人力资源全案-第12部分

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　　让入职活动更亲切　　　

　　请记住，新员工上岗引导活动常常是新员工进入公司后第一次正式体验有组织的活动。只有抱定这样的想法，你才能尽可能做好安排，确保新员工在这一天的所见所闻与当时你在招聘过程中向他们传递的印象一致。简单地说，每一个细节上都折射出企业在商业领域中的形象。你可能会通过各种不同的方式传递企业的信息——口头表达；文字信息，例如工作手册；或通过视听资料。每一种方式都有不同的作用。以下简要介绍每一种方式在传递何种信息时效果最优。　　　　　　　　　

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第66节：第9章步入正轨（4）　　　　　　　　　

　　口头信息：这种方式适合传递简单、显而易见的信息——午餐间和卫生间的位置，如何使用门禁，哪些区域适合吃午餐等。　　　

　　视听展示：这种方式最适合于营造感性的效果，例如，在宣传企业使命和目标时。　　　

　　书面文件：这种方式适合于所有内容较为复杂或法律强制规定的文件，例如，企业的平等就业机会政策，性骚扰政策，有关歧视行为的政策等。　　　

　　这三种方式是否结合使用，主要取决于你举办新员工上岗引导活动的频率以及每次新员工上岗引导参与的新员工的人数。你也不需要做过头。除非同时入职的新员工非常多，否则企业录像就足矣。或者是一份PPT文件或类似的演示文件。但是，无论你采用什么方式，都要确保新员工以书面方式了解到企业的关键政策和福利。（建议：如果你的企业把福利管理服务外包出去了，服务商通常会提供相关的小册子、表格等。）最后一条：在新员工踏进企业的大门之前将所有准备工作做好。　　　

　　安排新员工上岗引导日程　　　

　　要制定新员工上岗引导活动的日程安排，目的有三个：新员工看到精心安排的日间（或几日）计划后，会明白所要进行的日程，便放松神经，焦虑情绪得到缓解；计划表也能帮助你遵照计划逐一实行；计划表让新员工感到你对新员工上岗引导活动非常重视，而非“应付”了事。通过一份安排得井井有条、充满商务气息的日程计划，可以让新员工感受到企业在商务运行时的风格做派。日程计划不必做得很精美别致。在一张纸上写清楚即可。　　　

　　均匀排开时间　　　

　　一直以来，使新员工们都颇为不满的是，企业一股脑儿狂轰滥炸给他们灌输了太多的信息，让他们无法消化。因此，试着把活动分开来进行。将第一周的新员工上岗引导活动分成几部分进行，或将部分的新员工上岗引导活动挪到第二周或第三周，让新员工有时间吸收消化他们的所见所闻。这种方法还有一个好处，就是接下来所传达的信息对于新员工来说更加有意义，因为通过前几天与其他员工的共事，新员工积累了非常重要的经验。　　　

　　关于使用E？mail以及办公场所禁止使用违禁药品的政策的模板见CD光盘。　　　

　　对工作任务了然于心，设定具体工作目标　　　

　　利用第一周工作的某个时间，主管需要和新员工就他们的岗位职责和目标设定做一个深层次的讨论。而此刻HR经理的职责就是要确保这个会谈如期进行，并确保新员工的主管经理为此次会谈充分准备并意识到会谈的重要性。会谈结束后，新员工应当对企业对自己的期望值、自己的工作任务以及工作重心有个清楚的认识。在会谈中，主管和新员工互相交换意见，明确新员工当前岗位目标，最重要的是，双方共同将新员工具体的最终工作目标明确下来。以下是对于双方会谈的几点建议：　　　

　　告诉新员工本部门的工作是如何开展的，包括工作应该达到的质量标准。　　　

　　确保每一位员工人手一份职务说明书的复印件。　　　

　　对员工的职务说明书的具体内容一一进行重申，确保员工对其工作的性　　　

　　质、工作的重要性有充分的理解，及明确如何做才能同企业当前的目标有机结合。　　　

　　明确新员工绩效评估的指标。　　　

　　双方共同设定新员工的短期和长期目标。让新员工参与对其当前目标的设定可以激发他们的斗志，使他们更加为实现目标努力工作。目标不但应该包括具体的工作任务和目的，也要包括培训和开发计划。　　　

　　在接下来的30到60天里，为最终目标和当前目标实现的期限设定时间表。　　　

　　一日新员工上岗引导活动的日程安排模板　　　

　　以下的日程安排可用作一日新员工上岗引导活动的参考。请注意，每一场活动都要明确进行的场所以及主持人的姓名。在此，我要强调：这个日常安排只是一个基本的模板。如同我在本章的“均匀排开时间”部分所谈到的，你可以将新员工上岗引导活动分成几个部分分开进行。　　　

　　上午9∶00人力资源部的帕特丽夏（Patricia　Wele）主持的欢迎会。　　　　　　　　　

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第67节：第9章步入正轨（5）　　　　　　　　　

　　上午9∶15公司的董事长兼CEO　Ray　Joinus致欢迎词。124会议室。　　　

　　上午9∶45Joinus先生主持的茶歇。　　　

　　上午10∶00公司历程回顾。124会议室。人力资源部经理Bill　Smiley主持。　　　

　　上午10∶45公司的关键设施的参观介绍。Patricia　Wele主持。　　　

　　上午11∶15介绍公司的福利状况以及填写表格。124会议室。人力资源部员工负责。　　　

　　中午12∶00午餐。　　　

　　下午1∶00分发公司手册以及讲解公司的关键规定和政策。124会议室。Bill　Smiley主持。　　　

　　下午2∶15主管经理带领新员工参观办公室。　　　

　　下午3∶00保卫处：员工ID照相以及停车证办理。　　　

　　下午3∶30主管经理带领熟悉工作区域。　　　

　　第二周以后　　　

　　入职活动的关键部分是早期介入跟踪。你或者新员工的直线经理应该根据事先计划不同的时间点同新员工进行会谈沟通：入职后的两周、或入职后的一个月、或两个月、或根据每一位新员工工作的复杂程度和变动情况，利用其间合适的间隔来进行。通过这些机会，你同新员工对工作的进展情况进行沟通。他们对企业和自己本职工作的理解有多少？有没有什么尚未解决的问题？询问他们培训计划对于他们的工作是否起到作用。培训有帮助吗？培训是否能适时地解决问题？是否值得开展培训？新员工希望能获得怎样的经验？　　　

　　通过这些跟踪了解，你也可以听到新员工迄今为止对于入职活动的评价。（见本章“信息反馈：你的入职活动安排有效吗？”部分的内容。）　　　

　　制定清单　　　

　　为了确保你对新员工入职后的头90天内所有的安排细节都没有遗漏，制定一张清单，列明所有新员工必须知道的事情——他们需要参观的所有场所，他们需要填写的所有表格，以及所有他们应该认识的人。如果可能的话，把表设计成可以按时间和重要性进行检索的格式。新员工及其主管经理有责任完成所有的项目，并提交该清单。　　　

　　确保公司目标层层分解　　　

　　当今企业唯一不变的就是变化，变化是一切游戏的代名词。尽管新员工在入职之初就完成了目标设定，随着企业的发展，为了保证他们的本职工作跟得上企业的发展战略以及部门发展重心的变化，他们当前的工作目标也应阶段性地进行调整，以满足这种变化的需要。如果企业的综合发展方向已发生了改变，而员工的工作重心仍停留在从前，没有与企业的发展步调保持一致，将会产生适得其反的效果。你、直线经理以及员工需要根据高层管理团队所明确的企业发展愿景，自上而下层层分解目标，保证岗位目标与企业愿景保持高度一致。　　　

　　层层分解目标：个人目标与企业战略保持一致　　　

　　在那些最成功的企业里，员工们在制定目标时可不是在搭建空中楼阁。HR的主管要确保直线经理充分理解企业的战略目标，并已充分做好准备，帮助他们的员工制定个人的当前目标，以帮助企业战略目标的最终实现。这种方法有时叫做目标层层分解，使得高层管理团队的高瞻远瞩的战略逐步层层细分，就好像从高处奔流而下的流水一般，分解成企业内部各个级别的更为具体的目标。　　　

　　以一家食品公司为例，高层管理人员可能提出了新的发展方向，例如“更加贴近本地家庭的需要。”这种愿景被“层层分解”到组织内部各个部门的各个员工　　　

　　（续）　　　

　　的目标上，就会展现出不同的含义。对于产品开发部，工作重心会转移到如何开发出更多家庭装、老少皆宜的产品种类。对于市场部，就意味着研究本地家庭饮食取向上来。这种方式使得员工在制定自己的目标时，紧紧围绕主管经理的目标展开，经过“层层分解”，成为主管经理目标的一个个组成部分，继而成为公司战略目标的一个个组成部分。简单地说，目标分解就是让全公司的员工都“团结起来”。　　　

　　目标分解的核心目的是为了创造更好的绩效。当员工知道是用什么评估指标评定自己的绩效，以及自己的工作目标具体是什么的时候，他们就会更努力地工作。而当员工受到鼓励去完成一个更高的目标时，员工就会越发感到自身工作的意义和重要性，从而激发员工的士气和工作效率。　　　　　　　　　

虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇　　

第68节：第9章步入正轨（6）　　　　　　　　　

　　说到做到　　　

　　如果你在新员工上岗引导活动中强调过企业的价值观，以及企业所践行的最佳做法，那么就应该在新员工上岗引导活动结束后树立一些模范榜样，例如主管或导师的行为，以及通过内部沟通，例如员工内刊和企业的局域网，在接下来月复一月的工作中一一地这样做，以便让新员工真切地看到。要持续开展培训活动，通过培训将企业的价值观表达清楚，例如，尊重同事、高质量服务的承诺以及要做正确的事，而不是什么容易做什么，怎么方便怎么做，不要让这一承诺只停留在口头，要让它成为入职第一天所立的信誓，并且在日常的行为处事中充分体现出来。　　　

　　通过导师计划打下坚实基础　　　

　　为了帮助新员工顺利度过刚入职的头几个月，有种做法叫做导师计划，如今这项计划已越来越普遍。通过给新员工安排合适的导师——那些指导新员工上岗、具有丰富经验的老员工——从而使新员工获得颇有价值的、实际的经验和技能，这些经验和技能是他们在课堂上和车间里很难学到的。　　　

　　这种导师关系对于新员工入职活动非常关键，这种关系不仅在新员工刚刚进入企业时帮助他们度过前期的适应阶段，并会延续到日后的工作中。这种关系也大大推动了入职活动的其他环节的进行，帮助填补那些即使是最周密计划也难免有一疏的空隙。毕竟新员工在入职期间需要了解的知识太多，即使你采取多种方式帮助他们适应企业的文化，还是不可避免会有一些内容需要做深入的解释。而一个导师带一个新员工，双方可以探讨一些“非正式”的话题，这种做法是在一般的上下级关系或新员工同其直属主管之间所达不到的。　　　

　　这种一帮一的导师计划使得新员工能够迅速融入企业文化，成为企业大家庭中的一员，积极地为企业的发展做贡献。导师能告诉新员工入门的技巧，为他们指点迷津，将新员工介绍给其他办公区域的成员，并且充当咨询人，新员工的思想、主意和顾虑在这里都能找到回声。良好的师徒关系还能够孕育一种文化，向新员工展示一种开放式办公环境，在这种积极的氛围中，人们经常互通知识上的有无，产生思想上的共鸣，共同致力于创建一个成功的企业。　　　

　　但是，请你谨记，导师计划不是单行线。并非只有新员工收益，充当导师角色的人也同样受益匪浅。例如，在扮演导师角色的过程中，即使是一位长期以来一贯表现卓越的员工也能将自身的管理水平更上一层楼。而且，新员工常常能迸发出新鲜活跃的思维，反过来会影响那些资深的老员工。　　　

　　而在招聘和人才保留方面，导师计划同时也是很有价值的工具。在许多候选人的眼里，评判一家企业是否是自己理想的雇主，企业是否开展正规的导师计划是一个重要的砝码。企业开展导师计划，说明该企业专注于全体员工的专业化的发展，对于候选人来说极具诱惑。　　　

　　导师不同于主管。导师一般不会监督员工日常的工作表现。导师最重要的职能是在新员工刚刚进入企业大门的初期为新员工提供额外的支持，帮助新员工顺利度过适应期（而且，这种师徒关系常常能长久地保持下去）。　　　

　　有时候，你还会听到另外一个代替导师计划的术语，教练计划。在HR领域，这二者之间的意思虽不同，但有关联。一般说来，教练计划往往更侧重于情境方面的指导，可以是新员工和新员工之间，也可以是培训师和新员工之间。教练，可以是来源于企业内部，也可以是从企业外部聘请的，帮助新员工在某一特定的领域中取得进步。而导师计划一般意味着一种更长期的关系，经常发生在一名企业高级主管或经验丰富的经理与缺乏经验的员工之间，这些高级主管和经理对企业的整体构架、政策和文化有深刻的理解。导师计划通常是一种一对一的帮助关系。　　　

　　要想使导师计划实现更好的效果，关键在于导师的选择，要选择那些脾气适合这种指导工作的导师。导师不一定是企业的高级经理。但是，他们在性格上应该有耐心，乐于助人，喜欢倾听他人的想法，愿意与他人共享知识。　　　　　　　　　

◇欢◇迎◇访◇问◇。◇　　

第69节：第9章步入正轨（7）　　　　　　　　　

　　关于如何在企业内部发现这些适合导师角色的最佳人选，以下几点建议供你参考：　　　

　　寻求推荐。请你的经理们从他们的员工中推荐出在性格上较适合当导师的人选。无论经理们推荐了哪些员工，确保这些员工在时间上可以满足导师的工作要求。　　　

　　寻找共性。寻找那些与新员工有共性的导师，同一个学校毕业的，爱好相同，曾在某个特定行业有过工作经历等，为新员工和导师营造和睦关系打下基础。　　　

　　选择好榜样。选择那些你希望新员工效仿的对象——灵活敏捷、富有创造力、充满激情。　　　

　　提供培训。如果你所选择的导师人选是第一次担当这个角色，这些员工需要了解你对他们的要求是什么，以及他们能达到的水平。要明确他们工作的分界线，既要以自身丰富的经验和对企业的深刻理解帮助新员工有效地解决问题，同时又不能事无巨细，随时“紧跟”在新员工身旁，让新员工没有伸展的空间，感到窒息。　　　

　　如果导师和新员工之间明显不合拍，要迅速而巧妙地尽快结束这种一带一的关系。在没有全面掌握情况以前，不要过早下结论，试着找找问题的根源。也许是导师发现了一些你在招聘过程中本应发现而没有发现的问题。抑或是新员工感觉导师不像导师，更像是个老板——下命令——而不是帮助他们解决问题的、体贴的咨询对象。好的导师知道，在很多情况下，倾听应多于说教。　　　

　　信息反馈：你的入职活动安排有效吗？　　　

　　关于入职活动的效果，你需要收集反馈意见，你可以采用调查或者会议的方式进行收集，以便改进工作质量，为更好地开展以后的入职活动做好准备。下面列举一些收集反馈意见的基本问题，你在新员工前期的新员工上岗引导活动结束后即可进行：　　　

　　在前期的新员工上岗引导活动中，哪些项目对你最有帮助？　　　

　　哪些项目对你毫无用处？　　　

　　在未来的活动中应包含哪些信息？　　　

　　新员工上岗引导活动与你的实际工作关联程度如何？　　　

　　当然，在你收到这些最初的反馈意见后，等一等再开始你的改进工作。我建议你在新员工入职几个月后再收集他们的评估意见。当新员工正式成为企业的一员并开始工作一段时间后，他们就会对如何帮助他们适应企业的做法方面有了更深刻的理解，哪些做法是有效的，哪些用处不大——并且可能对你的入职安排提出改进意见。　　　

　　下面几个问题，你可以在员工开始工作几个月后询问他们：　　　

　　当你刚刚开始工作，你最希望了解哪些事？　　　

　　在你开始工作的头一个月，这些事情和顾虑是否都一一解决了？　　　

　　你是否有充足的时间去调整自己适应企业？　　　

　　当你有疑问时，其他员工的解答是否对你有帮助？　　　

　　你拿到的印刷资料对你是否有用？这些介绍资料在什么方面还有待改进？　　　

　　最后一个关键的问题：通过入职头几天的情况熟悉，你所了解到的本职工作和企业是怎样的？　　　

　　政策和制度手册：你当然需要一套　　　

　　即使你的企业员工数量很少，你也要将企业的政策和制度通过文件方式记载下来，并加以妥善管理。你可以用印刷的方式，或在企业局域网上辟出一块区域，采用密码保护的方式记录有关企业的基本信息，无论现在你为这些花多大努力，都能为你未来的工作节省时间，减少痛苦。　　　

　　关于如何制定一套制度手册，参考以下建议：　　　

　　将公司的政策和某个具体的工作制度区别开来。你在制定员工手册时，将适用于全体员工的公司政策（正常工作时间、工资、休假等）与各个员工如何具体开展某项工作的制度明确地区分开来。要让政策和制度单独记录。也许你发现，你有必要出台一套专门的文件，包含适用全公司的政策和制度，以及各种手册——如果你需要加做这一步——针对各项具体工作的政策。　　　

　　简单明了。你不需要把员工手册制作成文学著作，但是，你起码要表述得清楚准确、言简意赅。使用平实的语言描述，避免使用过于正式、打官腔的措辞用语。你也可以考虑聘请一位专业的作家为你的最终草稿进行润色加工。　　　　　　　　　

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第70节：第9章步入正轨（8）　　　　　　　　　

　　切记文件的合法性。这里有些危言耸听的消息：所有你在企业政策或制度中记录的内容将自动变成法律上的文件，并可能为某些人所利用，控告你不正当解雇。在过去的十年里，发生过多起这样的案例，在法庭上，被解雇的员工或证明他们是根据企业公布的制度中的相关规定进行起诉的，或证明企业的确没有按照其相关规定执行，最终他们获得大量的索赔。一切要稳重行事，切不可冒险。在你公布手册前，请一位就业法律方面的专家审核一下。　　　

　　控制分发数量。所有收到手册的员工都必须在一份文件上签字，确认自己收到该手册，并且理解了手册的内容。将员工签字的文件归入员工个人文档中进行保管。一旦遇到一些涉及惩罚程序或法律案件，你会用得着。而企业的手册也不应该流传到企业外部——在这方面，手册内需要做明确的规定。有些企业会要求员工在离职前交回自己的手册。你也可以考虑这种做法，并把它写进公司的政策中，而当你的手册中包含大量运行制度的细节，包括商业秘密或机密信息或只有公司内部人员才了解的专有信息时，尤其应当如此。　　　

　　注重手册的外观　　　

　　你不需要将政策和制度手册制作成一个视觉上的盛宴，但是你起码要让手册的版面设计看上去很吸引人，而不会打消员工的积极性，并要能够让他们方便地阅读理解，而不是感觉使用困难。如果你的员工当中有人曾经从事过平面设计，让这名员工设计一个基本的模板。你并不需要一套很昂贵的图形设计包：你可以通过一个先进的文字处理软件，或是office软件中所带的图形设计软件来实现。以下是一些有关版面设计的建议，供你参考：　　　

　　要保持一致性。在手册的全篇使用相同的图案和字体。最常用的字体有Times、New　Century　Schoolbook和Bookman。你用的字体种类越少，手册看上去效果越好。　　　

　　用符号，而不用段落。清楚地列出重要的观点，就像我现在这样。　　　

　　避免使用小号字体。小号字体（所有小于字号10的字体）阅读起来很费劲。与其让眼睛疲劳，不如多增加几页纸。　　　

　　用图形吸引眼球。就算你雇不起一名艺术家，你还是可以在许多通用的软件包、网络上、光盘中找到大量廉价的免费的剪贴画。　　　

　　手册内容　　　

　　大多数的政策和制度是按照相同的格式编写的。不同企业的不同之处在于具体的内容有区别。　　　

　　在CD光盘中你可以找到一个员工手册的模板，以及一份员工手册和随意雇用身份确认书。　　　

　　在通用的政策和制度手册中包含下列目录：　　　

　　CEO的欢迎词　　　

　　EEO政策规定（包括性别和其他种类歧视的规定）　　　

　　公司历史和概述　　　

　　随意雇用（如果适用）　　　

　　企业使命和价值　　　

　　企业基本的规定，例如工作时间、职业道德、关于吸烟、着装规定、病假等　　　

　　绩效评估程序　　　

　　惩罚程序（你必须找一位律师帮助你审核这部分内容）　　　

　　卫生、安全和安保条例和制度，包括火灾逃生图　　　

　　福利、养老金和递延收益计划　　　

　　停车和交通信息，包括地图　　　

　　除英语之外的其他语言？　　　

　　如今的办公环境是多元化、多语言的，你可能需要将你的手册制作成多语种的，而不仅仅是英语。这种做法当然很好，对于你那些把英语当作第二语言的员工们，更是如此。但是，你需要注意的是：对于手册的翻译工作，你需要找一位职业翻译，而不是从员工中找个高中时期曾学过语言课的就行了。毕竟，手册是一种法律文件。　　　

　　稳重行事　　　

　　你的手册用处多多，但是，无论如何，你要确保手册不能做以下任何事：　　　

　　许下的承诺你无法兑现。　　　

　　公布的制度你无法执行或实施。　　　

　　所包含的内容会被人理解为歧视。　　　

　　只说“因正当理由终止”，而并未具体明确正当理由是什么。　　　

　　最后一条建议：一定要写上一条免责条款，强调手册旨在向员工提供综合的信息，任何人都不能把手册理解为有约束力的劳动合同。　　　

　　CD光盘中的表单　　　

　　入职清单　　　

　　E？mail政策　　　

　　无毒品办公场所政策　　　

　　员工手册目录　　　

　　员工手册和随意雇用身份确认书　　　

　　第三部分留住人才：对所有企业都至关重要　　　

　　第五次浪潮里奇？坦南特作　　　

　　图　　　

　　“虽然薪水不算高，但是，你上哪能找到个伴你到寿终正寝的退休计划呢？”　　　

　　本部分提要　　　

　　当你终于招到最佳的员工（见第二部分），你需要采取措施留住这些人才。第三部分的内容重要介绍一些工具，帮助你留住企业内部各个层面的人才。　　　　　　　　　

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第71节：第10章确保有效的薪酬结构（1）　　　　　　　　　

　　第10章　　　

　　确保有效的薪酬结构　　　

　　本章提要　　　

　　？理解薪酬和福利的含义　　　

　　？构建薪酬体系　　　

　　？理解豁免和非豁免的法律内涵　　　

　　？有效地使用加薪、奖金及激励　　　

　　企业的薪酬体系是业务不断发展的主要驱动因素之一。如果你的企业同大多数企业一样，那么，工资就是一项既昂贵又需要不断地维持的驱动因素——甚至可能是你排在头号的支出。　　　

　　但是，工资不仅仅是一项支出。你付给员工多少工资，以及你根据哪些指标建立薪级、确定加薪奖励、奖金以及激励，将会对工作团队的劳动力质量产生深远影响。你的薪酬支付体系对于能否吸引人才、保留人才，使人才充分发挥生产力，成为企业可以依赖的对象，具有关键意义。　　　

　　以下所呈现的内容是我尽可能准确、全面地收集到的资料，是有法律根据的。通过与享有盛誉的美国美迈斯律师事务所（O？Melveny　&　Myers　LLP）的合作，我收集到这些资料。但是，你在作这方面决策时，还是应该咨询你的律师获取明智的忠告。他能够帮助你制定政策并搭建薪酬结构，使你摆脱法律的困扰。　　　

　　界定你的角色　　　

　　你的目标不是要去了解有关员工薪酬的所有方面。但是，由于你的角色是管理企业的HR，你的确需要对这一关键领域的动态保持高度清醒。尽管许多传统的做法——例如，随着工作时间的增加自动加薪——被一系列其他的措施所替代而逐步引退，如何构建一个薪酬体系仍面临一些基本的挑战。　　　

　　那么，在构建企业的薪酬方案时，你的角色到底是什么？一般说来，如果你不是企业的所有者，你不会去决定到底每位员工应该拿多少工资。其实，你的角色是提醒企业的高层管理者，在构建薪酬体系时可以运用许多手段和措施。你的职责是确保企业的薪酬和福利制度极具竞争力，帮助你留住企业的拔尖人才，以防他们被那些声称能提供比你们企业更好的薪酬包而掠跑。　　　

　　当你在构建整体薪酬包时，你需要把握两个方面：既要保持前后一致性，又要灵活机动。这两个方面听上去好像相互矛盾，但在实际工作中，他们的确可以相互结合，同时进行。　　　

　　前后一致意味着你的整体薪酬方案和结构合乎情理，适用于所有人，因此，你不会因为无意间的漏洞给员工造成有所偏袒或做法变幻无常的印象，引发员工的不满。灵活机动意味着你尽最大可能——在情理范围之内——满足员工个人的需要以及全体员工的愿望。　　　

　　理想的结果是二者之间的完美结合，从而形成企业的工资和薪金结构，不但向员工提供公平合理的薪酬待遇，而且同时考虑企业所面临的劳动力市场的现状。　　　

　　第10章确保有效的薪酬结构第三部分留住人才：对所有企业都至关重要薪酬和福利：都不是容易事