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公司不教,但你要懂的人事管理-第5部分
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程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。
3。、业务划分法
业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划人一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如X X机场监理部、X X高速公路建设管理部等。
按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。
这种划分方法往往是一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等。
4。、区域划分法
区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。按区域划分法有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作。
因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。，这种方法是在组织的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。
有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法，如全国粮食储备库建设项目，有关单位就设立了不同区域的管理部门。
需要注意的是，实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。例如，有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等。
5。、职能划分法
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的基本职能。细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效地管理时，才需要建立派生的职能部门。
按职能划分部门的优点在于，遵循了分工和专业化的原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上级主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视眼”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。
产品划分法
产品划分法是按产品或产品系列来组织业务活动和划分部门。
这种方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。同时，它还使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，这就加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
6、顾客划分法
顾客划分法是按顾客或服务对象划分是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门方法。它根据顾客或服务对象的需要，在分类的基础上来划分各个部门，如高校中的研究生部、函授部。
这种方法最大的优点就是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
7、 人数划分法
单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方法，如军队中的师、团、营、连。
这种方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐步被淘汰的趋势。但是在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。
8、设备划分法
设备划分法是一种划分部门的基本方法，常常和其他划分方法结合起来使用，如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室，以及企业的信息处理中心。
这种方法的优点在于能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维护、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。
9、 时间划分法
时间划分法多见于组织的基层，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如按照早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可能是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。
这种方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高，除此之外，没有什么别的问题。
【地区划分法】
对于在地区上分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在组织的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
10、【贡献分析法】
部门对组织的贡献不同，就意味着部门业务活动的性质、地位、作用、技能和价值观等等存在差异，这些差异正是划分部门的客观基础。
彼得？德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四类：
1）、提供成果的活动。提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的、可衡量成果的各种活动，包括三种：
A、（1）直接提供收益的活动，如销售、创新、财务等；
B、（2）为成果作出贡献的活动。是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动，如产品制造、物资供应、人员训练等；
C、（3）信息活动。其成果能够被衡量，或至少被评价，不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。
2）、支援性活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他部门接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果，如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等；
3）、后勤服务活动。这类活动自己中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化。后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任；
4）、高层管理活动。其性质与以上各类活动都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大的影响。
对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确地规定它们在组织中的地位和配置，从而合理地设置部门。
一是凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个部门（或子系统）中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理；二是
（2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待、水平排列，更不能颠倒位置。
11、【工作负荷分析法】
为了防止机构臃肿，人浮于事，要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。调整的原则是：
（1）凡是工作负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或者减少人员，务必使其达到负荷饱满；
（2）若只作局部调整不可能达到满负荷时，在不与效率原则发生根本冲突的条件下，负荷不足的部门可以合并，而超负荷的部门则可以一分为二；
（3）人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要在部门里凑合。
进行工作负荷分析时，要把归属于该部门的所有业务活动摆出来，以“人日”为单位（1人1天工作8小时），计算出客观需要的工作量，并给予一定的宽裕度，如2——5％，然后与该部门能够提供的“人日”相比较，根据差距的大小，按照上述原则对业务活动的组合进行调整。
12、【关系分析法】
对业务活动做关系分析，就是要具体地分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一道工作，他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合；反之，又要求哪些人员对自己的工作提供什么服务与配合。识别出这些情况之后，把该项业务活动放在适当部门的基本原则有二：
（1）要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；
（2）该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献。
有鉴于此，某项业务活动所归属的适当部门：
（1）首先就应该是该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的往来十分密切的部门。这样，他与其他部门之间的关系数目才能相对地少，从而达到简化关系的目的；
（2）其次，该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系，这样，它才能发挥应有的积极作用，达到取得更大的成功与贡献的要求。
例如，对于计划工作，如果依照技能类似性的标准，就需要成立有各种计划人员在其中共同工作的计划部门，但是实际上，没有一家企业是这样做的，而是把经营计划、生产计划、销售计划等等不同的计划工作分别归属到决策部门、生产制造部门和销售部门中去。
如何根据职能来划分部门？
职能主要分为核心职能、专业职能、管理职能、一般职能四种，每个企业的部门划分有所不同，但都是根据管理上职能分工不同的需要而设立的，由此设立的部门也相应产生了各个部门中的职位。
职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。根据是否具有行政指挥权，职能部门可分为两种类型，一种是直线职能制，即职能部门具有向下级单位下达工作任务或工作指令的权力，比较典型的是政府的组成部门，如发改委、物价局等。第二种是职能参谋制，即职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要经过共同主管同意方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。大多数企业的职能部门均属于第二种情况，如企业中的人力资源部、企业发展部、总经理办公室等。
职能主要分为以下四种：
1。、 核心职能（Core petency）
可以让公司产生创新的产品与延伸市场占有率、能够为公司的客户创造利益，创造竞争优势，同时也可塑造出企业文化及价值观。
2。、 专业职能（Functional petency）
指的是和工作内容及目标直接相关，能够有效达成工作目标所必须具备的特定职务能力。
3。、 管理职能（Managerial petency）
是指主管这样的特定职务或角色，例如：基层主管、中阶主管或高阶经理人等，所需具备的工作相关特定职务能力。
4。、 一般职能（General petency）
企业里的一般行政、幕僚人员所应该具备的才能，也就是从事这类工作必要的特性，（通常是指知识或基本的技巧，如阅读、书写能力、计算机操作技巧等）。
而在104教育网的职务进修专区所提及的工作职能，主要是探讨各类职务所需要的“「核心职能”」（Core petency）。期望能够藉由不同的面向提供更多元的参考，帮助还在找方向的网友检视自己并了解胜任每个职务都有其独特的“「核心职能”」要求，进一步找到自己能够充分发挥的领域，做个快乐工作人。
如果一个企业的最高领导者是一个万能的领导者的话，那么并不会存在部门的划分，更不会产生各个职位。因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无须借助于他人的帮助。
但现实世界的管理者做不到这一点，因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为管理幅度，或者称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于管理幅度的存在，当企业规模扩大到一定程度时，就自然产生了部门划分的需要，并由此产生了各个职位管理层次和授权问题。
所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时企业就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托其他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了企业的部门等级制或层次性职位管理结构。
每个企业的部门划分有所不同，但都是根据管理上职能分工不同的需要而设立的，由此设立的部门也相应产生了各个部门中的职位。
怎样根据生产过程来划分部门？
不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。当然，过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。
对影响生产质量的主要因素或环节实施控制，使生产过程、产品质量处于受控状态，确保生产出合格的产品。由生产管理人员组织作业人员，按产品技术文件、工艺文件以及其它规定的要求，将原材料、半成品加工成产品的过程。
一、生产部
1、生产部主管、
a）策划并确定生产资源，组织、协调、指导生产部门人员照章生产；
b）协调部门内部以及与其它部门的关系，确保生产计划能保质保量完成。
工段长
a）按计划与有关技术文件组织生产；
a）指导、控制部门内生产活动，协调部门内部关系以及与他部门的关系；
b）工装、仪器设备的日常维护管理；
b）重点关注作业质量改善，及时反馈生产过程中的问题到相关部门，并协助处理；跟进物料上线使用情况并处理制程反馈物料问题。
4生产计划
a）按照市场预测、销售订单及生产能力情况，做出主生产计划。
b）半成品和成品的管理，原材料的的进、出管理以及库存的分析和控制。
4。2二、 技术工程部
c）协助生产流程安排，进行必要的现场操作指导和过程质量控制；
d）编制生产质量标准和工艺指导文件；
e）现场工艺管理，分析、解决生产过程中的质量问题；。
f）按规定对生产物料、半成品、成品实施检验或试验，对验证和确认的产品质量负责；
g）负责不合格品的处理、质量稽核及其质量状况统计分析；
h）制定标准工时、标准工序及工艺路线，推进工业工程；
i）负责检验、测量和试验设备的校验、维修和控制；。
j）设备、生产线、生产能力及电力容量的规划，制造技术的研究、引进；
k）生产设备的安装、场地规划及定置、维护、改进等。
三、4．3 采购部
a）参与并执行采购计划，对采购元器件的及时性、配套率和质量负责。
下面一个案例就是根据生产过程进行部门划分的。位于纽约州北部的雷诺兹金属公司（Reynolds Metals）铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝 试管生产过程中， 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：一是（1）负责核查工作的机动车辆分部；二是（2）负责办理驾照具体工作的驾照部；三是（3）负责收费的财务部。
制造企业通常包括制造部、技术部、管理部及生产车间。
各部门的职责：
制造部负责基础设施的管理、生产环境的控制、生产计划的下达、生产过程的控制、产品和状态标识的控制、产品防护等；
技术部负责产品的设计开发、计量器具的管理；
管理部负责文件记录的控制，人员的控制、内审、数据分析等工作。
董事会职责是什么？
董事会设董事会秘书、董事会秘书室、审核委员会、发展战略及投资委员会、人力资源及薪酬委员会等机构，每个机构都有自己相应的职责。
1．一、董事会的职责：
1、召集股东大会，并向股东大会汇报董事会工作；
2。负责执行股东大会各项决议及监督企业管理层日常经营活动；
3。负责审议企业管理层提交的各项经营计划、发展规划、投资方案等文件；
4。负责拟订企业形式的调整、分立、变革、合并及设立分支机构等方案；
5。决定企业内部管理机构的设置及组织高层管理人员的聘任和解聘，并决定薪酬等事项。
二、董事会的权力
1。有企业内部日常经营决策的权力；
2。有对企业业务执行情况的监督权；
3。有对外代表企业的权力；
4。有对各项经营计划、规划的审批权；
5。有对高级管理人员的任免权。
三、董事会组织结构：
董事会设董事会秘书、董事会秘书室、审核委员会、 发展战略及投资委员会、人力资源及薪酬委员会等机构。
1、董事会秘书
董事会秘书的主要职责是：
持续向董事提供、提醒并确保其了解境内外证券监管机构有关公司运作的法规、政策及要求；
协助董事在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规定；
负责董事会、股东大会有关文件的准备工作，保证会议的召开、决策符合法定程序；
负责组织准备和及时递交证券监管部门所要求的文件、资料，负责接受证券监管部门下达的有关任务并组织完成；
负责组织信息披露，协调信息披露中的对外关系，并保证信息披露的及时性、相关性；
负责管理和保存公司股东名册及有关资料，负责处理股证事务；
参与公司在证券市场融资及项目投资等有关事宜；
负责管理董事会秘书室的日常工作；
负责董事间的沟通及协调，向董事报告公司的重大情况，解答董事提出的相关问题；
负责与境内外证券监管机构的联系；
负责协调并接访境内外基金经理、证券公司及分析员、商业性传媒机构等。
公司秘书可由一名或两名自然人共同出任。在二人共任的情况下，公司秘书的职务应由二人共同分担；但任何一人皆有权独自行使公司秘书的所有权力。
董事会秘书室
董事会秘书室是董事会的日常办事机构，其主要职责是：
按照董事会和董事长的要求办理董事会日常行政事务，协调董事会内组织机构之间的工作；
负责董事会有关文件及函件的准备，按规定提交董事会讨论的各类议案；
筹备董事会会议、股东大会，准备会议文件，负责会议记录，主动跟踪有关决议的执行情况；
负责公司中期和年度报告的起草、修改及印发分送事宜；
协调和组织公司对外信息披露事宜，建立健全有关信息披露的制度，参加公司所有涉及信息披露的有关会议，及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料；
根据董事会要求，参加董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的意见和建议；
积极主动与公司经营层、证券监管机构、中介机构及传媒沟通，及时提供公司相关情况给董事会、监事会参阅；
负责协调组织市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及传媒的联系，增强公司知名度和透明度；
管理公司股权及董事会的文件档案，保存公司股东名册资料、董事名册、主要股东持股量和董事股份的记录资料；
完成董事交办的其他事项。
3、审核委员会
审核委员会的主要任务是就公司的经济运行和财务活动、财务政策、财务工作程序、内部监控、外部审计、内部审计、财务信息报告和财务数据真实准确性等方面提供独立及客观的审核，协助董事会履行其相关职责。
审核委员会由三至五名董事组成，其中至少有半数以上的成员为独立非执行董事，设主席一名，由独立非执行董事担任。委员会秘书由董事会秘书兼任。
审核委员会成员应熟悉公司的业务特点和经营运作方式，具有较强的财务知识，拥有丰富的商务经验和具有企业管理等方面的技能。审核委员会内至少有一名成员专长于财务事项。
审核委员会成员的任期为三年，当有关委员卸任后，其均有资格再度被委任为该委员会成员。
审核委员会的主要职责是协助董事会检讨公司的财务报告程序内部监控措施是否充分有效，确定主要经营风险是否得以控制或妥善处理，具体包括：
该委员会需协调本公司之董事、外聘审计师、内部审计师及其他有关报告本公司财务状况之雇员之间的工作，该委员会并需向董事会提供其独立意见，以至达到本公司之外聘审计师及内部审计师之标准；。
董事会可委任该委员会调查其职权范围内的活动，并可获授权向本公司任何雇员索取其所需的任何资料，而所有雇员已接获指示对该委员会的任何要求予以合作；。
董事会授权该委员会可听取外界的法律或其他独立专业意见；如该委员会认为需要，可邀请本公司外聘审计师或内部审计师出席该委员会会议；每年该委员会在本公司执行董事不列席情况下与本公司外聘审计师举行会议；。
考虑外聘审计师的任命、审计费及任何有关辞任或解除委任的事宜；。
在审计程序开始前与外聘审计师讨论审计的性质、范围及影响对审计年报之因素；。
就外聘审计师其独立之非审计工作表现作出检讨。
在未提交董事会前，先审阅半年度及全年度财务报表，尤其应集中审阅下列各方面：
会计政策及会计实务的任何转变；
需要运用判断的各主要范畴；
审核帐目后须作出重大调整；
持续经营的假设；
与会计专业标准的符合程度，及；及
与证券交易所的规则及有法律规定的符合程度；。
讨论在期中及期末帐目审核后提出的问题及起存疑之处，以及审计师希望讨论的事项；。
审阅外聘审计师发出的查核情况说明书及公司管理人员的回应；。
在提交予董事会签署前，审阅公司就内部监控系统作出的声明（如年报内刊有此等声明）；。
审阅内部审核计划，确保内部审计师与外聘审计师互相协调，以及确定内部审核部门取得足够的资源，并在公司内享有适当的地位；。
查核本公司管理人员就对外聘审计师表现的回应；。
查核本公司管理人员与外聘审核师是否就制订年报时有任何争拗；。
向董事会讨论其本身职责之改善；。
向董事会提出任何有关该委员会之职责作出意见；。
考虑内部调查的主要发现及管理人员的回应；。
考虑董事会设定的其他事项。
审核委员会每年至少召开二次会议，应分别于董事会通过中期业绩报告前、年度审计工作结束后召开；如本公司外聘审计师的代表认为有需要，可要求召开特别会议。
审核委员会可以根据所讨论事项的需要，邀请其他董事、内审机构、财务部门、独立审计师等相关部门和人员列席审核委员会会议。
4、发展战略及投资委员会
发展战略及投资委员会（“战略委员会”）的主要任务是负责确定公司的战略发展方向，制订公司的战略规划，监控战略的执行，适时调整公司战略和管治构架。组织审核公司拟投资的项目，为董事会决策提供建议。
战略委员会由五名董事组成，成员内应包括董事长、其他在公司内任职的董事以及独立董事至少各一名，董事长任委员会主席，委员会秘书由董事会秘书兼任。
战略委员会成员应充分掌握公司业务发展和经营运作特点，具有较强的市场敏锐感和综合判断能力，了解国家宏观经济政策走向及国内外经济发展趋势。
战略委员会的职责是：
提出公司战略发展的构想，组织审查、检讨公司的战略发展方向，审计公司的战略规划，适时提出战略调整计划；
审议公司的中长期发展战略和目标，监控战略的执行；
制定公司的战略评价标准、战略评价程序及评价周期；
确保公司收集和提供战略信息资料的连续性、完整性；
审议重大兼并、收购政策和转让公司及附属公司产权的方案；审议重大收购或兼并其他企业的方案；
审查公司拟投资项目的立项建议或可行性报告，提出预审意见；
向总经理提出项目投资管理的建议；
审查总经理提交的投资项目进度报告；
审查已完成投资的项目的后评价报告。
战略委员会可以根据所讨论事项的需要，邀请其他董事、高级管理人员、业务部门经理等相关人员列席战略委员会会议。
5、人力资源及薪酬委员会
人力资源及薪酬委员会（“人力委员会”）的主要任务是负责公司董事、总经理及其他高�
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