公司不教,但你要懂的人事管理-第4部分

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十、效率原则

企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的　。

十一、对象专业化原则

对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等，；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。

十二、职能专业化原则

组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等，；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。

十三、管理层级原则

管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少，；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。

十四、系统运作原则

组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调，；充分考虑交叉业务活动的统一协调，；过程管理的整体性。

集权和分权有些什么特点？

集权制与分权制集权和分权主要是一个相对的概念，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。

企业组织是一个权力与义务的结合体，其中权力方面主要包括战略决策权、人力支配权、薪资分配权、财务支配权、技术知情权、管理的监督和建议权等，权力的不同配置直接影响组织的运作效果。决定企业成败的因素是多方面的，其中组织运作中的权力配置，在企业的发展中起到非常重要的作用。企业要保持组织的有效运作，就应把握好集权与分权的“度”。

如果企业的决定权大部分集中在上层则是集权，集权可确保政策的统一和执行的高效，有利于资源的有效利用，但过分集权则可能降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力。如果决定权根据职务上的需要分至各阶层则是分权，分权有利于对市场变化做出迅速的反应，有利于下层管理人员积极性的提高和能力的培养，但过分分权或分权不当即可能形成注重短期成效而忽视组织机构的长期目标，阻碍技术和管理创新的采用，并导致部门割据甚至失去控制，“三株”集团就因对基层单位失去控制而没落，“猴王”集团因“集而不团”使企业资源分散而破产。因此，集权与分权不是一个简单的问题，但又是任何企业必须面对和解决的问题。

集权的目的在于保证企业的统一指挥，分权的目的在于通过分散责任调动下级的积极性和发挥下级的创造力。两者既相互矛盾，又相互促进。应当根据工作性质、企业规模、生产技术特征和企业领导人的管理水平等方面的情况，处理好两者之间的关系。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。

一、评价分权程度的标志主要有四个：

1、决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高；

2、决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；

3、决策重要性。决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。

4、对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。

二、分权制的影响因素：

组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

决定企业成败的因素是多方面的，其中组织运作中的权力配置，在企业的发展中起到非常重要的作用。企业要保持组织的有效运作，就应把握好集权与分权的“度”。

企业组织是一个权力与义务的结合体，其中权力方面主要包括战略决策权、人力支配权、薪资分配权、财务支配权、技术知情权、管理的监督和建议权等，权力的不同配置直接影响组织的运作效果。如果企业的决定权大部分集中在上层则是集权，集权可确保政策的统一和执行的高效，有利于资源的有效利用，但过分集权则可能降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力。如果决定权根据职务上的需要分至各阶层则是分权，分权有利于对市场变化做出迅速的反应，有利于下层管理人员积极性的提高和能力的培养，但过分分权或分权不当即可能形成注重短期成效而忽视组织机构的长期目标，阻碍技术和管理创新的采用，并导致部门割据甚至失去控制，“三株”集团就因对基层单位失去控制而没落，“猴王”集团因“集而不团”使企业资源分散而破产。因此，集权与分权不是一个简单的问题，但又是任何企业必须面对和解决的问题。

企业到底该集权还是分权？以集团企业为例，主要取决于企业的经营环境、行业特点和管理水平等因素。

从经营环境和条件讲，如果外部环境好，企业规模庞大、主要成员企业分布分散，则集中决策代价高、速度缓慢并易失误，应朝事业部制的分权组织发展，实行政策制定与具体经营管理相分离、分散执行与整体协调相结合，集团总部在不违背经营原则的前提下，可给予事业部高度自主权；但在外部环境趋向恶劣、内部资源匮乏、竞争激烈要求反映速度提高时，则应实行收缩策略，采取集权扁平组织，并在必要时应剥离辅业，使经营管理全过程充分受控而又保持高效率，从而集中人力、物力和财力渡过难关。

从行业特点讲，如果企业经营的是高新技术产业，且涉足范围广，若采取中央集权管理，就很难面面俱到，采取分权则有利于“做好专精，灵活打仗”，如宏基集团涉足电脑、电信、通信等多元领域，组织上也从有限分权的主从架构发展到极度分权的联网组织架构；反之，传统产业的市场相对稳定，生产连续性强，生产指挥控制就要求集中统一，如合塑集团就以中央式集权管理而著称，其总部有1300多人，承担着企业战略制定、资金调度、人力资源控制、产销计划、原材料采购及计划的检核跟催等，各子公司则专注于集团决策的执行。

从管理水平来讲，如果企业管理基础工作扎实，业务标准规范，控制系统健全而有力，员工素质普遍较高，则适当的分权可使高层管理人员集中精力考虑重大决策；如果企业管理不规范，分权有可能加剧各下属单位权力和利益冲突，高层管理人员必然陷于日常的协调处理。此外就功能来说，行政、财务等领域，应集权多于分权，业务和技术等领域，应分权多于集权。

总之，很难找到适合不同企业的权力管理模式，集权与分权，孰轻孰重？应根据环境和条件的变化动态调整，适时找出集权与分权的结合点，并处理好权力与企业文化（激励、监督等机制）的关系，真正做到“集权有道、分权有序，授权有章，用权有度”，从而充分调动每个成员单位的积极性，最终实现企业的战略目标。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。

评价分权程度的标志主要有四个：

1。决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高；

2。决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；

3。决策重要性，决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。

4。对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。

分权制的影响因素：组织的规模、、活动的分散性、　培训管理人员的需要

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

企业管理中集权制与分权制的利弊分析

1。　集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率，主要优势在于：（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一（1）是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；　（2）二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；　（3）三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2。　分权制。

完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。

然而其缺点也是显而易见的：（1）十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。（2）使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

四二、集权制与分权制的经济成本分析

企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。

过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权再按照最高管理层所确立的授权规则逐级下放，配置给个人和组织单位。这必然会使代理链条不断延长，使受托责任层次更多样化，使企业决策更接近于基层，大大降低由信息不对称引起的成本，但代理人之间的利益冲突导致的代理成本却会越来越高，这种做法最终也将不利于企业的进步。

集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。二者的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。

企业组织设计的步骤是什么？

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。组织结构的设计除了要遵循一定的程序外，也有一些需要注意的事项。

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下：。

1。业务流程的总体设计

业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。

业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。

业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。

2。按照优化原则设计岗位

岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。

3。规定岗位的输入、输出和转换

岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。

4。岗位人员的定质与定量

定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。

定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。

5。设计控制业务流程的组织结构

这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。

以上5个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。组织结构的设计除了要遵循一定的程序外，也有一些需要注意的事项：

1。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（1）企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

（2）企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

（4）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。

总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。

2。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5。根据环境的变化不断调整组织结构。

职位和职务是如何分类的？

职务即工作（job），它是指企业员工所从事工作的类别；职位即岗位（position），它是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务。

一、职位

职位的涵义。职位是指符合一定规格标准的公务人员所担负的职务和责任的集合体，是指分配给一个经过考试择优录用的公务员所承担的职务与责任，它是职位分类结构的基本元素，是职位分类结构中的基础。从严格意义上讲，职位应当具有以下几个特征，一是职位是以“事”为中心确立的；二是职位的数量是有限的；三是职位可按不同的标准分类，并且可按照职责程度的不同，划分为若干等级；四是职位不随人走，同一职位可以在不同时间由不同的人担任。

因此职位是上级组织分配给每个工作人员的具体工作位置。由于国家工作人员都要明确一定的工作位置，都要完成一定的工作任务，都要履行必要的工作职责，都要在自己的职责范围内行使正常的职务权力，所以职位实际上是职务、责任和职权的结合体。

1、（２）职位的分类

职位分类主要是对各种职位进行分类，划分为若干种类和等级，以便对从事不同性质工作的人，用不同的要求和方法管理，对同类同级的人员用统一的标准管理，以实现人事管理的科学化，做到“适才适所”，劳动报酬公平合理。通过职位分类，将机关的工作职位按业务性质、繁简难易程度、责任轻重及所需资格条件进行分析评价和整理，并对各种职位制定“职位说明书”，表明各职位的名称、编号、工作性质和内容、职责与权利范围、同相关职位的关系、任职者应具备的资格、工作条件、工资待遇、升迁途径、培训方式等。

2、　（３）职位分类的特征。

从职位分类的涵义中我们可以看出，职位分类具有以下几个特征：第一，职位分类是以“事”为中心的分类，即“因事择人”；第二，职位分类所依据的基本要素是职位的工作性质、难易程度、责任大小及所需资格条件；第三，职位分类并不是硬性规定何类职位应办什么事，而是对各个职位所干的事进行客观分析与评价，由此确定职位在职位分类结构中所处的位置，从而达到分类管理的目的；第四，职位分类不是固定不变的，可随着职位工作的变化而变化，但不因工作人员的变动而变动；第五，职位分类本身不是目的，而只是人事管理的一种科学方法。

二、职务

职务即工作（job），它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。

职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。

即职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务。

工作中两者好像是混用的，吧？好像在对于任用人员来说是多用职务，对于组织来说多用职位。比如说张三曾任厂长职务，张三离职后，该公司的厂长职位出现空缺。

简单的说，人力资源经理就是职务，而迪信通北京分公司人力经理就是职位。职务是类的集合，职位是具体到某一个点上。组织＋职务就是职位。

企业组织部门的划分方法有哪些？

企业组织部门的划分方法有很多，如职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法、贡献分析法、关系分析法等，根据企业自身的特点进行划分是最为重要的。

组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置）等多种方法。但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。因为，

在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。

1。、职能划分法

职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。

根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的基本职能。细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效地管理时，才需要建立派生的职能部门。

按职能划分部门的优点在于，遵循了分工和专业化的原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上级主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视眼”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。

职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。

对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。

2。、程序划分法

程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工