决胜红海-第5部分

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　　有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备：
　　一是在变革过程中，变革者会扮演非常重要的角色，在通常情况下，这种角色带有明显的“强势”色彩。变革者的影响力会急剧上升，甚至在某个特定的时期超过企业主自身的影响力，包括在特定阶段内使法定权力迅速集中在变革者手中。这是必然会出现的结果，也是必须要出现的结果。如果变革者不能成功地树立他在企业内的强势影响力，那么，变革进程就会失去重心。变革好比一艘船只航行于激流险滩之上，变革者是船长，企业是船，企业主是船东。变革者的影响力如同“不倒翁”玩具底部的重物，他的高度、远见、睿智、应变能力等方面的综合素质及其影响力的大小，直接决定了企业在变革的颠簸中能否拥有足够的“定力”。在这种情况下，企业主的权力被“分享”，正如船东在激流险滩中把权力授予船长，能否在这种前所未有的“失控感”中保持清醒的头脑，能否战胜因此产生的本能的反感情绪，对企业主来说，是一种微妙而艰难的挑战。
　　

过程与较量（2）
二是变革者会成为各种矛盾或冲突的焦点。因为推动变革的需要，在特定阶段内，法定权力会迅速向变革者集中，变革者甚至会充当企业代言人的角色，这便使种种因变革产生的个体与组织（员工与企业）之间的冲突，自然而然地转化为变革者与员工之间的矛盾。这也是企
　　业变革过程中必然会产生的一个结果。本章后文中将对此进行专题的探讨。
　　从统筹规划的角度来讲，企业的变革大致可以分为三个阶段，即变革的准备及启动阶段、深化及攻坚阶段、成果巩固阶段。
　　准备及启动阶段
　　准备及启动阶段的成果将直接关系变革大计的成败。《孙子兵法》里说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在这个阶段，变革的“始作俑者”——企业主及其指定的变革者——必须对变革的全程进行充分的论证和周密的筹划，唯其如此，才能在变革正式启动之后的种种变局中从容应对。这个阶段的准备工作做得是否扎实，直接关系到变革全程能否得以顺利地推进。
　　在正式启动变革之前，需要对为什么变革、变革什么、变革到什么程度、如何实施变革等一系列的问题进行通盘的考虑和严谨的论证。
　　一、审慎思考为什么需要变革，以及重点在哪些方面实施变革
　　变革是需要付出代价的。有时候，这样的代价会沉重到企业难以承受的程度。因此，理性的决策者绝不会仅凭一时的心血来潮就启动一场广泛的组织变革。在思考这个问题时，通常需要本着客观、冷静的态度，对企业当前存在的问题及其成因进行全面的评估。
　　首先，需要明白的是，企业当前面临的所有问题及其成因都是相对的。并不是所有的问题都必须立即得到全面的解决，也不是导致某些问题的所有原因都可以通过变革来解决。有一些问题是企业在成长过程中必然出现的结果，而导致这些问题的原因也是无可避免的，正如人的成长历程必然与种种阶段性的错误思想或不当言行相伴。
　　其次，需要弄清楚哪些问题属于企业“成长的烦恼”，并且会随着企业的发展和进步而逐渐自然消失；哪些问题虽然是看似微不足道的“癣疥之疾”，但如不尽快解决，必然会演化成为长足发展的“心腹之患”；哪些问题虽然严重，但过早提上议事日程必然会诱发出更严重的后果。
　　最后，需要客观评估不同问题之间内在的逻辑联系。事物是普遍联系的，企业中的问题也如此。有一些问题的解决必然会使其他问题也随之消失。这就需要把所有观察到的问题汇集到一起，并把这些问题之间的内在逻辑关系梳理清楚，从而找出解决它们的先后顺序。
　　为了避免在变革之初受自身纯粹个人化的情绪冲动之影响，企业主需要组织一个小范围的变革领导小组，来共同深度探讨上述问题，以避免个人的狭隘或偏见影响论证的结果。
　　二、设定变革目标
　　变革目标的设定必须充分考虑如下方面的前提条件：
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　　在一个特定的阶段内（通常为5年或10年），一切组织行为都必须围绕着企业的战略来展开，因此，企业的变革建立在这样的假设或前提之上，即企业的战略是科学的、合理的和可实现的，以及可以满足战略实施对企业资源或能力的要求。这意味着必须对其战略进行全面深刻的审视，并对不合理的部分进行必要的调整。
　　在企业战略的指引下，设定变革目标的首要基准便是能否实现企业的组织有效性，即变革之后的组织能力胜任战略实施的需要。
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　　处于不同发展阶段或拥有不同市场地位的企业对变革（所产生的震荡）的承受能力显然是不同的。通常来说，处于初创阶段的企业，由于缺乏稳定的经营状况，员工对企业的信心也非常有限，使得他们对变革的承受能力会非常小。相反，那些行业的领导者，无论员工还是企业本身都对变革的震荡拥有更强的承受能力。
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过程与较量（3）
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　　在《党史商鉴》中，我曾用“精神穹宇”的概念来定义通常所说的广义的企业文化：精神穹宇是指影响一个组织的精神因素的总和，它包含组织的信念、文化和共同思想三大组成部分。
　　从变革的角度来考量企业的精神穹宇，有三点需要注意：第一，企业的信念是否得到清晰的表述，以及员工对企业信念的认知和认同程度，尤其需要评估员工到底在多大程度上“真诚”地认同企业的信念。第二，企业当前的文化（即民间氛围）的真实面貌究竟是什么样子？第三，企业当前的文化与信念之间的契合度有多少？对这三点更深入的探讨放在本书第三章来进行。
　　对以上三点进行评估必须要最大限度地做到客观和清醒，虽然这在现实中很难做到。
　　假设由企业主本人亲自负责以上三点的评估，出于其岗位的局限，它可能不容易了解到真实的状况，因为几乎没有人愿意在他面前表现出自己的真实心态，甚至没有人愿意向他反馈真实的信息。比如，一家企业为了自身的利益最大化而不惜非法侵害员工的正当利益，并因此失去员工的广泛信任，但却不会有人把这样的信息告诉企业主；更重要的是，即使企业主对此心知肚明，大概他也不会承认，因为一旦承认就意味着他必须放弃既得的（不正当）利益来满足员工的利益诉求。这就是通常所说的“人性硬伤”。
　　我们再来假设由企业主之外的其他人来对以上三点进行评估，比如变革者，由于不是企业主，便不存在因为利益冲突所致的“人性硬伤”，也就最有可能了解真实的状况，但他同样不可能把这样的信息反馈给企业主——明智的变革者不会在变革伊始就让企业主误以为自己的“立场有问题”。
　　但无论多么困难，这个关隘都是不容回避的必由之路。于是便派生出另一个问题，企业主与变革者之间的信任问题。本书第六章会提出这样的观点：信任是一种长期积累的状态，不是一种片面的承诺或约定。
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　　一方面，企业整体的人力资源素质决定了员工对变革必要性的理解程度；另一方面，骨干岗位的人力资源可替代性程度、内部人才需求的梯队式递补能力和外部人才获取的难易程度决定了企业对变革可能导致的人事动荡之承受能力。
　　三、风险共识
　　变革是一项充满挑战的事业，无论企业主还是变革者，仅凭激情和憧憬是远远不够的，任何事业的成功都需要强大的理性精神做支撑。在变革的过程中，对风险清醒和深刻的分析正是这种理性精神的集中体现。更重要的是，企业主和变革者必须对可能出现的变革风险达成充分的共识；只有达成这种共识，才能胸有成竹地从容应对变革启动之后可能出现的种种新问题，才能为充满变数的变革过程注入足够的定力。
　　首先需要清醒地认识到，企业主与变革者之间在变革过程中必然会出现信任的裂缝。在绝大多数情况下，这似乎都是一个无法回避的问题，因此也不可心存侥幸。对无法回避的问题，真正的解决之道是冷静直面之。企业主和变革者不妨潜下心来，从三个角度进行罗列式分析：信任裂缝的呈现形式、可能导致的后果、成因。读到此处，或许读者朋友会想，为什么不再加上“应对措施”呢？从表面上看，如果加上这一项，对信任风险的评估就会更完整；但从实践的角度来看，反倒有“画蛇添足”之嫌。正如前文强调的那样，对变革风险进行评估的真正意义在于企业主与变革者之间为此达成充分而深刻的共识，如果双方能够在信任风险的呈现形式、后果和成因三方面达成共识，那么，这种共识本身便是最佳的应对措施。这里存在着某种需要结合人生的体验去用心领悟的“玄机”。
　　抵制风险。对变革的抵制是必然会出现的；抵制的程度与变革的广度和深度成正比。因此，需要按照如下逻辑对可能遭遇的抵制及其后果进行充分的评估：
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过程与较量（4）
●变革可能带来的利益或权力的调整是什么？变革可能要求员工改变哪些习惯？哪些员工受变革的冲击最大？
　　●在什么样的变革阶段或时点上最有可能遭遇抵制？哪些抵制可能是理性的，哪些抵制可能仅仅是感性的反应？哪些抵制行为会随着变革的深入而消失？
　　●主要的抵制行为可能产生的风险是什么？
　　●可以有哪些措施来化解主要的抵制心理和抵制行为？
　　动荡风险。变革必然会带来动荡。无论是规则的变化、人事的变化、人心的适应等等，都会从变革前的“稳定”发展为变革过程中的“不稳定”；这种动荡甚至会带来短期内的混乱。需要强调的是，这种动荡或混乱会使得企业在变革过程中对外部环境的抗风险能力降到最低点。因此，要对可能给企业带来重大挑战的外部环境保持高度的敏感，避免在最“脆弱”的时候陷入内外交困的境地。
　　四、全程筹划
　　《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的变革中会集中体现为先期的全程筹划。虽然我们知道，任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在变革正式启动之前，进行全面的筹划也是必需的。原因如下：
　　其一，通过全程筹划，会使参与变革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考变革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识。只有通过这种思考和共识，才能在变革正式启动之后可能遭遇的纷繁复杂的新情况和新问题面前保持足够的判断力和定力，才能做到从容应对而不迷失方向。因此，从这个意义上讲，筹划的过程甚至比筹划的结果更重要，因为筹划过程带来的不仅仅是作为结果的变革方案，更多的是对事物本质的深刻理解，以及基于这种理解的判断和应对能力。事物总是千变万化的和难于预知的，只有把握了它的本质和核心，才能真正做到万变不乱我心，以不变应万变；才能真正做到从容和主动。
　　其二，最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。在变革的全程中，固然会出现许许多多意料之外的新问题，但仍有相当大的部分（甚至是绝大部分）是可预知的，也是可以控制的。先期统筹如果不充分，则无异于把原本可预知和可控的部分也推向不可预知和不可控的范畴，说得再严重一点，就是自动放弃对全程有效控制的主动权，从而人为地增加变革的不确定因素和失败的隐患。变革者对此不可不察。
　　其三，为便于吸收更多的人参与变革，需要通过一个共同的纲领（策略或规划）来统领众人心，否则就会使之无所适从。当然，需要特别强调的是，对变革的参与程度不同，决定了对变革预案的知情权也会有相应的差异。这是后话。
　　变革全程的筹划活动首先需要对变革的目标进行分解，并且充分兼顾各项子目标之间的因果或逻辑关系。这种因果或逻辑关系很重要，因为有的子目标的实现是建立在其他子目标实现的基础之上的，或者说，如果某项或某几项子目标实现了，其他目标的实现就会更容易。比如说，某企业的现状是精神穹宇不强势或不健康、管理制度的合理性和系统性差、业务制度（操作规程）不科学不全面，这决定了它必须进行全面的组织变革。在这种背景之下，首先需要从管理制度着手，在管理制度得以全面贯彻的基础上，再同步推进业务制度和精神穹宇的建设，而不是相反；没有强势的制度支撑，不但很难改变一个企业既有的某种风气或意识，反而会加剧虚伪作风或不信任氛围的滋生，因为人们会认为企业又在讲一些没有用的空话。
　　商鞅在推行新法之初，就以强势的姿态使“法令”先行。“令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数”。可见反对者之众，阻力之大。“于是太子犯法。卫鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’将法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗。”（《史记·列传第八商君鞅》）通过变法十年便取得这样的结果，即使在孔孟经典中描述的理想社会，也不过如此。
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过程与较量（5）
要记住，对一个有一定历史的企业进行变革，与从零开始去创立一家企业之间是有本质区别的：前者需要改变人们习以为常的某种范式或理念，而后面则仅需要在一片空白的基础上去创立；换言之，在前者的状态中，员工们都有了一种心理基础或参照，也就是他们长期以来已经默认或习惯的某些范式或理念，而变革则需要从根本上动摇甚至改变这种心理基础；而新创立的企业则不存在这一点。变革之艰与难，可想而知。
　　作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。“全面开花”式的变革方式显然是不明智的。比如中国在改革开放之初就是以落实农村的“土地承包责任制”作为切入点。
　　把变革的目标罗列为一个个可以独立实施的子目标，并根据这些子目标之间的因果或逻辑关系进行时间先后的排序之后，还需要（最好通过表格的形式）从如下五个方面进行更具体的部署：
　　第一，每个子目标的实现需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？
　　第二，这些子目标的实现应产生什么样的预期效果？
　　第三，这些工作由谁来完成并由谁验收？
　　第四，以什么样的组织形式和工作方式统领参与变革的人员及其变革活动？
　　第五，实现这些子目标的策略或路线是什么？
　　除此之外，还需要强调的是，变革筹划必须本着三个基本的原则：高度、远见、行之有效。
　　通常情况下，在正式启动变革之前至少需要准备两个方面的核心文件：
　　首先，需要认识到的是，变革必然涉及企业对各个重要方面的理念或在各个基本问题上的态度和立场。通俗地讲，企业对各个重要方面的“说辞”要有坚实的底层逻辑来支撑，无论表象上，还是深层次上都要避免不能自圆其说或强盗逻辑式的自相矛盾。
　　其次，在变革正式启动之前，就必须对最核心的基础文件进行充分的准备。这些文件必须要经得住变革实践的考验。比如说，如果要对管理体系和运营体系进行全面变革，就必须在变革正式启动前把具有基础地位的管理制度和业务制度锤炼到位，一旦变革正式启动，就立即付诸实施。变革最大的混乱根源，在于旧的规则被否定或被质疑了，新的规则却不见踪影。在基本规则的层面，不要指望所谓“边破边立”的方式能够取得多么好的效果。这样的做法只会导致更大的混乱。
　　五、时机选择
　　什么时候启动变革，甚至在什么时候以及什么样的情况下发布变革的信号，都是非常讲究的。通常来讲，变革启动的时机要注意避开业务最繁忙的高峰时期，否则会因为变革带来的阶段性动荡或人心浮动而对企业的整体业绩产生负面的影响。
　　六、核心团队确定
　　企业变革的成败，在某种程度上可以说是取决于内部员工的参与程度。如果在事实上使变革沦为某一两个人或几个人的事情，其他人都采取冷眼旁观或事不关己高高挂起的态度，那么，这样的变革注定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，为确保变革的成功，必须组建专门的变革团队作为变革的核心力量。
　　组建变革团队的意义不仅仅是分担部分工作，更重要的是，通过这种集体参与的方式，一方面可以最大限度地树立变革活动本身的强势形象，使员工认识到变革不仅仅是某一两个人的心血来潮，而是代表企业最核心层的集体共识；另一方面，充分利用团队成员在企业内的影响力和沟通网络来提高全体员工对变革的认知，从而降低变革的沟通风险和沟通成本。
　　为此，在物色变革团队的人选时要考虑如下因素：
　　第一，个人素质方面是否具备足够的高度和远见？这决定了他在参与变革重大事项的讨论时是否具备相应的判断能力。
　　第二，是否具备相应的工作承担能力？变革团队不是“休闲俱乐部”，每位成员都需要承担相应的工作。
　　

过程与较量（6）
第三，在企业内是否具有正面的影响力？如果一名处处与企业意志相左而又在民间颇具影响力的所谓“意见领袖”参与企业变革，势必给员工造成误导，并且有可能使这种误导进一步发展为思想的混乱。
　　第四，是否对变革有发自内心的认同和全心参与的热情？
　　深化及攻坚阶段
　　先期“妙算”与临阵攻掠毕竟不是一回事。
　　变革一经正式启动，就标志着最艰难的深化及攻坚阶段拉开了序幕。这个阶段直接决定变革的成败，也是对企业主和变革者的判断力、定力、应变能力、胸襟和决心的重大考验。绝大多数企业变革的失败都是在这个阶段发生的。
　　变革之本质的另一方面是对特定组织中特定人群（即某企业内的员工）既有的组织行为之范式甚至思维方式和价值判断的改变。因此，它不可能轻而易举，也不可能一蹴而就，需要付出艰辛的努力，并且需要面对诸多变数。当然，这并不等于说是一切都需要僵硬地以所谓“循序渐进”的原则来“温和”地进行；并不等于说是变革的过程只能是和风细雨或阳春白雪。实际上，在诸多的变革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是别无选择的。
　　在变革的实施过程中要时刻警惕任何“片面化”或“想当然”思维。如果不能因时因势采取行之有效的措施，任何一厢情愿的做法都只能遭到失败。
　　每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。
　　如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。
　　置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。
　　为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则：
　　一、强势主导原则
　　正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从组织行为的角度来看，这一切都是在变革前自发形成的；无论员工的认可程度如何，变革一旦启动，这些既定的规则、范式或价值判断标准都会自动成为人们判断变革新主张的参照基准，这样的参照基准恰恰是变革的障碍——新创立的企业就不存在这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。
　　从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。
　　

过程与较量（7）
对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能：
　　第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶性肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报复，他们大多会在离开的同时留下“毒丸”。这种“毒丸”之最常见的内核，就是对变革者恶意的中伤，或者蓄意制造变革者与企业主之间的不信任。
　　第二种是忌妒者的本能反应。无论变革者在变革之前的地位如何，即便原本就是仅次企业主的“实权人物”，也会因为主导变革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而会使他手中的法定权力迅速扩大。这会在客观上改变企业高管层原来在权力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果对忌妒者处理不当，他们就会进而演化为变革的反对者；而他们反对的手段，也大多会在企业主面前抛出种种别出心裁的“谗言”，扰乱企业主与变革者之间的默契和信任，进而达到把变革者“拉下马”的目的。他们并不在乎是否会因此影响企业的变革大局，甚至会暗含幸灾乐祸的期待；他们只在乎成功报复后带来的心理快感。
　　如果对此掉以轻心，必然会酿成更大的隐患。不可不防。
　　对此类人物的处理是对变革者胸襟、定力和智慧的考验。不可不慎。
　　第三种是曲解者。实践表明，在企业的任何大政方针施行之初，绝大多数员工都会存在这样那样的曲解，有的曲解甚至可能与这些大政方针的原意正好相反。这种曲解是三种原因作用的结果：一是员工的岗位特殊性决定了视野的局限性，使他们不可能深切地理解企业发展的全局性问题；二是人对新生事物的理解通常都会借助于“想当然”的印象；三是变革反对者推波助澜的结果。
　　在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。
　　所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。这种判断和坚持的主体，与其说是变革者，不如说是企业主。在变革大计之下，在复杂的人心和真假难辨的信息面前，对企业主的判断力是一个严峻的挑战。当反对或抱怨的声音出现时，企业主应当清醒认识到，无论它以什么样的形式，无论它包裹着什么样耸人听闻的暗示或捣毁，它的出现都是必然的，都是有意无意的，甚至不约而同地指向对变革本身的质疑或抵制。
　　但遗憾的是，许多企业主都过不了这一关。
　　更重要的是，企业主和变革者都必须明白，在许多情况下身处各个专业分工岗位的员工更多的是一种“瞎子摸象”式的曲解者，对于变革新主张的理解和判断，很难具备应有的高度、远见和整体把握。对于他们的声音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被这种声音所左右。商鞅变法之前曾对秦孝公说，“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以彊国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”（《史记·列传第八商君鞅》）
　　“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。商鞅为了启动变革大计，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企业更应如此，尤其是在今天员工与企业之间的普遍不信任的情况下。
　　

过程与较量（8）
“强势”意味着不中庸、不调和、不和稀泥、不打哈哈、不混淆视听、不误导员工的判断。作为变革的核心推动力量，尤其是企业主和变革者要勇敢放弃拒人于千里之外的城府，虽然这样的城府正是中国人的审美趣味和入世哲学青睐的取向，虽然所�