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决胜红海-第4部分
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的瑕疵，甚至是断章取义之下的某种言行。诸如此类的事件往往通过“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日渐改变企业主对变革者的看法或印象。这种看法或印象积累到一定程度，就会因为某个特殊的事件诱发出双方之间的信任危机。
需要思考的是，为什么这些看似鸡毛蒜皮的细节会导致如此严重的后果？我以为，关键在于人性的深处存在着一个错误的判断逻辑：人们总是习惯于企图通过“本质化”的归类来评价或总结一个人的本性，比如，把人分为几种，虚伪的或诚实的，自私的或无私的，高尚的或卑鄙的，等等。在这个前提之下，人们坚信，任何一个细小事件都足以折射出人的本性。于是，对细小事件的捕捉就开始成为人们直接了解他人“本性”的便捷途径。更重要的是，由于支撑这种结论（对他人本性的定位）的是一些上不了台面的小证据，往往不足以被用来查证或证实，因此，它所形成的结论同样也不会被企业主以公开或直白的方式向变革者对质或求证。但负面的印象或结论却如蔓草一般地在心中生根了。由此可见，这样的结论一旦形成，就会成为难以被改变的“定论”，甚至难以被变革者发现（自己的“本性”早已被企业主下了结论）。
心态大观（3）
终于有一天，即使信任危机全面爆发到不可收拾的地步，变革者可能还是一头雾水。更多的情况是，当信任危机全面爆发的时候，变革者表现出来的迷茫或委屈，反而会被理解为某种掩饰或“作秀”之举，从而更加印证了企业主通过此前的细节所得出的结论——此人是虚伪的。于是，企业主对变革者的不信任会迅速演化为强烈的排斥情绪；在更多的情况下，这种排斥情绪会自然而然地演化为企业主对变革者一系列变革主张的全面怀疑或否定；况且，当企业主与变革者之间的裂缝一旦被（反对改革的）人们察觉，他们就会本能地抓住这样的有利战机“扩大战果”，发动一系列的“谗言攻势”，从揭露变革者的“丑恶行径”着手，进而全面发动反对变革的某种运动。要知道，在多数情况下，变革的反对者都是因为自身的利益受到威胁或损害才会反对变革，因此，他们的“反攻”大概也不需要太多的约定，完全会轻而易举地达到“不约而同”的状况。
在这种成败攸关的情况之下，企业主与变革者之间的信任与否就会起到举足轻重的作用。遗憾的是，人们通常不假思索地把“信任”片面地理解为企业主与变革者之间的某种承诺或约定。一旦出现信任的裂痕，就会相互抱怨，继续把这种裂痕放大为不可弥合的决裂。
其实，人与人之间，尤其是企业主与变革者之间的“信任”应该是一种“客观”的状态，而不是基于某种即兴的冲动之下的约定或承诺。既然是“客观”的状态，那么，它至少需要时间的沉淀。这正是许多企业主与变革者之间最缺乏的一个元素，他们之间往往缺乏长期的信任积累。因此，当一些感性的谗言或细节飘入企业主耳朵的时候，在这些所谓谗言或细节所反映的某方面的“本性”映入企业主脑海的时候，在他（与变革者）此前的交往经历中，却正好在这方面缺乏足够的沉淀或基础，于是当然地动摇了企业主此前对变革者“本性”的判断。还有一个原因是，如果企业主与变革者此前的交往时间不够长或不够深的话，他们之间的信任往往得建立在比较抽象的基础之上，缺乏“感性”的记忆支撑。如此过于抽象的判断在琐碎而繁杂的种种细节面前往往是很脆弱的。
一场海誓山盟的（改革）约定就这么不堪一击。
在这种情形之下，或许企业主还在暗自庆幸及时发现了变革者的“丑恶本性”，甚至会庆幸自己及时地“醒悟”并终止了变革者此前坚持的一系列主张。可悲的是，企业主或许永远也不会想到，这正是他在无意之间犯下的一个可笑的错误。
伟大的管理者总是具备伟大的判断能力。
以刘邦为例。在常人的眼中，刘邦此人不过是个乱世枭雄式的暴发户，他的潜质充其量不过是一方的“豪强”：他在攻城掠地方面远不如韩信，在后勤统筹方面远不如萧何，而在深谋远虑方面则更不如张良。但刘邦之所以成为汉高祖，恰恰在于他过人的敏锐判断力和基于理性的强大定力。面对当时险象环生的局面，在时时刻刻的生死攸关形势下，我们今天也不难想象，他对人性的警惕会达到何等的高度；同时，我们有理由相信，即便是那些向他进“谗言”的人，智商也会非常高。
在刘邦受项羽排斥而初入汉中的时候，韩信因不为项羽所用，便“亡楚归汉”，但也仅仅得到一个“治粟都尉”的低级职位，后来因为数次与萧何交流而为后者所器重（“数与萧何语，何奇之”）。刘邦大军到达南郑时，已有数十名将领因为不看好刘邦的前途而先后开了小差。韩信则因为自己不得重用而离开。
萧何听到韩信离开的消息后，来不及向刘邦请示便私自前往追赶。这时候就有人向刘邦报告说，丞相（即萧何）也逃跑了。刘邦知道这个消息时非常愤怒，“如失左右手”。
等过了一两天，萧何回来拜见刘邦，刘邦“且怒且喜”地问他：“你为什么要逃跑？”萧何回答说，我不是逃跑，是去追逃跑的人了。刘邦又问他，“你追的是谁？”萧何回答说，是韩信。刘邦一听就来气，骂道：“好几十名将领都逃跑了，你却不追；这次却说是去追一个名不见经传的小小都尉，一听就是借口！”
心态大观（4）
萧何平静地对刘邦说，“诸将易得”，而韩信却“国士无双”；如果大王只想偏居汉王，那么大概也用不着此人，但要想取天下，如果没有韩信就“无可与计事者”。不仅如此，萧何还进一步对刘邦说，如果大王要东向取天下，像韩信这样的人，如果能得到重用，他就会留下，否则他终究是要离开的。
刘邦碍于萧何的面子，勉强答应说，看在你的面子上，那就给他一个将军的头衔吧。萧何却说，即使让韩信做将军，他也不会留下。刘邦大概比较无可奈何，因为“话赶话”地说到这个程度，只好硬着头皮答应说，那就给他一个“大将军”的职务吧。萧何如释重负，赶紧说，“那太好了！”于是刘邦就想马上“招”韩信来，拜他做大将军。可萧何却说，大王平素就待人无礼，如今又把拜大将军这样的大事弄得像召唤小儿一样，未免太不重视人才了；这正是韩信之所以离开的原因；如果大王真的想拜韩信做大将军，就应该“择日斋戒，设坛场具礼，乃可”。刘邦没有办法，只好答应了。
在“设坛场具礼”准备拜大将军的那几天，“诸将皆喜，人人各自以为得大将”。等到大典开始，才知道是韩信这个无名之辈，“一军皆惊”。
礼毕，“（韩）信已拜（大将），上坐”，刘、韩之间方才开始了第一次正经的对话。韩信发表了他对局势的看法之后，“于是汉王喜，自以为得信晚。”（东汉班固著《汉书·韩彭英卢吴传第四》）
通过这段历史故事，我们不难看出刘邦的三点过人之处：
1与萧何之间的充分信任。如果没有这种信任，他大概无论如何也不会把“大将军”（略等同于三军总司令）这样的职务交给韩信这样一个无名之辈。
谈到刘萧之间的这种旷世情谊，也颇有一番渊源。刘邦当年还是一文不名的布衣时，萧何却是沛县的一个小官吏。那时候他就常常利用有限的权力来保护刘邦。在刘邦攻占咸阳时，萧何就表现出了他的远见卓识。当时其他的将领都争相抢夺秦王宫的金帛财物，唯独萧何首先进去收集秦朝丞相和御史的律令图书，使刘邦能够全面掌握天下的要塞、人口、强弱项以及主要的社会矛盾。（东汉班固著《汉书·萧何曹参传第九》）
2过人的判断力。与韩信的一次对话便足以让他产生“自以为得信晚”的感叹。
3深知自己的下属也有自己所不及之处（这一点常常被后来的读史者忽略）。在他第一次听别人说萧何也逃跑了的时候，顿时感觉“如失左右手”。
对比今天的企业主，尤其是某些小有成就的企业主，他们的自信往往会膨胀为莫名其妙的自负，很少会认识到自己的下属具备自己不能的长处，内心深处总会潜藏着“地球离开谁都同样会转”的藐视感。
证明刘邦对人性的超凡判断力和定力的还有另一个著名的故事。当时追随他打天下的功臣中，陈平是一个举足轻重的大人物。在楚汉之争的关键时刻，灌婴等人曾经向刘邦进谗言说，我们听说陈平这个人的人品不怎么样，他在居家时就偷过兄嫂的东西；在他的职业生涯中，先是事魏王，不被魏王认可；于是离开魏王事楚王，又不被楚王重用，然后又离开楚王来事大王。如今大王给他高官俸禄，他却在军中搞腐败，给他送钱多的人得到重用，送钱少的人就受到排挤。可见此人是个反复无常的小人，大王可要小心。
于是刘邦在做过一番调查后，直截了当地问陈平说，我听说先生曾经“事魏不遂，事楚而去，今又从吾游”，有这回事儿吗？
陈平回答说，我当年追随魏王的时候，他不采纳我的计谋，所以我离开他去追随项王（羽）；而项王又从来不信外人，只重用他的七大姑八大姨小姑子小舅子，对外人则“虽有奇士不能用”。我在项王旗下的时候就“闻汉王之能用人，故归大王”。但只身前来，身无分文，“不受金无以为资”，没钱去完成大王交办的大事。如果大王愿意用我的计谋就用，如果不用，大王所赐的财物都还在，我分文未动，大王请拿回去，我这就退休回家去。
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心态大观（5）
刘邦听了陈平的一席话之后，赶紧给他道歉，当即赐予他许多财物，并且拜他为“护军中尉”（类似组织部长或人事部长），负责高级将领的人事管理。后来刘邦曾经一次把多达四万斤的黄金交给陈平处理，并且“恣所为，不问出入”，使陈平得以“多以金纵反间于楚军”。（东汉班固著《汉书·张陈王周传第十》）
企业的变革最容易诱发的是高管层的焦虑或抵触情绪。由于身处企业最核心的部位，他们上可影响企业主，下可带动中下层。因此，他们的态度无论正面还是负面都会对变革产生不可小觑的影响。
和企业主一样，高管层特殊的权力、地位及利益诉求决定了他们的一些普遍的心态。
变革本身就意味着规则、权力、利益甚至角色（职务）的不确定性改变。
一方面，高管层的地位决定了他们的视野，使之对改革的必要性会有独到的认知；另一方面，他们作为旧体制的“受益人”，也深深知道改变即意味着更多的不确定性。追求可预知性、排斥不确定性是人性的本能需求。更重要的是，作为高管层的一员往往意味着两个理论上的“潜台词”：一是他们的能力或综合的素质足以胜任当下的职位；二是他们再向上发展的空间已经不太大，也就是说，变革（或变化）不太可能给他们带来更大的收益。因此，无论从哪个角度来看，变革都不可能符合他们的利益诉求：极有可能因为变革而面临种种未知的挑战，而在这种挑战面前，便极有可能暴露出自己的能力弱项；更重要的是由于他们已经身居高位，不太可能因为变革而使自己的地位得到进一步的提升。因此，他们通常会采取保持现有状态的“守势”心态，而不是谋求改变现状的“攻势”。
更加微妙的是，由于高管层身处企业的顶端，他们不太可能习惯于听从于与自己级别相同甚至略低于自己的变革者。
因此，如果在变革前没有与高管层进行充分的酝酿或沟通，他们便会对变革产生本能的抵制。他们抵制变革的惯用手段常常会有三种：
一是在同样不支持变革的高管层之间迅速形成联盟，在对变革的抵制活动中相互呼应。
二是助长或制造变革者和基层员工之间的误解或冲突，然后自己再来充当“为民请命的救世主”角色，巧妙地给变革者背上“不义”的罪名，从而使变革本身陷入两难的境地。
三是断章取义地引证他人的言论，抑或其他企业的经验教训，通过否定变革措施之某一点来动摇其底层逻辑。
在这种时候，那些抵制变革的高管层通常只有一个目标，那就是千方百计阻止变革的顺利进行，而从不考虑变革失败之后的结果。
在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注：
第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏性也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。
第二类是专注于本职工作的“与世无争者”。此类人员的出现与他们所处的职位性质没有明显的关联性，大多数情况下是个性使然。他们是变革过程中的“稳定剂”。
第三类是一边努力工作一边抱怨的“愤世嫉俗者”。此类人员往往身居生产、研发甚至销售的一线，与企业主的交流也最少。他们往往都有出众的工作能力，但同时也常常对现状中的一些不合理因素深怀不满，因此会对现状的改变有某种渴望；但他们的变革主张通常只是非常感性的，并且囿于狭隘的个人利益或部门利益，容易犯“只见树木不见森林”的错误。他们是变革过程中的“兴奋剂”。
心态大观（6）
中层经理在变革过程中往往会表现出如下方面的心态或动机：
一是寻求庇护。追求安全感是人的本性，但变革偏偏意味着太多的不确定性。变革通常是自上而下的，因此，中层经理最直接的反应是寻求更高级管理者的认可或庇护，甚至为了这种庇护关系而不惜结成某种同盟。在这种情况下，高管层对他们的影响力就非常巨大，并且有可能成为某些（反对变革的）高管人员的马前卒，甚至进而热衷于制造和传播种种小道消息，滋生出花样翻新的“办公室政治”。
二是在幕后煽动他人的不满情绪。怀有此类心态的往往是旧体制的“既得利益者”，他们通常工于心计（不然的话，也难有今天的“地位”），因此，无论内心对变革多么抵制，他们也不大可能站到台前来公然反对。他们会怂恿其他人跳出来，自己却躲在后台“观风向”，以便保持主动。为了避免被他们煽动的人认为是“两面三刀”而遭致反感或背叛，他们在公开场合通常会表现出对变革的“中庸”态度，或者客套性质的支持；但在非公开场合中与变革者或企业主交流时，他们却很可能表现出对变革的“绝对支持”。他们希望通过“左右逢源”来确保自己的利益不受到变革的影响。
三是通过参与变革获得发展机遇。如果能对这种心态进行正面的、适当的引导，它将成为变革过程中非常重要的推动性力量。但必须清醒地认识到，除非具备如下五种条件，否则，绝大部分中层经理是很难产生这种愿望的：
1中层经理对自身的能力及岗位价值的客观认知，以及在这种认知基础上的充分自信。
许多中层经理通常会过于高估自身的能力，而对自己的局限或弱项缺乏清醒的认识，更难于认识到这种局限或弱项给企业整体绩效带来的负面影响；或者出于自我保护的需要，他们即便意识到自己的局限或弱项也不会勇敢面对，至少不会承认。同时，也很少有人会承认自己所处的岗位价值不大，尤其在企业变革的大趋势下，缺乏足够的岗位价值往往意味着被裁撤、合并或弱化。通常来说，没有人会做对自己不利的事，除非他们对胜任更重要的岗位有足够的自信。其次，中层经理的自信必须建立在客观的判断之上，否则，所谓的“自信”更像是一种外强中干的自我辩护。
2中层经理对企业现状的合理化改变（变革）有强烈的愿望。
产生这种愿望的原因可能有两个：一是认为自己（及所领导的部门）在现行体制下承受着不公正的待遇；二是对企业整体的发展前途感到忧虑。在《党史商鉴》中，我曾经提出过“激励敏感区”的概念，指出中层经理除满足“现实利益”（即基本的物质利益）外，还对企业的“行动理念”（看重企业所依据的理念、方法、政策或路线之正确性）有特殊的诉求。前一种原因产生的变革愿望带有强烈的个人趋利色彩，因此可能成为变革中的双刃剑；而后一种则更容易被引导为支持变革的生力军。
3中层经理对企业变革的初衷和目标（变革愿景）有准确的理解。
这一点很重要。因为他们囿于岗位的特殊性或个人能力的局限性，可能在看问题的视野或深度方面并不一定能准确切中企业的客观需要；他们对变革的方向、措施甚至是目标的理解也都可能不正确。因此，变革者需要和他们进行充分的沟通。
4变革者（最好是企业主本人）向他们传递清晰的信号。
这种信号的传递不能演变成为某种轻率的承诺或暗示，即不能承诺或暗示某位经理在变革后给予他某种职位或权力的提升，否则，就会使他们对变革的热情演变成纯粹个人化的动机。随着变革的深入，如果他们的诉求不能得到满足，反而有可能发展成为变革的阻碍性力量。来自变革支持者（后期的）的反对往往比那些一开始就反对变革的人具有更大的破坏性。
5企业主具备对员工的“公信力”。
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心态大观（7）
组织的变革说到底是对“规则”的改变。旧的规则被质疑或破除，而新的规则还未完全建立或没有深入人心的时候，往往需要某种特殊的影响力来支撑员工的信心，而一切影响力的基础都是企业主（代表企业）在员工心中的“公信力”。
以上五个条件缺一不可，否则，就有可能使持有此类心态的中层经理在变革过程中演变成为不折不扣的“投机分子”。除第一个和第五个条件外，其他三个条件都是可以通过变革者的努力来实现的。第一个条件是个难点，变革者很难让一位对自己的能力和岗位价值持过高估计的中层经理得到心悦诚服的改变。第五个条件的难点在于，如果企业主在变革之前便被员工普遍认为是“言行不一”的，那么，如果发动变革，就很有可能被曲解成为是在做无谓的“折腾”；员工们既不会看好变革的动机，也不会看好变革的结果，当然也就难有建设性地参与变革的热情。
变革过程中有两个至关重要的前提在决定着基层员工的心态：
一是信息的不对称。
基层员工通常不会准确理解变革的动机、方案和愿景，即便企业进行了非常充分的宣传，也难于使他们有准确的理解。这大概是人的习惯性心理在作祟。在许多的情况下，员工面对企业的宣传，颇有些类似面对媒体广告时的心理。——我曾经在《党史商鉴》中如此描述社会公众对媒体广告的心态：“人们往往是在‘不经意’的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸收和思考企业发出的信息，更不可能对企业所要表达的意思有多么准确的理解。”“企业发出的信息往往是在受众注意力或思考力不集中的状态下，被随意肢解甚至是曲解之后形成一种模糊的印象。”
因此，企业在对员工宣传的时候，需要思考的是如何有效改变这种“不经意”的心理状态。解决的办法是选择一个最容易激发员工关注的突破点来展开，而这样的突破点一定要与员工本人的切身利益密切相关。2000多年前的商鞅把在都城南门“立木建信”作为他对秦国庞大变革计划的突破点。我们今天在惊叹其“创意”的同时，还应该有更深的启示或思考。
二是员工的“官话综合症”。
中国人向来有讲“官话”的传统。人们只看到天衣无缝并且冠冕堂皇的“官话”带来的种种好处，诸如滴水不漏、给人面子、兼顾所有听众，等等，但却忽略了一个重要的副作用：“官话”的公信力通常比较低。我姑且把这种现象称之为“官话综合症”。
在上述两个前提之下，基层员工在变革过程中往往会有如下三种典型的心态：
1迷茫和恐慌。
根据“激励敏感区”的理论，基层员工通常不是特别关注企业的“行动理念”和“共同信念”，他们关注的是“现实利益”，最担心的也是变革产生的不确定性会损害他们的现实利益。但另一方面，他们又深知自己无力影响变革的大势，甚至在变革的潮流之中也没有起码的自我保护能力。迷茫和恐慌是他们面对变革的第一种心理反应。因此，就变革的意义、措施和愿景向员工进行充分的宣传是必需的，更重要的是通过出台严肃的措施来向基层员工呈现变革对他们的现实利益究竟意味着什么，尽早给他们吃个“定心丸”。
从这个角度来讲，为了广大基层员工的人心稳定，在变革的决定公布之前，应该首先通过深入调研、周密论证和认真权衡，对涉及基层员工现实利益的重大问题有一个基本的定调，最好形成正式的文件，在宣布变革之后迅速公布实施，以达到商鞅式“立木建信”的效果。
2悲观和逃避。
对于基层员工来说，对环境稳定性的诉求是第一位的。他们就像鱼缸里的金鱼一样渴望在平静的有限水域中自在地劳作；由于没有足够的自我调剂和自我保护的能力，因此也不大可能习惯于激流的动荡。每当变革来临的时候，许多基层员工都会产生本能的悲观情绪；与悲观情绪相伴随的往往是“逃避”的企图。变革者需要高度关注这种情绪，并进行充分的沟通和积极的引导。
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心态大观（8）
3“安全性动机”空前高涨。
过于强烈的安全性动机往往会让基层员工产生严重的焦虑感。我曾在《党史商鉴》中论述“权力”的本质时，把组织行为中的动机分为两类，即安全性动机和进取性动机。
“安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。
与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取性动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。”
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过程与较量（1）
在许许多多企业主的管理实践中，变革的念头大多源自某种感触或灵感。这原本没有错，但如果仅凭灵感式的念头就迫不及待地付诸行动，那么，无疑会失之于草率。
凡事预则立，不预则废，变革事关企业的筋骨，必须谋定而后动。无论什么变革的念头乃至变革的方向有多么正确，如果不经过充分的论证和周全的准备，一味抱着“船到桥头自然直”的侥幸心理，在随后的种种意想不到的复杂情况面前，定然会乱了方寸。轻则会使变革的效果大打折扣，重则会使变革中途流产，甚至动摇企业的元气。
无论是什么样的事件触发了变革的灵感，无论这个事件的轻重缓急如何，无论这样的灵感是深是浅，变革的策动者——企业主及其物色的操盘手（变革者）——都必须对变革的本质有深刻的理解，以及在这种理解的基础上，对变革可能面临的一系列问题（尤其是矛盾冲突）有足够的心理准备和清醒的判断；然后，还必须对变革的各个阶段有充分的考量。
企业管理是一门实践的学问，但是，如果没有理论的高度和远见作指导，任何实践都有可能陷入迷途。许多人拒绝对管理的本质或规律进行思考，他们更看重所谓的“实操”，任何对实际操作不直接相关的问题，都因为“务虚”而嗤之以鼻。殊不知这正是在“实操”过程中迷失方向或方寸大乱的根源之所在。变革的过程将直接或间接地涉及企业方方面面的问题，会触及几乎所有利益关系人的神经，自然会派生出种种始料不及的问题。这些问题的出现，都需要变革者及时做出判断或反应；只有对变革的本质有了深刻的理解，才能使这种判断或反应不至于偏离正确的方向。否则，就会在“只见树木不见森林”的短见中迷失方向，甚至一不小心会埋下足以毁灭变革大计的隐患。
变革的本质是企业中法定权力和利益的重新分配，以及规则的全部或局部重新界定。我曾在《党史商鉴》中提出，角色、规则和权力是支撑一个组织日常运行的三个基本元素。需要特别说明的是，在这里，“权力”的概念不仅仅是指片面的法定权力，它更多地是指一种综合的影响力（详见《党史商鉴》第14章）。
组织在变革时期最显著的特征就是要使既有的规则和角色有所改变。推动这种改变的只能是权力。许多管理者认识不到这一点，企图简单地以“新规则”代替“旧规则”的方式推动组织的变革，结果只能导致变革的夭折，甚至给组织造成灾难性后果。虽然规则的新旧更替正是组织变革的目标，但绝非变革的过程。错把事物的过程与目标混为一谈是许多企业变革失败的根本原因之一。
如果没有权力和角色的支撑，规则就会形同虚设。规则本身并不是一种可以独立发挥作用的元素。在直接以新规则代替旧规则的过程中，新规则自身合理性的形成，以及人们对新规则的认同、接受和习惯都不可能一蹴而就。因此，离开了权力的作用就必然导致混乱。变革是在强权呵护之下的一个循序渐进的过程。
有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备：
一是在变革过程中，
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