人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第1部分

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前言
前言：　

　　时下关于企业管理的书籍浩如烟海，时间管理、项目管理、成本管理等等等等，不胜枚举。但仔细看来却不难发现，几乎所有的管理都是针对事、流程、资产，这对于我们这些生活在快节奏、高压力环境下的人来说无疑是一个提高自己职业技能的很好手段。

　　但是别忘记了，除了“事、流程、资产、时间”这些之外，还有一项非常重要，甚至是至关重要的资源——人。

　　以人为中心产生的人际关系是任何团体、机构，甚至是项目中不可缺少的一部分，毕竟大多数事情都是要靠人来完成的，而且比起流程、资金等因素，人这一因素更复杂，具有更多的不确定性和更可观的潜力，更重要的是它是任何管理者都无法回避的：

　　如果你不懂计算机程序，你完全可以雇一个程序员来为你做事；

　　如果你不懂项目规划，也可以请一个项目专家来帮你监督项目；

　　如果你不懂成本，也会有这方面的专家可以顾问；

　　但如果你不懂如何管理“人”这一资源——那么当你急需帮助的时候，便会强烈地感受到，所有事情都必须自己孤军奋战，似乎所有人都不关心你负责的事情的成败，包括你的同僚，你成了真正的孤家寡人。

　　大多数管理者把人际中产生的问题和冲突归结于公司的机构、制度、个人素质等原因，公司的制度太过苛刻、同僚的人品和涵养太差等等……而自己能参与控制的程度很小，而实际并非如此，很多时候糟糕的人际关系并不是公司的制度造成的，也不是利益双方的个人素质不够，而是管理者的疏忽和对人际关系管理的漠视以及糟糕的行为所导致。

　　如果非要让某个人对部门内部糟糕的人际关系负责的话，身为管理者不管怎样都难辞其咎。

　　拉·封丹寓言中有一则《狮子出征》是这样说的：

　　狮子图谋霸业，准备与敌人开仗。出征前它举行了军事会议，并派出大臣通告百兽，要大家根据各自的特长担负不同的工作。

　　大象驮运军需用品，大熊负责冲锋厮杀，出谋策划狐狸当仁不让，猴子则玩弄花招迷惑敌人。

　　有动物建议说：“把驴子送走，它们反应太慢，还有野兔，时不时地闹场虚惊。”

　　“不！不！不能这样！”狮子说：“我要用它们，不用它们，军队的配备不完整。

　　驴子可作司号兵，它发出的号令难道不使敌人闻风丧胆？通风报信野兔当可胜任！”

　　聪明而有远见的君王，能在平民百姓身上发掘其专长。他知人善任，人尽其才。在有识之士眼中，世上万事万物皆可利用，用乎之妙，存乎于心。

　　姑且不论这则寓言最后的论点是否正确，同事、工作中的问题和冲突是确实存在的，而且谁都无法幸免，但是就立场而言，只有身为负责事件、部门、项目的顺利发展的管理者，才有责任和权利，管理自己所在范围内的人力资源，弱化“人际冲突”……

　　这么讲并不是说身为普通员工便对部门的的人际关系没有责任，但是作为员工，其管理责任和义务只限于自己，任何管理者都不能指望员工代替自己做只有管理者该做的工作。

　　如果一个管理者已经有对自己所在范围内的人际关系承担责任的觉悟，那么他又该如何管理呢？如果“管理”人力资源，更多的是人际关系的控制和调整，那么又该从何着手呢？

关于人际关系中的管理
提到管理，很多人（至少一部分人）会想到：我把这东西放在这里、那里，我要这个，我不要这个……

　　一切仿佛完全掌握在我们自己手中，而我们只要按照自己的意志，作出我们认为正确的决定就好了，就仿佛一个拿着画笔或者刻刀的艺术家，在画纸或者石头上体现自我意识。

　　但如果你真的如此认为，则你只认识到了我们对于事物的作用能力，而没有认识到事物的反作用力。

　　人类不是机器，即使你可以把他放在你认为合适的位置，也可以给他应该做的工作，并且用某种方法考核他，也不能保证时时刻刻保持冷静、准确、没有负面情绪，而且不同的性格的人之间还存在沟通的问题。

　　所以，管理并不像想象的那么简单，特别是牵涉到“人”这一因素，事情就变得愈发复杂了。

　　我们可以把管理划分为两个方面：了解和操作。

　　了解：了解自己掌握的资源、面临的环境、机会、正确的方法；了解自己、了解其他同事、了解环境和各种人群的应急反映。

　　操作：合适的方法。

　　了解！你真的了解自己周围的人和你所处的环境么？

　　我不知道人们会怎么回答这个问题，但是我知道大多数人在猜测他人行为和动机的时候，往往参照自己的个性、心理模式。

　　这并不是说我们没有人生经验、也不是我们的智商有问题，而是我们所处的家庭、学校乃至社会，很少有关于各种不同性格的行为特征、心理特征的说明、教育，更别说科学的教育。

　　古代把人际关系的管理蔑称为——驭人之术，被视为不入流的旁门左道，即使是今天，在大多数国人心中，擅长人际关系还是被视为专走旁门、投机取巧的末技，被追求“学识”和“能力”的人所鄙视。

　　所以，虽然在生活中我们有机会碰到各种不同性格的人，但是因为我们缺乏相关知识，只能参照我们最熟悉的样本——我们自己，来分析周边的人；更因为社会的偏见，让我们蔑视对这种资源的管理和研究，因此我们周围总能看到专业知识丰富但性格别扭甚至是人际关系糟糕的“专家”型人物，和这类人打交道通常比较困难，三句话之后你便不再愿意与其共事，如果不是因为找不到专业知识差不多的人代替，否则你真想让他第二天就走人。

　　言归正传，处在这样的社会环境中，你依然确认自己了解自己的同事么？

　　不妨来测一下：

　　假设你是个性格外向、朋友超多、主意不断、讲话富于煽动性、非常注重个人成就感的人，而你有两个下属：

　　A同事，完全和你相同。

　　B同事，性格外向、人缘超好、为人正直、喜欢规矩、做事都喜欢先计划，不相信权威，脑袋里没有一刻钟不在想事情。

　　他们提出一个不错的方案，还没听完计划你就连连称是，并不断夸奖对方。

　　你觉得，这时候他们心里会怎么想？

　　如果你恰巧是A、B当中的一类人，那么就不难知道自己那类人的感受，而根据一般逻辑，很多人都会猜：另外一种绝对的心理一定是相反的。如果这样，说明你猜错了。

　　但如果你认为这两个人想法完全一致，则你又错了！

　　其实，A同事是一个思维敏捷、反应速度快、感觉超好的家伙，这种人往往只依靠直觉就能做到最好，擅长临场发挥，而且是二八理论最成功的应用者，只要做好了百分之八十，其他的百分之二十可以忽略不计，而且他们非常注重成就感，对于表扬会不假思索的照单全收。

　　表扬正是他期望的，得意还来不及呢，想那么多干什么，浪费脑细胞！

　　而B　同事则是个凡事都先想一想的家伙，超不喜欢突发意外，比起感觉来他们宁愿相信自己的逻辑分析能力，凡事都要先想过，如果要他表态，先要给他一定时间想一想，得到夸奖他当然高兴，但你那么快就表态，他在高兴之余不禁要怀疑，你是不是没听明白？再加上你平时看你对谁都表扬，总觉得你只是在敷衍他，所以心里总不踏实。

　　虽然表面上看起来都是外向性人，但是他们的心理反映却有很大差别。对让人高兴的表扬都是如此，更何况是更复杂的情况了。

　　所以，了解周围的人是一个管理者的必修课，因为管理者的任何言行都会引发人际危机，同样也都能缔造融洽和谐的团队环境，使人的潜力发挥到极至。

　　至于操作……姑且说它是：按照规律因势利导吧！

　　因为解决问题的方法不止一种，而且因为环境等因素的不同，具体的操作又会有很多微妙的细节变化，所以在这里探讨具体的操作方案意义不大，探讨操作的方向比较有价值，所以，在分析每个案例之后，会探讨一下相关的操作方向。

人的不同
每个人都知道：人和人是不同的、每个人都是独一无二的诸如此类的事情、人类对事物的巨大阻碍能力，更知道要尽量避免增加来源于人方面的阻碍，但有趣的是，一旦我们碰到具体事情，便会把这些概念忘记得一干二净，自觉不自觉的以自己为蓝本去猜测、评价其他人，我们也往往在行动中有意无意地去挑战别人，似乎惟恐别人不反对我们。

　　生日时，朋友送你的礼物，总是你不喜欢的，但是当你很领情的表示自己喜欢这礼物后，对方说：“我就知道你喜欢这个！”；与同事逛街时，我们会诧异的发现，他（或者）她与我们的审美观念和喜好相差如此之大，大到难以理解；母亲生病时，父亲亲手做给她吃的，只是父亲自己喜欢吃的东西？当我们推出了一个自己能够看懂的操作界面时，发现用户根本不知道如何使用这个界面……

　　如果此类事情我们都曾做过，那么我们还能说自己“真的知道”人和人之间确实存在区别么？也许吧！

　　但是可以断言，在没有看到“血淋淋”的实例之前，我们根本无法想象那种差异是如此之大，但探讨人的不同不是本书的重点，而且研究人与人的差异的书籍、理论很多，感兴趣的读者很容易接触到相关内容。

　　因为本书中涉及到人，必须提到个性和其他一些相关内容，所以只从工作中一些比较典型的环境、事件背景中、探讨有可能出现的矛盾冲突中不同性格的人的各种心理和表现。

　　而这里让我们借用一个比较古老的人格理论《九型人格》对人的分类和名词，来探讨一下我们周围人际关系中各类人的心理和冲突产生的原因。

　　《九型人格》把人分为：完美型、助人型、成就型、情感型、思想型、质疑型、享乐型、领导型、安逸型。

　　借用这九种分类，让我们来看看，身为管理者你到底做了什么？你的下属、同级、上司到底是怎么想的。

会议中的人际关系管理
开会是机构、企业中非常重要的沟通合作手段，也是最容易引发人际争端的场合，那么到底是什么让会议成了激化人际关系的批斗会、扯皮会、吵架会，而管理者在人际冲突中到底应该扮演什么角色？

　　1。 各种性格管理者的通病

　　 与会人员的甄选与人际矛盾

　　被上司叫去开会这个场面司空见惯，管理者想都不想，随意挑选几个人去开会，这种情形也见怪不怪，但是这真的无关紧要么？

　　案例：

　　“林”是某通讯公司项目部的主管，下属三个项目，每个项目都有负责人、普通研发人员，而林每次开会总会叫上“李”（他最信任的一个项目负责人）和“赵”（他很看中的一个新来的普通工程师），不管这个会议是否与李、赵有关，会议中总是最先听取两人的意见。

　　某次两人参与了部门决策性会议，会后林向整个部门发了一份邮件，其中写道：经部门骨干人员讨论决定……

　　两个人俨然成了林的幕僚，部门内所有人都知道这两个人是林的亲信，凡事都倚仗二人。

　　李和赵的积极性相当高，每次会议都积极参与意见，在会议上发言也毫无顾及，工作中也经常为其他项目提出建议、指出错误，但是李很快就注意到，讨论自己项目的时候，其他两个项目主管也很少提建设性建议。

　　而赵的境遇更加尴尬，原来对自己关照有加的两个老员工“陈”和“王”变得不太愿意与自己接近了，碰到疑难问题也不像以前那么热心了，有时甚至有些爱搭不理，有疑难问题也不像以前那么主动承担了。

　　分析：

　　“赵”的本意是给予表现出色的员工以奖励，并激励其他员工，但是结果却事与愿违，不仅让两个优秀员工受到了孤立，还挫伤了中坚力量的积极性，使原本和睦的同事关系产生了裂痕，造成了严重的内耗，我们不能把所有导致员工“陈”和“王”受到挫伤的责任都归结到会议人员甄选上（肯定还有其他的事情让他们感到不满），但任何事情的爆发都是量的积累造成的，不满也是由细小的事件累积而成的，所以注意日常一些小事也是很必要。

　　让与会议无关的人参与会议，这种事情十分不明智：不仅因为会造成人际关系的紧张，也是一种资源的浪费（时间也是一种资源）。

　　让与事件无关的人参与会议有两种可能性：

　　n 管理者需要更多的信息和建议，而任何事件都有正反两方面的意见和多个视角，既然征集意见就应该征集多方面的意见，片面的意见会造成信息的不完整，从而对决策产生不良影响，同时也剥夺了站在其他角度持不同观点的人的发言权，没人喜欢连说话权利都没有的地方。

　　如果，某人真的具有其他人不具备的才能和角度，使得你必须听取与事件无关的他的意见，非公开场合征求意见就好了，何必要冒天下之大不违？

　　n 管理者对某人给予了绝对肯定，但是没有人该受到绝对肯定，因为没有人在所有方面都比其他人强，或者他的存在可以完全替代同级的其他人，即使是最优秀的人，在工作中也总有某个或者某些地方不如其他同僚，而且即使他真的是个绝对完美的人，也不可能独立完成所有的工作。

　　而且肯定与否定是相对的，如果绝对肯定了几个人中的某个、某几个人，则同时意味着——并不肯定剩下的人。

　　人是种很奇特的生物，我们要生存便需要肯定和认同（自我肯定和他人的认同），如果从事一份工作却无法从中获得肯定和认同，那么这份工作就会变得索然无味……

　　说到底所谓荣誉感产生的愉悦和快乐，其实质是人的自我肯定的心理过程所产生的积极影响——这种认同不是简单的对自身生物体的认同，而是对社会角色的认同，作为父母、儿女、程序员、警察等等。

　　社会角色的认同包括与同等角色的对比和他人对自己的肯定，对某人的全面肯定使得管理者失去了公平、无偏私的特性，使得原本片面的否定变成了对其他人社会角色的不认同。

　　而这种否定会不同程度的降低员工对“自我”的肯定，作为一个特定的社会角色，却的不到这个环境中人们的认同，甚至连他自己也无法对“自我”感到满意，长期得不到认同的人会出现各种心理问题，严重的还会导致生理问题，处在这种氛围中，如果没有其他的因素作为支撑，摆脱这个角色只是迟早的问题。

　　生活中随处不见的“火星”扑灭还来不及，怎么还人为的让它势成燎原？

　　会议中让某个不相关的人参加，能起到的作用并不见得有多大，但是因此造成的压力和冲突却有可能长久都无法消除，甚至会逐渐积累下来，成为隐患。

　　操作方向：

　　所以，与会人员的甄选务必以“与要解决的问题有关”为准则。

控制发言与人际关系
控制发言与人际关系

　　会议中经常见到这种情况——有人很喜欢发言，有些人总是不发言，会议一边倒的现象很普遍。

　　案例：

　　W是某IT公司某产品事业部的工程师，他很讨厌参加会议，因为每次会议中都是产品销售的G没完没了的说废话，本来一句话能说完的话他们总要洋洋洒洒的说上数十分钟，但是上司从来不打断他们，而且论到别人说话时这些人却常常打断别人的发言，自顾自的高谈阔论起来。

　　论到自己说发表意见时，上司不是打断自己就是在自己说话的时候跟别人开小会，而每当自己说出一条有深度、让在座同事都赞许的见解后，G总是说：“对、对、对，就是这个意思。”仿佛这是他提出的建议一般。

　　这让W非常恼火，经过几次之后一到开会他就会非常生气，自觉不自觉地变成了哑巴，任何会议都不发表言论了，即使有非常好的建议也从不开口。

　　W的上司也很恼火，因为每次听W讲话都很费劲，说了半天都不知道他在说什么，有一次他说了半分钟话大家都不知道他在说什么，这让人很着急，而且他不是部门的重要人物，上司认为他说的话没有什么意义，况且他一向很少说话，而且他每次散会的时候都会以最快的速度离开会场，上司认为W不喜欢说话也不喜欢开会。

　　分析：

　　在我们身边总会发现一些与W很像的人（典型的“质疑型”个性员工），他们通常不太擅长言辞，让他们把一件事情很形象生动的描述清楚很难，但是他们却对逻辑性强的推理、计算很在行，一般公开场合他们给人的印象总是默默无闻，甚至有些像个窝囊的受气包，在团队中他们总是最不气眼的，也没什么标新立异的主意，看上去他们似乎一无是处，但是工作却十分出色……

　　他们并不缺乏能力和智力，只是他们的思维太快了，语言表达能力总也跟不上，换句话说——他们的语言不足以表达内心复杂的想法，而且要命的是他们的为人宗旨就是——低调、低调、低调！

　　他们自己也知道这一点，所以极力想克服，但是因为缺乏最基本的锻炼和经验，总也无法克服，越是做不道就越紧张，越紧张就越做不好……

　　对于会议这种即时性、突发性比较强，需要一定的临场应变能力的情况却很不擅长，相对于那些善于表达、呈现能力强的人群，W这类员工更在意自己的短处、自己受到的有意无意的忽视、轻慢。

　　作为一个管理者，糟糕的不是使他们受到了轻慢的时刻（因为他们通常不轻易把这些忽视和轻慢与具体人联系起来），糟糕的是在这之后你身边忽然多了一双双怀疑的眼睛，他们会通过各种细节观察你，一旦确认你对他们有看法或者做不到公正，你便再也得不到他们的信任和尊重，甚至对你怀有敌意。

　　在这种情况下，他们会变得更加沉默、不合群、经常顶撞上司、工作上比较懈怠，一旦他们下定决心会毫不犹豫地突然离开，假如暂时无法离开，那也别指望他们能对这份工作再抱任何热情和积极，一个踏实可靠的员工就这样变成了一个极不稳定的压力锅，压抑的情绪也许总有一天会爆发出来，其破坏力能达到何种程度，完全取决于该员工的道德底线。

　　如果想让他们不因语言障碍而感到挫折、受到冷落，给他们开放的气氛、充足的时间，并鼓励他们表达自己的意见，甚至允许他们在会后通过书面形式发表意见才是正确的方法，仔细倾听对任何一种类型的发言者都是一种安抚和尊重。

　　如果是因为某种关系必须打断他们或者无法听取他们的意见，必须说明情况，并表示你希望通过其他形式听取他们的意见。

　　切毋让他们感觉到他们对你来说无足轻重，因为即使是最简单的基层工作，由一个有积极性、做事踏实的老部下来做，也比请一个尚不知底细的生手做要来得稳妥，结果也往往不一样。

　　销售G很讨厌刻板、死气沉沉的气氛，所以他总是想调节一下气氛，他每次听到W说话就感觉难受，所以总是抢先把他要说的话说出来，每次W说出高明的见解，聪明的G早就明白了，他第一个表示赞同，既然这个见解是如此的高明，那么就有必要让大家知道，虽然是W首先提出的，但是自己一点儿也不比他差，因为自己也是这么想的。

　　G是典型的“成就型”员工，思维活跃、行动迅速、感觉敏锐、点子很多、能举一反三，但是因为渴求成就感，使得他们有很强的表现欲，有了好点子总忍不住要发表出来，获得更多的关注和赞许。

　　而且他们天生就对表现的机会敏锐，能很自然的把机会抓到手里，所以总能把不善于把握机会的“质疑型”员工的机会抢过来，发表自己最新的看法，所以就会出现不断打断他人的情况出现。

　　他们非常讨厌刻板沉闷的气氛，总喜欢让所到之处热闹、活跃、夸张，而且他们语言表达能力非常强，对渲染气氛很在行，但这其中和会议内容无关的话语和描述免不了过多，时间长了会让人感觉言而无实、言过其实，他们的点子大多是直觉的灵光一现，并未深思熟虑，其中一些在操作性和合理性方面免不了有问题，而且因为思维跳跃，很容易跑题。

　　G被打断，虽然不会像W那样产生胡思乱想，但是也会另他们很不爽，他们总会想办法把话语权再拉回到自己手中，也许是旧话题，也许是新点子。

　　G还是W是两种不同的力量，在会议当中他们所起的作用也是不同的，无法相互代替：

　　任何地方都需要创造能力强的人，需要像G这样的人提出新的方向和点子，也需要在沉闷的时候让他们把气氛带动起来；任何地方都需要能冷静分析为计划和方案做减法的、为过热的气氛降温的人，W对危险、错误的敏感是种资源。

　　他们的不足也显而易见：

　　G的过度活跃会对W这样的员工造成伤害，至少引起他们的不满；会无限期延长会议，甚至使会议没有实质成效。

　　W的过多介入会让会议陷入细节的泥潭，大家会无休止的指责对方的方案和点子，而无法展开行动。

　　如果管理者自己主持会议，就有必要让他们在需要的时候发挥作用，同时也要限制他们在不适当的时候冒出来。

　　操作方向：

　　我们需要G的点子，但不希望被他们活跃和发散型的思维所困饶，让G把所有的点子记录下来集中发表会解决这个问题；我们需要他们调节气氛，但是不希望过多的废话，那么控制他们说话的时机和适当的叫停方式就能达到效果。

　　我们需要W来侦测危险和我们的疏漏，但是又不想让他的批评方式激起其他人的反感，造成更多的冲突，那么可以鼓励他们就不足的地方提出改进方案；我们需要他们的逻辑思维但又受不了他们完全没有逻辑的语言，也许给他们一定时间仔细聆听，并不停的把我们自己理解的部分与他们确认，反而能够节省一定时间也可以帮助他们整理自己的语言。

　　对大多数人都管用的打断技巧：

　　¨ 表示肯定，然后转移话题；

　　¨ 表示感兴趣，建议找专门时间讨论，或者将整理和思考的任务交给提问题的人，请他负责……

　　¨ 表示赞同，并将其中你不喜欢的地方换掉，重新提出来。。　最好的txt下载网

无知造成的后果
无知造成的后果

　　案例：

　　某工程机械公司，新采购的生产设备有缺陷，造成一批产品有缺陷，该产品已经投入市场，造成最终用户的普遍投宿，零售商因此承担了巨大的压力，公司负责人A准备召集一个会议，解决这次事件，他通知了生产、销售、客户服务的主管来参加会议。

　　销售主管：这个月的业绩泡汤了，而且每次要求对定货、工期调整，生产部的家伙都推三阻四，本来想先推出产品占领市场的，这次到好，不但没能占住市场，还出了这么大的纰漏，本来已经完美的公司战略行动就这么完蛋了，这帮吃白饭的！

　　生产主管：早就告诉过老板，不要采购这个厂家的设备，他就是不听，这此出了这么大的纰漏，生产部那些家伙就知道赶时间，不等测试完成就投入市场，每次都是这样，只知道做用户的

　　客服主管：又是这样，我们日常的工作已经很繁重了，又来找麻烦，每次出了事都是我们来擦屁股，生产部和销售这些人就不能想想质量么？

　　作为会议主持人的A不但没有在会议前做功课，而且还表现出了不满，事情变得一团遭，销售主管指责生产部门，生产部虽然很生气，但因为购买设备的是老板，只能避重就轻，强调先解决此次问题，客服主管提出该调查一下损失情况，而这个时候发现掌握这一信息的生产部库管没有在场，A生气地责问生产主管为什么不叫上相关的人。

　　生产主管则说，自己只是受到了电话通知自己来开会，并没有要求要为会议准备什么。A大发脾气，销售部提议为了避免这类事件该制定个计划改善对生产部的工作，生产主管成了众矢之的，接着愤然离席，因为缺乏生产部的信息和支持，本次的会议以失败告终。

　　分析：

　　生活中有很多像A一样的管理者，喜欢自己主持会议，因为这样可以随时控制，让会议朝着自己希望的方向发展，但是很少有人想过，主持人其实相当于会议的管理者，就如一个机构的管理者一样，应付突然出现的事件；排除与会议主题和目的无关的任何行为；避免激化部门、个人之间的矛盾、保证会议高效、顺利的完成，所有这些都是主持人的职责。

　　如果一个主持人不能完成自己的职责，就像一个人占据部门管理的职位确又不做任何事情一样糟糕。

　　而高层、甚至是中层管理者，大多有许多事情要处理，很难有时间做会议前的功课，而且非常喜欢一碰到事情就把自己认为有可能的相关人全部聚集在一起讨论，试图利用最短的时间解决问题。

　　这样就变成让一个最不适合担当主持人的主持会议了，其结果不但不会减少矛盾，还会使矛盾激化，延长会议时间，使之成为批斗会、扯皮会。

　　特别对于情绪化的管理者，在高压下很难管理自己的情绪，甚至参与到争论中去，使整个会议更加混乱。

　　操作方向：

　　任何会议都必须事先做准备，才能顺利、高效的进行，这其中不仅仅是了解要解决的事件始末、制定会议议题和讨论禁忌、准备相关的资料，更重要的当事件涉及利益冲突时要提前关照利益双方，把容易引起冲突且与会议无关的因素列入讨论禁忌，确保大家在以解决问题为前提下讨论，并在会议中及时化解因情绪引起的冲突。

　　所以身为管理者，自己做会议的主持人在很多时候并不是明智的选择，特别是没有时间做会议前的准备、情绪失控、缺乏控制会议的技巧，甚至自己也在利益冲突的旋涡中时。

　　管理者，并不一定要主持所有重要会议，如果要主持会议，那么必须在会议之前做好功课，保证会议可以不被与主题无关的插曲所扰乱，更不能引发人际冲突。　。。

矛盾与冲突
无视矛