世界营销绝招800例-第15部分

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它的服务内容和品质，这是它有口皆碑，远近驰名的主要原因。

在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服

务，热情周到表示感谢。唯一美中不足的是，有70％左右的顾客嫌银行的名

称太长，不容易念，也不好记，有人干脆就叫它“这银行”。

银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾

客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银

行”。对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。其中一则广告的文

案说明：“大多数人都称我们为‘这银行’，所以从现在起，那也就是我们

正在努力以赴的事”。这则广告的刊登者就变成“这银行”，银行的全称则

以较小的字体排在“这银行”之下。另一则广告的文案为：“可是当碰到我

们名字的时候，他们便称我们是那个有着很长名字的银行，我们宁愿将那个

改一改”。接着就是“这银行”的签署，银行的原名同样以较小的字体排在

下方。

“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若

无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，它的顾客看到

了不免发出会心的一笑。

6。发现顾客需求并满足它

纳尔科化学公司一直把“发现顾客需求并满足它”作为座右铭。为了实

现它，纳尔科千取了一些重要措施：

1。3000　人的销售队伍，都有理科文凭，并且在使用纳尔科产品的客户公

司做过事，不管是负责销售还是质量监督工作。

2。22　名公司主管，大都由销售和营销部提升上来，分别负责一些部门的

管理工作。

3。3160　名销售经理，分驻干公司在美国的160　个销售区域，他们可以在

电话上与顾客进行1　个小时的长谈或亲自访问顾客，以了解对公司的满意

度。

4。运用全面质量管理来分析，解决纳尔科及其顾客公司的一些问题，主

要是为了让销售代表对顾客公司的质量要求有一个清楚的、专门的认识。

7。赢得顾客信任

在出租汽车行业管理混乱，司机乱收费，乘客望而生畏，坐车的人越来

越少的情况下，1990　年11　月底，中国大连出租汽车公司果断决策，在其所

属的全部出租车的顶盖上都挂上“蓝灯”，并通过新闻媒介宣布：“司机不

打计价器，乘客可以拒付车费”。就这样，“蓝灯”很快产生了效应，赢得

了顾客的信任。同时，此举也在司机中引起了强烈反响，他们明白，乘客之

所以喜欢“蓝灯”车，图的是放心。于是，12　月13　日清晨，又一批出租车

挂上了崭新的“绿灯”，涌上大连市大街小巷。次日，《大连日报》以《“绿

灯”向“蓝灯”发起挑战》为标题，登出大连市白云旅游汽车出租公司经理

的态度：“‘白云’要以一流的设备创一流的服务，要创出‘绿灯’的牌子，

创出‘白云’的信誉。”并提出了更高、更严的要求：“绿灯”车不打计价

器，一经发现将给予内部吊扣执照、另行安排工作等严厉处分。举报者还可

在市内免费乘车一次。

“绿灯”向“蓝灯”发出的挑战，使以“黄灯”为主体的个体出租车的

公司们大受启发。大连市甘井子区的个体车主们联名给《大连日报》写了公

开信，表示对“蓝灯”车和“绿灯？车作法的赞赏，并约法三章，严格遵守

各项规则和规定，以维护守法个体司机的切身利益和大连市的声誉。之后，

一些个体司机也开始凑在一起商量成立个体联合体，更多人则希望政府有关

部门出面，按区划组成个体联营车队，对个体司机进行资格审查，清除“害

群之马”，并以联队名义向“蓝灯”、“绿灯”挑战。

“蓝灯”、“绿灯”和“黄灯”竞相辉映，使原本就是热门的话题，炒

得更热了。此举不仅清除了人们对出租车不信任的疑虑，三家的良好竞争态

势，也净化了出租汽车行业的风气，带来了新的生机和活力。

8。把顾客当作主人

贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如髋关节、膝关节、肩关节等。成

立10　多年来，每年销售额和利润以30％的速度增长。

该公司十分注意与矫形外科医生建立密切的联系。其中一个主要途径就

是开展旅游活动。公司每年邀请400　多名外科医生到华盛顿总部。来自全国

的有声望的外科医生经贝奥麦特的销售代理机构验明身份，然后为他们订购

去加州旅行的机票。对此，公司销售与营销副总经理乔尔·P·普拉特解释说：

“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间，并

且使外科医生有机会和我们的管理人员、工程师、产品经理见面。同时，公

司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。”

旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。第二天，

一小队外科医生去参观车间，有人为他们全面地介绍贝奥麦特公司的产品生

产线。这项活动使外科医生们知道了贝奥麦特设计的复杂性。此外，公司还

邀请外科医生们到全美国的先进医院，参观使用了贝奥麦特公司产品的修复

手术。外科医生们还被邀请参加贝奥麦特公司发起的讨论会，在讨论会上外

科医生们阐述他们怎样使用该公司的产品。

贝奥麦特公司和美国矫形外科医生的重要联系，是公司委托的240　个独

立的销售代理人和销售协会网络。该公司的销售网络已扩展到了海外，其产

品销往100　多个国家。

9。强调顾客受益程度

纽厄尔公司是美国国内领先的家庭用品制造者之一，它在伊利诺斯州和

弗里波德，每年家庭用品的销售额超过10　亿美元，在过去的几年里，纽厄尔

公司公布每年的收入，税收大约占25％。成就的取得，在很大程度上取决于

该公司成功的、不落俗套的营销策略，这就是向顾客强调较大的利益，而不

是较低的价格。公司首席业务领导人丹尼尔·C·弗格森说：“我下想和竞争

者比较我们的产品，也不想和他们比较产品的重量和颜色，我们想告诉顾客

的是，在10　英尺的陈设空间里，我们将比其它的竞争者让您花费更多的钱，

我们出售全部的百叶窗帘方案，它必须和室内陈设相搭配，窗帘的颜色及各

种物品摆放在什么位置都是事先规划好的。从第一天开始，这就是我们的专

长”。

该公司通过在陈列中优先放置的办法帮助零售商提高价格较高产品的销

售量。一个典型的例子是，零售商可能把1　美元的刷子摆放在最容易被看到

的地方，而你却找不到5　美元的刷子。而纽厄尔公司的作法正好相反，在他

们的陈列里你几乎找不到1　美元的刷子，而5　美元的刷子正好摆放在最容易

被看到的地方。他们把顾客的视线引导到较高价格的产品上去，销售产品以

“更好”或者“最好”为目标。

10。企业要树立“行销导向”观念

《商业周刊》曾在广泛的调查基础上，列出了电脑业的5　大缺点，①对

于新机型大吹大擂，结果使顾客不敢购买旧机型；②个人电脑都是刁难顾客，

操作困难；③顾客希望电脑之间可以沟通，但是现有的技术不可行；④许多

公司都因为不同机型的电脑彼此不能相互“了解”，深感头疼；⑤顾客面对

大多的选择而感到困惑，需要一段时间的消化才能购买。

仔细研究这5　个缺点，归结起来，就是忽略了最重要的——顾客，也就

是生产导向的结果。现代社会发展实践告诉生产厂家，必须要树立“行销导

向，’或称“顾客导向”观念。忽略了顾客的需求，仅用行业的特殊用语与

顾客沟通是远远不够的。

八　新产品企划与营销

新产品的企划应以市场调查为基础；而一些全新的革命性的产品常常是

引导消费。

新产品构思的形式多种多样；有的是把已有的产品进行再组合产生新产

品，如本部分的“三位一体的影碟电视机”，“随身听”等；有的是结构的

变化：如冰箱上下结构颠倒；旧产品重新定位：如糖果销路不佳，改为药店

经销，变为药丸则非常畅销；把产品的颜色改变，则由滞销变畅销；时髦流

行产品的开发，也是新产品营销的重要形式。除此之外，还有许许多多的形

式供你开发。

●1。新产品的问世●

去年一年里，“出生率”下跌了62％，这里所谓的“出生率，指的是新

产品的“诞生”。

在1975　年，美国市场中只推出了3500　种著名的新产品，而在1974　年却

有4754　种。

呈然产品数目滋长的速度似乎处于停滞的状态，然而许多高级主管认

为，新产品的数量仍将继续成长。事实上，有些专家估计在十年之内，新产

品的收益将占所有销货收益的50％。同时，他们也预测未来公司的成长，将

有50％至75％是要靠推出新产品来完成的。

这些专家指出，今后公司在为新产品寻求市场时，势必要花费更多的心

思。因为像过去那样高的失败比例，企业界已经无法承担与往昔许多商品比

较，新产品似乎要能够提供更高的价值，才能满足顾客的需要。根据布里德

克公司的副总裁兼总经理李西的看法，这是因为现在的消费者对于价值的观

念，有了更新的认识；而在从前，消费者似乎把价格与价值混为一谈。如今

他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务，李西说：“价值已被抑

为第四个考虑的因素，而在从前它却是占着首要地位。”

▲发展动机

卜艾伦公司研究发展部首脑，保罗·布朗认为，无论公司发展新产品的

目的是什么，总要能够配合公司本身的能力，这就牵涉到全盘技术水准、行

销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚，它所推出的新产

品就越不至夭折。他又强调，我们不应该为了解决公司内部的问题，才进行

新产品的发展计划，这种动机是不正确的。

不过这并不是说当顾客产虫疑问时，我们仍然不应该推出新产品来帮助

他们，解决他们的问题。反之，根据3M　公司副总裁麦克林第的经验，通常顾

客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们，这些问题所隐含

的的价值，必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一

个问题，虽然可以做成一笔十万美元的生意，然而单单研究问题的费用就已

不止这个数目了。因此他说：“我们宁愿放弃这个机会，而设法婉转地劝阻

顾客。”

伊顿公司董事长米勒提到，有些顾客脑海中常存着某些“愿望”，说起

来这些愿望只不过是一些产品，他们希望供应商能够设计出这些产品。通常

他会发现大多数的构想并非荒诞不经，而是颇可行的。因此米勒敦促公司发

展某些产品，这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着

这些建议，觉察出顾客另一方面的需要，因而激起发明的意念，额外创造出

新的产品。不过米勒也承认，通常是由于成本的压力，促成发明的灵感，而

让新产品能不断地推出。

然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有

其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成

功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”

毕竟他们是不能失掉顾客的。

对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措

施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会

打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。

有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以

生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，

某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时，

那么生产新产品也可算是正确的决定。他说：“无论如何，当推销人员与客

户接触时，他有机会获得更大的订单。”

▲注重创新

对于布里德克公司来讲；推出新产品是一种生活的方式。在五年前，公司

的行销策略只着重于宣传和订价；后来李西改变方针，开始加强新产品的推

出，如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然

有限，但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品，不过每

项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中，如果一家公司每年以5％

到7％的速度成长，那么一项产品如能获得8％到9％的预期年成长率，这项

产品将被看好；但是在消费市场中，李西认为15％至20％的发展潜力才是有

利的，最差也要能超过10％。他打趣说，“否则的话，我们也用不着花那么

多功夫了。任何低于10％的产品，我们对它是不抱任何希望的。”同时公司

必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率，否则公司终将撤销这项产品。

李西注意到，每一项新产品在建立市场时，都经历了三个阶段。首先产

品成长得很快，因此引来了许多竞争者，每个人都打算分一杯羹。接着，当

市场的反应渐趋平稳，而且产品已有过剩的迹象时，这就进入了第二阶段。

在第三阶段，也就是所谓的“成熟期”，正如同布里德克公司所遇到的

情形一样：各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说：“我

们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场

领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位公司又是

第三位公司的两倍？？以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例，验证以

上的观点。“在新产品的竞争里，要想争夺第一或第二的市场地位，我们必

须具有绝大优势的竞争力量才行。”

▲几个问题

布里德克公司提出了四个问题，在寻找答案的过程里，无形中在为新产

品谋求机会，而且可以即早准备。产品的概念形成后，正对这个概念加以评

估，这时第一个问题是“这项产品是否会有市场？”

如果答案是肯定的，那么接着问：“身为一家公司，我们是否有资格介

入这个市场？”如果预期的产品确实是一项全新的创造，而非仅与目前的产

品稍有差异，那么这时公司应该衡量：一、公司是否有能力把产品送到消费

者面前，让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、

提供的服务、价格是否能配合无间？

当然每种产品都会流向市面，但如果它不能立刻满足某种需要或欲望，

“那么你就有麻烦了，”李西说，“尽管我们明知道这事很可能发生，但通

常我们对于自己的构想，会抱着一厢情愿的心理，而且在研究产品时也无法

反映出这种差距。”例如，你问你的同事：“你愿意花五十元来买它吗？”

他很可能说：“嗯，我愿意。”但是当他走进店里，要他掏出五十元大钞来

买这件东西时，那就又另当别论了。因此关键在于“使产品研究与现实取得

联系。”

几年以前当布里德克公司推出一种电动卷筒式割草机时，这种联系还不

为公司所注意，因而使得这项产品铩羽而归。在那时候，卷筒式割草机在市

场中只占7％的比例，“这么小的数字应该给我们一点警惕才对，然而公司

却不理会市场调查的结果，一意孤行。”李西说：“其实那时我们是对管理

者的自我意识投资，我们几个人不知被什么给蒙蔽了，一心以为产品终会成

功。”

在今日，大多数的新产品只能停留在构思的阶段，无法更进一步。其原

因很多：可能没有那种产品市场，即或是有，也可能不够大；也许市场根本

不适合我们公司，因为市场必须迎合我们的“势力范围”，否则将事倍功半。

布里德克的势力范围是在电动马达这一方面，因此约翰·李西说：“如

果有人跟我谈起电动马达以外的行业，我就会感到不自在。因为那会使我觉

得，似乎应该请一些人到公司里、来教导我们有关雷射光或汽车引擎等方面

的知识。”而对于约翰李西来讲，电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。

接着谈到第三个问题：“新产品是否能在本公司制造？”李西说：“譬

如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品，在理论上是行得通的；但是

当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时，势必被打回票。”该厂对于

切割钢板、制造齿轮，使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手，

但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域，“那么

这件产品已经亮起红灯了。”

第四个问题，也可说是最重要的关键，就是“市场分布的情形”。“过

去有好几种产品，其实我们存能力设计和制造，但最后仍然把它们给括号置

下来，因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布

置销售人员，或重新建立销售通路，那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。

如此一来，虽然有机会赢得新产品的市场，但却会输掉整个公司的竞争力

量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案，这个方案酝酿了有三年半

之久。

有时候当一家公司宣告新产品失败，而从市场中撤出时，别的公司会趁

机推出另一种产品取代其地位；但有时别家公司不愿意跟进，这时消费者对

于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子，家庭用火星塞清洁器，

就摆在他的办公室里，等待最后的决定。机件的设计不错，外型也很好，而

且使用电动马达作动力，可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由

于它的市场潜力一直引起大家的争论，所以在最后关头，公司否决了它。

▲配合公司

至于在3M　公司，麦克林第谈到，他们主要考虑的因素，就是新产品能否

配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品（如机器零

件，他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧（如机器本身）。

有时候一项新产品的方案，如果能够促使公司充分运用目前的设备，那

么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成，可能是为了

使得高速制模机或装配机的使用，达到更满意的程度。这种论调，与上述卜

艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司

的能力。

3M　公司电气产品部门副总裁雷恩认为，由于目前这种互相配合的趋势实

力必要，因此在实验室里研究的人员，对于实际制造的技术，也应多作了解。

根据这项原则，3M　公司研究部门与生产部门的人员，彼此间就开始有了较多

时间的接触，大家致力于弥补两方面先天的差距。

一旦产品开始上市，它就必须渡过一段观察期。在这段期间，雷恩非常

仔细地查核新产品的绩效，看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观

察期的长短，从六个月到十八个月不等。

为了力求销售预测的精确，雷恩企图使情报来源多角化。“我们对于仅

仅取得单一的一组数据，并不觉得满意。”因此一件新产品的预测，可能根

据三种资料来源：3M　公司本身搜集的资料、同业公会的动态、官方发布的消

息。

▲事前调查

如今企业界为了确保新产品能获成功，正加倍地努力。布朗说，他们在

产品的设计期间，就已经提早开始准备。业者摆脱了过去纯为估计、臆测的

步骤，而采用电子计算机模拟、意见调查、分区采集样本等技术。

新产品推出的时机，也是决定成败的关键，因此美国鲍渥公司总裁麦克

唐纳表示，为了掌握适当的时机，最好能在事先从事一番调查。他认为很多

公司过于依赖公司内部的资料，他自己的公司也不例外。直到1970　年初期，

他才转向外面的证信机构及顾问公司寻求所需要的情报。

与调查对象面谈及使用电子计算机，通常都能够预测新产品的销售能

力。麦克唐纳说，这种技术的精密度通常“相当可靠”（正负误差不超过5

％）。

麦克唐纳认为，美国西海岸是市场调查最理想的地区，因为在那里不是

山就是沙漠，四周都被隔绝了，使得销售的环境易于单纯化。他也喜欢加拿

大，因为那里人口不多，而且大部分都集中在几个大城市里。

记得有一位主管说过，事前调查的最大价值，是在于能够缓和因新产品

所引起的热情，以免部属们兴奋得太早，因为这股冲劲还得留待调查以后再

发挥出来呢！

●2。把握时髦产品的销售期●

推出新产品是困难的，尤其是时髦性产品，其困难将较一般产品难上数

百倍。因为时髦产品不能永远流行，它会突然崩溃，正如它突然流行一般。

“突然间，呼啦圈消声匿迹，再也没有人上门洽购。”

黄奥公司产品副总裁吉尔士毕回忆1950　年呼啦圈热潮突然冷却的情

形，他不禁发出上述概叹。他解释说：“当你造成一般热潮，许多人会一窝

蜂跟进，直到呼啦圈热潮消失，但是本公司的呼啦圈专利权还未发下。因此

只要有塑胶成型机的人，都可以与我们竞争。”

曾贩卖二千万到二千五百万个呼啦圈的黄奥公司，现在仍在加州珊盖保

尔工厂生产呼啦圈。但其销售量永远无法回复到二十年前的最高峰。

吉尔士毕回忆说：“我们曾拥有三座工厂——洛杉矶、芝加哥和纽约各

一座。纽约的市场竞争性最大。曾于大家抢制呼啦圈，市场一下子饱和起来。

需求情况在短短六天内完全改变，在第一天，人们不停地涌来，不惜任何价

格要求购买呼啦圈，六天后，你却无法推销呼啦圈了。”

当公司全力产销时髦产品时，所冒的风险之一就是需求突然下跌。根据

定义，时髦是一闪即逝的幻想——一种在短期间突然风靡全国或一部分人口

的一种狂热。

正如突如其来，时髦产品会一下子失去其吸引力，有许多例子显示，会

完全消失。（如曾流行一时的尼赫鲁夹克。）

时髦具有各种形式和发展出各种程度的持久性和风靡性。但均具有共同

的本质——如新奇、价格大众化以及不可捉摸性。但即使借时髦产品发财的

人却经常为其成功而迷惑不已。

▲宠物石兴起

毕利博士观察到，发展新产品必须针对消费者的“急切需要”。“例如，

由于愈来愈多的妇女重新出来工作，我们对简速食物作了许多研究。她们需

要能使她们快迅烹调晚餐的食物。“汉堡快速食品”即针对此种需要而被推

出，“汉堡快速食品”使她们在十分钟到十五分钟之内把晚餐弄妥。单份食

品，如各种汤类和罐头，可使家庭各分子独自“料理”其饮食，而不需劳烦

母亲。这就是食品工业针对妇女角色改变所作的改革。”

▲市场的挑战

要插足某种销售看好的时髦产品，最典型的策略就是各方面作大量的竞

争。西北大学的李维博士指出：“一般而言，人们均未注意到实际需要。在

未有精确预测指出某种产品会销售上升之前，谁会大量制造某种产品？通

常，需求在暂时得不到供应，人们在商店中找不到所要的物品。然后厂商们

大量推出，迅速地市场充满这种产品。”

未能把握时机会将导致货物滞销。李维博说：“一刹那到处风行，但当

热潮过去，谁还要赶冷门？这个时髦游戏也就落幕了。”

“有些例子显示，时髦热潮也就是试验时期。但假如这些时髦产　品能满

足某些较长远的需要动机，　那么为什么不会再次流行呢？　如滑板

（Shteboard）之再度流行，就是因为改换了宣传方式。”

印地安那州一家非食品贩卖公司的经理薛维里说，该公司专门在超级市

场中陈列货品作推销，他们是依靠“试销”这种方法。他说，“我们首先会

推出少量产品，假如销售良好，则大量推出。”

薛维里说：“我们在去年最大宗的生意，就是一种以活结绳子连接门柄

的小装置。我们几乎错过这个好生意。我曾以为不会有人买这种小装置。但

这种产品销售非常好，妇女看看盒子上的照片说明。决定买回家。一共卖出

1600　万具，但我猜测其中1800　万具躺在壁橱内——没有拿出来用。”匹茨

保安哥商品公司的副总裁雅杜笙相信，电视广告和价格方面的竞争抬高了这

种小装置的销路。

当安哥公司要决走推销某种产品时，雅杜笙说：假如这种新产品与已开

发产品类似或可取代之。“我们可凭经验找出其有主要价值之处。”他又说：

“假如是新牌子，假如有时间则会尝试或冒险推出。我们都是冒险专家。”

皮里兹表示，“打算模仿畅销产品的公司，其希望通常是依赖直追原先

产品情况的能力”。他又说：“微波炉是每一家庭的必需品，因此即使该厂

商仅能得到5％的市场，但仍值得厂商挤进这个市场，而其利润亦非常可观。

但根据大多数例子，这是短暂利益的生意，而且只有一家赚钱。”

宠物石的大受欢迎。激励商人们产生类似的构想。例如“走路的小树枝”

和“看不见的帕里哈斯。”克里夫兰海比百货公司的收购员汤嘉作上述表示。

他哈哈大笑：“所谓‘看不见的帕里哈斯’是一个空碗，附带一个有趣味的

盒子，其说明文字解释，如何在其中饲养一头母牛。”

汤嘉说：“许多人正在努力仿效宠物石，但这些模仿品都不畅销。大家

都一窝蜂地仿效，结果形成爆炸。”

甚至当你最先推出的时髦产品销售量达最高潮时，也不容易决定在何停

止生产这种产品。1950　年呼啦圈热潮结束之际，黄奥公司中“堆满了塑胶原

料和成形的产品。这件事实大