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CEO管理笔记-第2部分
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6。4。2。1在岗人员职位薪资对位规则：比照公司《薪资等级表》按对号入座的方式配套，先对位薪资职等，后对位薪资级等；对位薪资级等时，原则上职位薪资最低不能低于级等的最低值，最高不能高于级等的最高值，个别特殊情况，由人力资源部专题报告，12级（含）以下必须以执行总裁的书面批复为准，12级以上必须以总裁的书面批复为准；确定薪资级等时，各部门、各分厂应严格按照等级表中24级等的数值对照核定，报人力资源部审核后，12级（含）以下由执行总裁核准，12级以上由总裁核准。
6。4。2。2新入职人员职位薪资对位方法
已有职位的对位方法：依据《薪资等级表》确定应聘人员所任职位的薪资职等与级等，综合考虑应聘者学历、工作经验、综合技能和市场薪酬水平等因素，以及相同职位人员的薪资水平，最后确定应聘者的薪资水平。
职位要素变动的职位和新设职位的对位方法：凡职位要素变动的职位和新设职位，均由职位的直接上级提供《职位说明书》，人力资源部根据公司组织架构，参照《职位说明书》，确定新设职位所属职位系列和职等。确定的职位系列与职等将作为薪资对位的参考依据。人力资源部组成职位评估小组，根据公司职位评估标准对该职位进行全方位评估，并将评估结果对照《薪资等级表》，确定新设职位在《薪资等级表》中的位置，然后将新设职位添加到表单中，从而得到新设职位在表单中的位置，综合考虑任职者学历、工作经验、综合技能和市场薪酬水平等因素，以及相同职位人员薪资水平后，最后确定新职位的薪资水平。
6。4。3新员工入职定薪原则：遵循“职位评估得分与薪资成正比关系”的原则，即职位评估得分低值的职位薪资不得高于职位评估高值的职位薪资。试用期人员的薪资，原则上以该职位所在薪资职等的最低值起薪。如招聘工作中与新进员工另有协议，则起薪可以确定在最低值以上，但起薪突破二个级差时，12级（含）以下员工由执行总裁核定，12级以上员工由总裁核定。
6。4。4薪资支付
6。4。4。1公司于每月20日以现金或银行转账的形式，发放前一月员工工资，员工工资单于当日由本人签收。薪资计算有不明、错漏之处，报经直接主管或由当事人直接向人力资源部、财务部薪资经办人咨询解决。
6。4。4。2离职人员薪资：员工依照公司相关规定办完离职手续后，财务部于员工离职之日，一次性结清全部未结工资。离职人员薪资计算公式为：当月离职薪资=（基本工资×出勤率）＋（应发绩效工资×出勤率）；离职人员薪资只能由本人亲自领取或存入当事人指定的银行账户，不得由他人代领。
6。4。5薪资中的扣减款
6。4。5。1违纪减款：员工违反公司管理制度而被罚款或赔付，人力资源部根据公司有关规定在其当月薪资中减除。
6。4。5。2考核减款：公司在日常工作考核、稽查审核及绩效考核等各种考核中发现不合格项的罚扣款，人力资源部依据考核结果，按相关规定的要求在当月薪资中减除。
6。4。5。3社会保险费减扣：社会统筹保险费按本地规定的标准在每月薪资中予以代扣，公司有义务代扣代缴员工个人所得税，并执行其他法定薪资代扣代缴行为。
6。4。6薪资调整
6。4。6。1薪资调整的原则：薪资调整额度以本职位薪资职等最高值为终点，当员工从某一级晋升为上一级薪资职等时，其薪资套等，原则上不得突破两个级差；特殊情况下，12级（含）以下员工由执行总裁核定，12级以上由总裁核定。
6。4。6。2试用期员工转正薪资调整：新聘员工试用期间进行绩效考核，但绩效考核结果不挂钩于薪酬支付，仅应用于试用转正与转正后调薪时参考（入职前双方另有约定的，依照双方约定薪资标准执行）。试用期间绩效成绩，为试用期间每月绩效得分的平均值，考核结果对应的薪资调整级等如表1…1所示。特殊情况，12级（含）以下员工需经执行总裁特批，12级以上员工需经总裁特批。
6。4。6。3员工临时薪资调整：员工有特殊业绩或其他突出表现时、年中录用的员工，具有优秀的技能或成绩时、为同行业间竞相争取的人才出现不稳定苗头时，部门负责人可申请员工的临时薪资调整，以资鼓励。
6。4。6。4员工职位异动薪资调整：员工因职位异动需要调整薪资时，参照《薪资等级表》确定异动员工所在新职位的薪资职等与级等，并参考相同职位员工的薪资水平，结合该员工学历、工作经验和综合技能等因素，按职位薪资对位原则确定新职位的薪资水平；职位异动人员的基本工资与绩效工资比例按新职位标准执行，人力资源部根据《异动表》调整职位变更后员工的工资，报执行总裁核准执行。
6。4。6。5员工年度薪资调整：员工的薪资调整每年元月进行一次。上年度工作不满半年，或年度缺勤达30天以上者次年不予调薪；上次调薪日期距年度调薪时间不到半年时，本年度该员工不得调薪。每年薪资调整总幅度由财务部根据公司营利状况，人力资源部根据市场薪资水平共同提交方案给董事会作为参考依据，具体调整幅度由董事会决定。薪资级等值的调整主要是根据外部竞争性与内部平衡性进行调整，首先是调整级等的两级中点值，当中点值确定后，再确定最低值与最高值。
7。审批权、解释权、执行日期
7。1本制度由公司人力资源部全权负责解释。
7。2本制度从20××年×月×日起执行，原有与本制度相冲突的规定统一中止使用。
8。相关文件
8。1《绩效管理制度》
8。2《考勤管理制度》
8。3《职位管理办法》
8。4《员工晋升制度》
8。5《福利管理办法》
8。6《员工奖惩制度》
监管与惩处并用，遏止滥用职权的苗头
在企业内，老板不放手，上司不放权，管理者便会感到寸步难行；但老板和上司放手了、放权了，许多管理者又会滥用职权。只有一方面加强监管，让权力在阳光下运行，另一方面完善制度，堵塞制度中的漏洞，才能最大限度地杜绝这类问题的发生。
许多职业人士经常将自己达不成目标的原因，笼统地归为老板或上司不放权、不放手，导致自己处处放不开手脚，不能完全主导局面，以至于最终完不成任务。客观地说，这种现象也确实存在。但很多时候，老板或上司放权了，一些管理者则得寸进尺，滥用职权，致使混乱的局面层出不穷。
2007年9月，我们收到一起员工联名投诉：某车间主管及其下属两名组长任人唯亲，包庇车间内的亲友、老乡、与他们关系较好的员工，月底考评时，即使当事人在当月出现过几次质量事故，仍然大笔一挥，对当事人给出优秀的评分；而与组长和主管关系较差或没有关系的员工，则最多只能评为合格，或者干脆给予差评。这导致该车间员工意见很大。部分员工不堪忍受组长和主管的不公平对待，希望公司出面纠正。他们甚至表示，如果这类现象得不到改善，他们就打算另谋高就。y米y花y书y库y ；http：//www。7mihua。com
公司人力资源部门不动声色地对此种现象进行调查，查阅了相关考核资料和车间生产记录，发现员工反映的问题基本属实，这两个生产小组确实存在着考评不公正的严重问题。人力资源部门的调查报告作出结论：这是一起滥用职权的典型事件，希望公司严肃处理，还给员工一个公道。
报告搁置在案头，我陷入了深思：员工的月度考核，一般以组长的评定和车间主管的审核为主，厂长最终核准，然后由分厂人力资源主管汇总上报，财务依据上报结果计算考核工资。公司将考核评定的主导权下放给直接领导，是因为他们与员工朝夕相处，对直接下属的工作情况和现场表现心中有数。他们最有资格，也能最准确地评定员工的工作业绩和日常行为。而且，他们的评定结果也应该最客观，最真实，最有说服力。公司从信任基层领导的角度出发，相信他们能公平公正地对待下属。这一善意的出发点本身不错，但是，如同社会上发生的许多见怪不怪的事件一样，这种忽略了监督的权力必然会滋生腐败。公司对他们仅仅是给予了信任，却忽视了加强监管和跟踪检查，这才导致他们钻了过度信任的空子，有了任人唯亲、滥用职权的机会，最终引起了员工的不满。如果这种苗头不及时遏止，任其泛滥开来，其他车间和班组等基层领导就会得到心理暗示而纷纷仿效，就会有更多的员工受到不公平的对待。
想到这里，我叫来人力资源经理和分厂厂长，让他们共同做好以下几项工作：
第一，由人力资源部门会同分厂厂长复查该车间前三个月的考核情况、生产质量情况、员工违纪情况，纠正考评中出现的不公平问题，对考评结果与实际工作情况明显不符的当事员工前三个月的考评工资，用多退少补的办法进行纠正。
第二，公告全公司，给予滥用职权的组长和该车间主管记大过处分，一年之内不得加工资，同时扣除半年的系数奖金；鉴于分厂人力资源主管和厂长监督审核形同走过场，未能起到稽查纠正的作用，对其给予记过处分，扣除半年的系数奖金。
第三，将该车间两名涉事组长和车间主管的亲友全部调出，由厂长安排到该厂其他车间的同类岗位。
第四，人力资源部门与各分厂领导配合，组织基层管理人员进行一次公平公正对待员工的教育培训，特别是对员工的考评、奖惩工作，今后要密切跟踪，定期稽查，并保留相关检查记录随时备查。
乱世用重典！通过严厉的处罚手段与跟踪监管措施的双管齐下，及时遏止了这股滥用职权的苗头。在后来的员工满意度调查中，该厂再也没有发现类似问题。
就在这年年底，人力资源部门在另一家分厂又发现了一个钻制度空子、滥用职权、变相侵权的现象：该厂某车间的员工请假，总是以请假半天的形式出现，上午请假半天，下午再请假半天，次日上午再请假半天，下午接着再请假半天……本来需要连续请假几天的请假条，变成了由若干个半天组成。人力资源部门分析原因，发现是员工和组长共同钻了请假制度的空子：原来，公司请假制度赋予组长对员工请假的审批权限只有半天，超过半天要由主管批准，于是，个别组长便自作聪明，授意下属先请假半天，然后接二连三地再以连续请假若干个半天的方式补回请假条。
听了人力资源部门的报告，我查看了公司的《请假制度》，突然感觉到啼笑皆非。这些人真是无孔不入啊。《请假制度》确实是白纸黑字赋予了组长半天的假期审批权限，但忽略了某个时间段内连续请假、累计天数这一日常现象。于是，这就给了一些喜欢耍小聪明的员工和基层管理人员可乘之机。他们将需要的假期化整为零，以便于组长在权限范围内“合法”审批。
员工钻了制度的空子，当事人自然不能免责。但政策本身存在着漏洞，也是导致别人钻空子的原因之一。我责令人力资源经理一方面拟定对当事人的处置方案，另一方面迅速修改和补充相关条款，在请假权限的说明中加上这样的注释：“本月内，当事人累计请假天数达到直接主管审批权限规定的上限后，需要再次请假时，必须报上一级主管按权限审批。”补充条款结合发生的案例公告之后，人力资源部门又在后来的培训中反复加以解释，让各级主管和全体员工人人都严格认真遵守制度。经过大力宣传和跟踪检查，公司终于杜绝了类似现象的再次出现。
实现外出登记，杜绝随意出入
一个规则的建立和贯彻实施，重在领导带头。领导在监管下属遵守规章制度的同时，首先自己要摆正心态、放下架子，按规则执行，将自己定位为管理者与执行者的双重角色，只有这样才能让规则顺利地运行。
熟悉制造业，特别是在大中型制造企业工作过的职业人士，可能都习惯了工厂内部人员外出放行的基本规则：员工工作时间因事外出，必须填写《外出放行条》，由相关人员签字同意，交门卫值班保安登记，才能外出。我来到现在的企业之后，看到上班时间员工随意外出的现象比较普遍，部分员工确系因公、因事需要外出，但也有个别员工在闲暇时间也随意外出购买零食和饮料，而且所有外出人员通过门岗时无人问津，畅通无阻。这种无序现象，导致了一个混乱的结果：有时，基层主管因事找不到下属，中层主管不清楚员工的去向，高层主管不清楚当日有多少员工在上班工作，自己究竟有多少“兵”、多少“将”在岗在位也不能做到心中有数。遇到比较紧急的事务需要分派下去，各级管理者首先是急着到处寻人！≡米≡花≡书≡库≡ ；www。7mihua。com
为迅速改变这种长期以来形成的散漫风气，保证各岗位工作尽快达到有序状态，我迅速召集人力资源部门商讨对策。我借鉴老东家的做法，首先分析员工平时需要外出的几种原因，立即着手制定出相应的门岗放行规则和基本流程：
第一类，因公出差人员，由本人亲自填写《出差单》，经直接主管签字同意，部门最高领导（厂长/经理）签字批准，出差人员持《出差单》交门岗值班保安保存，并登记外出时间后，门岗方可开栅放行。
第二类，因公到附近办事、临时离开公司区域的员工，由本人填写《外出放行条》，说明外出原因、预计外出时间，经直接主管批准后，由当事人持《外出放行条》，交门岗值班保安保存，并登记外出时间后，门岗方可放行。遇到直接主管当时不在岗状态时，可以由上一级主管签字批准。
第三类，因事请假的员工，由本人填写《请假条》，按请假规定的权限逐级审批后，由当事人持《请假条》，交门岗值班保安保存，并登记外出时间后，门岗方可放行。
第四类，离职员工办理完交接手续后，在离职当日离开工作区域时，由本人填写《外出放行条》，经直接主管批准后，由当事人持《外出放行条》交门岗值班保安保存，并登记放行时间后，门岗方可放行。遇到直接主管当时不在岗时，可以由上一级主管签字批准；离职员工离开公司宿舍，搬出宿舍的物品，必须经同宿舍2人以上签名确认后，宿舍值班保安方可放行。
这个规则执行后，员工在工作时间因事外出了，组长、主管心中有数；主管外出了，部门经理或厂长心中有数；部门经理、厂长外出了，我自己心中有数。员工外出多长时间，何时外出，何时返岗，门岗有详细的出入登记可查。
一个规则的贯彻实施，重在领导带头。规则制定出来了，我亲自组织各级管理人员进行培训宣讲，讲清楚流程、权责和基本条款后，要求他们首先从自己做起，批准下属外出时，先问明原因，衡量该不该批准，将不该批准的对象过滤在自己的权限范围之内。各级管理者自己因事外出，也自觉填写相应的表单，按管理层级经过批准之后才能外出。接下来，我再组织保安人员进行培训，要求他们“只认签字不认人”，严格按公司的规定执行，没有办理手续、没有得到批准的对象，无论是谁，统统堵回去，不得随意任其外出。尔后，我亲自跟踪检查，带领保安一次、二次、三次将无故试图外出的违规人员堵了回去。这一亲力亲为的示范行为，让大家看到了公司严格执行新的外出管理政策的决心，慢慢地，人员外出登记制度逐步进入了正常化运转的轨道。
政策在执行过程中，也不是一帆风顺的，其中也遇到了一些问题。有一天，人力资源经理跑来问我：“按流程和权限设计，各分厂厂长外出时，应该由他们的直接主管签名。你是他们的直接主管，但是，各分厂距离总部都有一段距离，如果每次都要由你来签名批准，就变得很麻烦，好像将简单的事情复杂化了。这样一来很可能会影响他们的正常工作。你看这事怎么合情合理地变通为好呢？”
我想了想，告诉他：“这事不难，人力资源主管本来就隶属于总部，只是代表公司派驻分厂，厂长和人力资源主管两人外出时，分别知会对方，由对方签名，这问题就解决了。”
不久，又一个新问题出现了：部门经理与分厂厂长属于并列级别，他们的外出，按垂直隶属关系也应该由我来签名。可是，我也并不是每时每刻都在公司，我自己外出办事的时间也相对较多。这样一来，这些部门经理因事外出时，就找不到我来签名批准了。而门岗保安只认签名不认人，看不到我的签名，自然就不会随便放行了。半个月之内，就出现了几起部门经理与保安为外出放行而引起的争执。在此情况下，我在一次部门经理会议上临时定了一个替代流程，授权人力资源经理：如果我不在公司的时段，部门经理的外出放行，全部由人力资源经理代签。私下，我悄悄告知人力资源经理，只需在《放行条》上签上你的姓名和当时的时间即可，不要画蛇添足地写上其他内容。
这一授权执行了不久，采购经理不高兴了，跑到我这里鸣冤叫屈：“大家都是同级经理，我们外出时，为什么要经过人力资源经理签字？这样做，好像打乱了公司的管理层级，成了同级管同级，人力资源经理好像陡然变成了我们的上司在管我们一样，不合理啊。”
我问他：“人力资源经理有没有在《放行条》上签上‘同意’二字？”
采购经理回答：“没有，只是签上了他自己的姓名和时间。”
我再问他：“当你因事离开公司区域后，如果大家都不知道你的下落，正好领导或老板有事要找你，咋办？”
采购经理无言以对……
我告诉他：“人力资源经理在同级经理的《放行条》上签名，只不过表示他已经知道了你的去向，并没有批准之类的含义。你们主动让他签名，也只是将你的去向知会于他。试想，公司领导和老板一旦有事找你们，而你们又不在公司，并且去向不明，是不是会误事？现在这样调整，是为了让人力资源经理掌握你们的去向。一旦领导或老板问起来，他就可以马上告知，或者尽快联系你们。而且，我也看不出有什么不合理、不妥当的地方啊？”
采购经理回答：“总感觉面子上难堪，感觉心里不是滋味……”
我笑着调侃他：“你是不是天生的受虐狂？一件授权签名的小事也值得你认真计较？一定要官大一级给你签字，你才心里舒坦？认真想一想吧，你这‘官位’算是几级几品？说得难听一点，大家在企业内任职，做了个小小芝麻绿豆官，只不过相当于主人出行时，行走在队伍前列，给主人鸣锣开道，或者扛着‘回避’、‘肃静’牌子的喽啰而已。你还当真把自己放到了有等有级的官员序列？！看淡一点吧，大家都是打工者，只是为了工作需要才设置了这样的替代流程。一个小小的签名，并不存在谁管谁的问题，别把自己这‘官位’太当一回事啦。”
采购经理受了这一番的奚落，慢慢接受了这个现实。其他人看到我认真起来，也不敢再流露出不满，只得按流程去执行。渐渐地，大家由习惯到自然，这规则就逐步固化下来了。
司机开走了大货车
在公司内部，我们可以讲人情，但当事件上升到了必须通过法律来解决问题的层面时，事件的性质就发生了质的变化，我们也就不能再公私不分，混淆法与情的界线了。如果我们态度暧昧，不但帮不了当事人，反而会让其他人认为我们没有基本的底线。
这是2007年年底发生的一起后来被本地公安部门定性为“重大盗窃案件”的真实事件：一名二十多岁的货车司机提出紧急辞工，要求马上结清工资后解除劳动合同。车队队长按公司规定当面拒绝之后，这名司机在送货途中，将公司的运输车辆私自开走，要挟公司将未结工资转入指定的账户后才归还车辆和货物。当时，正值严打盗车案件的非常时期，公安部门马上将该员工抓获归案，并从重判处了有期徒刑。
本来员工入职签订劳动合同时，公司按照劳动合同法的规定与员工签署的合同中，对于员工离职申请和相关手续的办理已经有了合法而明确的具体要求：如果属于公司无故或非法解除劳动合同，事先未依法提前30天通知员工，则公司除按工龄政策给予相应补偿外，还须另行给予一个月工资的代通知金作为补偿；同样，在公司不存在违法用工的前提下，员工不按法律规定依法提前30天提出离职申请，而要求马上结清工资后解除合同，则照样需要支付一个月工资作为代通知金，对公司进行同等的补偿。这一条款属于公平合理的双向约束，绝大多数员工都能完全理解和自觉遵守，在实际操作中也能按章办事。但个别员工却错误地将劳动合同法片面地理解为单方面保护劳动者，于是，只是单向要求企业守法，而自己则处处表现为无法无天，无视劳动合同的严肃性，无视做人的基本诚信和道德底线，最后不得不付出沉重的代价。
这名司机口头向车队队长提出离职申请之后，车队队长了解到他并无需要紧急离职的充分理由，只是希望尽早离开。于是，车队队长便要求他按公司规定的离职流程填写书面申请，同时当面告知：一是原则上按合同约定提前30天申请，在30天内做好新旧交接，30天到期后方可结清全部工资后离职；二是公司在30天内会招聘接替者上岗，接替者如果提前上岗，可以考虑让他提前办理手续后离职，具体可以提前多少天，需要依据招聘情况和交接进度而确定。如果公司30天内仍未招到接替者，只要满了30天，也会依法给他办手续解除合同；三是如果一定要马上提前离职，按法律和合同约定，必须扣除一个月工资作为代通知金。这名司机当时没有吭气，也没有按要求填写、上交书面离职申请。于是，车队队长按正常情况安排了他当日的工作。
当天上午，这名司机本应将车上满载的货物运送到附近的货运站，卸货之后再返回公司待命。但他将货车开出公司范围不久，却径直调头驶向广州方向。结伴而行的另一辆货车上的司机发现问题后，立即向车队队长电话报告。车队队长急忙打去电话询问原因。这名当事司机毫不隐瞒自己的去向，并且要求公司将他的所有未结工资转入指定的账号，然后，他会告知车辆停放地点，再让公司派人去取回，从此双方两不相欠。
车队队长感觉事态严重，马上向人力资源经理报告。人力资源经理在电话中语重心长地告诉这名司机：“你已经超越了基本的底线，这是严重的违法行为。后果并不像你想象的那么简单，价值十多万元的货车，连同车上几十万元的货物被你带走，表面上看起来你只是要求马上结清工资，好像并不是什么大事，也没有其他企图。但公司一旦报警，事情就闹大了，你就说不清楚了。警察马上会找到你，法律上也将按照实物的价值来量刑，那就不是开玩笑的小事了。希望你将货车开回来，离职的问题可以通过协商来解决，可以按规定提前一定的时间办理离职手续。否则，你年纪轻轻，仅仅因为一时的冲动而去蹲上几年监狱，实在是不划算的蠢事。”
这名司机以满不在乎的口气态度强硬地回应：“别吓唬人了，你以为我是吓大的？你要报警，尽管去报。别啰唆了，一手交钱，一手交货。”
人力资源经理听到这话，疾步来到我的办公室，在征得我的同意之后，立即向驻片民警报告了事情经过，并向迅速前来调查取证的公安民警提供了这名司机的照片、身份证号码以及被开走的车辆照片、送货清单，希望公安机关尽快帮助追回车辆和货物。
一名股东听到这个消息后，也来到我的办公室，以息事宁人的态度提出，首要任务是保住财产，让财务准备资金，转入对方账户，然后派人去开回货车就行了。
我当即指出，如果我们这样处置，危害有三个：其一，资金打入对方账户后，假如对方并不告诉我们车辆的停放地点，我们下一步怎么办？到那个时候再报警，就贻误了公安机关的办案时间。第二，大是大非面前一味妥协的做法会误导其他员工，让他们感到，通过这种要挟公司的非法手段也可以达到目的。从而给了他们一种铤而走险的心理暗示，个别人今后就很可能仿效。只有让大家看到他人为这种无法无天的行为所付出的代价和后果，才可以起到警示作用。第三，我们在内部管理制度方面遵纪守法、依法办事并无过错，而对方却采用如此极端化的做法逼迫我们就范。我们从情理上劝阻，从法制上讲明了利害关系，对方却置之不理，一意孤行，我们现在是不得不接招了。在公司内部我们可以讲人情，而事情已经发展到了这一步，就必须通过法律来解决问题。此时，事件的性质发生了质的变化，我们也就不能再讲情面。
很快，公安机关将此事作为重大盗车案件迅速向上通报，并请求沿途公安部门紧急设卡拦截。当天中午，公安机关就在广州市外围通向北方的一个收费站附近，截下了这辆慢慢行驶的货车，最终人车货俱获。
接下来的几天，公安部门对于这名年轻司机开走货车并带走货物的行为和动机彻查之后，在通知公司的同时，也通知了他的家属，告知可能会从重判处几年有期徒刑。因为当时正处于打击盗车案件的风头之上，虽然当事人动机单纯，只是企图要挟公司结清工资，但其行为属于顶风作案，而且经济数额较大，必须按法律法规予以严惩。
家属来到公司，要求私了，主动向公司提出，愿意赔付公司为此花费的人力物力，希望念及他年轻、初犯，由公司出面保释出来，再给�
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