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联想少帅杨元庆-第7部分
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为了促进并购后的整合特别是文化上的整合，杨元庆把自己的办公室搬到美国，非常积极地学习英语。他最为关心的还是管理团队的文化融合。2006年，联想集团相继从戴尔挖来8位高管，在联想的全球化战略中担任重要角色，媒体评论将这支由联想、IBM和戴尔的人员组成的新联想高层管理团队称为“混血”团队。在业界和媒体看来，联想的徘徊于严格和亲情之间的独特文化、戴尔的狼文化、IBM尊重个性的蓝色企业文化简直是水火不相容，而联想的分销和戴尔的直销又是完全相反的路数。所以，谈论整合可以，如要达到融合，则几乎不可能。
但是杨元庆却不这样看，他坚信短暂的碰撞会产生出最适合联想发展的模式。杨元庆说：“有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才会了解对方的文化是什么，才会知道未来我应该做什么事。这样大规模的公司整合，如果大家都相安无事，那才是最大的威胁，那是根本没有整合。”杨元庆认为企业的实力体现在企业管理和核心竞争力上，决定企业管理成败和核心竞争力大小的因素很多，而其中最为关键的还是企业文化。企业文化不融合就不会有真正的融合。
杨元庆在不同的场合表示：联想是一家真正意义上的国际化公司，是一家完全市场化的企业。但许多美国人还是把联想看作在外国开了分店的中国公司，正是这种认识使得美国舆论和政府对联想心存戒备，这就不能不影响联想在美国的业务开展。2006年，中国公司接连在海外失利，2006年9月，明基关闭了其在德国的子公司，10月TCL宣布结束其欧洲除OEM之外的所有业务。这些公司的海外失意固然与海外大市场的形势有关，也与公司经营有关，但更重要的还是没有完全融入国际市场，被所在国被视为外来者。
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第十一章 强敌盘踞的美洲市场（3）
联想也面临着同样的形势，在遭遇“安全门”之后，杨元庆强烈地感到完全融入世界大市场的紧迫。而要真正融入，显然非一朝一夕之事。并购IBM的目的是进军海外，进军海外的目的是要在全球范围打造联想Lenovo的品牌。在那场价值179亿美元的收购中，联想获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权，在国内联想出产的PC产品，台式机使用联想品牌，笔记本使用联想和IBM的ThinkPad品牌，但无论是哪个品牌的产品，都将联想和IBM的外观设计和技术融合到了一起。这样的局面显然不是杨元庆收购IBM的PC业务的最终目的。2006年11月中旬开始，针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品全部打上“IBM…Lenovo”双品牌，从2006年底开始，联想的大型企业客户可以选择是否在产品中去除IBM的标识，杨元庆说：“这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上。”
为了保住原IBM的PC客户，在收购宣布不久，联想派出规模庞大的联想队伍与IBM的销售人员共同来到客户公司沟通，向客户保证收购后的IBM品牌没有变化，其优秀品质值得信任。在客户稳定之后，联想就开始宣扬自己的品牌，在都灵冬奥会期间高调推出了Lenovo 3000，打响了联想的全球品牌之战。杨元庆要逐渐将IBM PC的优点融入联想自己的品牌中，还要把原IBM的PC供应链化为联想全球供应链的一个环节，通过新产品的推出逐渐替换IBM品牌。
联想收购IBM的PC业务后，就着手将IBM在美国北卡罗来纳州的罗利研发中心、日本大和实验室与联想设置在北京和上海的研发中心整合起来。大和实验室与罗利研发中心在笔记本电脑和高端商用技术方面有较强的实力，而联想在台式机的成本控制和设计方面有自己的特色。按照与IBM签订的并购协议，新联想在5年内可与IBM交叉授权使用专利，但联想的目的则是利用这短暂的5年将IBM的技术化为联想的有机组成部分。
2005年5月，中、美、日3国的研发人员在北京聚集，对包括9款台式机和5款笔记本的Lenovo3000系列进行深入研讨。罗利的设计师选中了台式机“扬天”J系列中的一款机箱作为Lenovo3000 J系列的一款机箱，而又以IBM的风格进行了改造，为了便于用户打开机箱，少用螺丝钉，尽量多用插槽，注重密闭性。而日本大和实验室在ThinkPad上的设计也被移植到了Lenovo3000系列笔记本中，比如CPU下的小支架，根据人体功能学而设计的键盘。
联想于2006年4月推出的C100笔记本可以说是联想和IBM的混血产品的代表。这款笔记本加入了IBM的技术，比如一键恢复功能完全采用与Thinkpad笔记本相同的软件，IBM最为骄傲的键盘技术也被借鉴到C100之中。这款笔记本是针对中小型企业或者商务用户的商务笔记本，但是它的定价却与普通家用笔记本相近。联想C100笔记本在加入了众多IBM的技术之后，内涵得到了很大提升。
联想昭阳A600也被认为是联想与ThinkPad的混血儿，它立足顶尖、配置豪华，集成了众多特色应用功能，最大限度地满足了商务人士的多种需求，尤其在安全性和高效性上拥有了较以往笔记本更加出众的表现，一经上市即吸引了多方的关注。A600作为联想首款Sonoma（迅驰二代）平台的一款高端旗舰型笔记本，在安全方面借鉴了ThinkPad硬盘防护系统，配合联想自家的“I盘”技术，使联想安全方案获得至今为止公安部关于笔记本电脑惟一的安全信息产品认证。
联想营销方式的混合引起了业界和市场评论家的兴趣。2005年12月20日，戴尔负责亚太区和日本市场业务的前总裁阿梅里奥接任联想全球总裁兼CEO，业界普遍认为，Dell的营销理念会借助阿梅里奥的“灌输”而对联想的业务运作带来影响。实际上自戴尔进入中国市场起，戴尔的营销模式就为众多国内企业争相学习，联想也借鉴了戴尔在供应链管理和客户关系管理等方面的成功经验，但毕竟是摸索着学习，对于其中的奥妙缺乏深入理解，而阿梅里奥等戴尔高管的加盟无疑使联想敢于在直销模式上进行更大胆的开展。但是联想也绝对不会放弃原来的营销模式，渠道销售模式被联想视为核心竞争力的最重要组成部分。这样联想在全球的营销模式就成为联想原有的区域分销体制与原IBM PC的总代制和戴尔的直销模式的混合体。
联想并购IBM PCD后，被业界和媒体称为PC领域的“混血王子”，沃德的离职并未使源于IBM的深蓝色褪去，而戴尔高管的加入又为联想加入了另一种颜色，联想的企业文化实际上已经是原联想、原IBM PCD和戴尔三种文化的混合。联想、IBM和戴尔的代表颜色都是蓝色，这三种深浅不一的蓝色混合之后会是什么颜色呢？这是业界拭目以待的，也是杨元庆、阿梅里奥在思考的。
第十二章 变化的杨元庆领导变革的联想（1）
新联想盈利了，但新联想的整合并没有完成。要实现全球范围内的利润高增长，必须找到能在全球使用、可持续盈利的、成熟的业务模式。杨元庆将中国市场上成功的交易型模式在德国进行了推广试验，试验的成功使杨元庆增强了在全球复制中国市场业务模式的信心。交易型模式的推广也被杨元庆视为实现品牌战略第三步计划的关键。从在海外市场单独使用IBM品牌以稳定客户，到第二步的双品牌策略，再到最后Lenovo品牌在国际市场的确立，这一过程伴随着一系列的变革，2007年启动的奥运计划和即将进行的全球范围的大裁员，都是变革的一部分。
“火炬计划”
2007年4月27日上午，联想集团在北京发布了科技奥运和人文奥运两大战略，十大奥运计划，宣布成为首家2008年奥运会火炬设计单位、首家2008年奥运会火炬接力全球合作伙伴。北京奥运会火炬接力全球合作伙伴一共仅3家，系从11家TOP合作伙伴中产生，联想是第一家获此殊荣的中国企业。作为奥运会火炬接力全球合作伙伴，联想拥有在全球范围行使与火炬接力相关的排他性市场权益，并从资金、技术和市场推广等方面助力奥运会火炬接力。中国奥委会副主席何慧娴、联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏、联想集团副总裁李岚、中国登山协会副主席、体育总局登山运动管理中心党委书记栾开封、Intel公司副总裁、中国大区总经理杨旭以及北京2008年奥运会火炬“祥云”的5位主设计者参加了发布会。
联想所确定的科技奥运战略与人文奥运战略的总体目标是，以高品质的产品、技术和服务支持2008奥运信息系统的零故障运行，通过实实在在的努力和付出，为北京奥运会的成功举办做出独特贡献，从而激发国人的民族自豪感，振奋民族精神，在全球推广北京奥运，让世界了解中国的同时，在全球范围内提升联想品牌形象，达成品牌目标和商业目标。
根据联想科技奥运战略，联想将为2008北京奥运会提供15000台台式电脑、笔记本、服务器、桌面打印机、显示器等计算技术设备，北京奥运会运营的各个层面都将在联想的设备上运行。联想将通过IT运营服务计划，提供项目管理、系统维护、场馆运营支持、运营规划、奥组委系统支持等一系列的运营服务。奥运期间，联想将在北京、香港和青岛三个奥运主办城市的奥运村和新闻中心开设9家联想网吧，为各国代表团成员和媒体提供便捷舒适的信息服务。联想还将设置多品牌电脑维修中心，为全球媒体提供多品牌电脑维修服务。为了更好地向观众展示奥运科技带来的全新体验，联想将在奥林匹克公园实施数字奥运体验馆计划。
根据联想人文奥运战略，联想将向全球推广北京奥运，传播中国文化，传递奥运精神。联想据此制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。根据奥运火炬推广计划，联想将倾力支持北京奥运会火炬接力活动，在全球范围公开选拔联想奥运火炬手，启动奥运火炬巡礼，通过系列展示推广，让全国人近距离体验火炬文化。根据系列公益传播计划，联想将推行奥运倒计时及系列奥运公益宣传，举办奥运联想千县行、奥运百城巡礼、奥运科技快车等全国巡回活动，发行奥运纪念章，推出奥运特许产品。根据全球冠军计划，联想将在全球范围签约一批奥运明星，借运动员形象传播奥运精神，同时进行联想品牌宣传。根据全球贵宾接待计划，联想将为全球数千名贵宾举行内容丰富的奥运体验之旅。根据千万客户关怀计划，全国支持和见证联想发展的客户可以通过短信和网络参与，将有机会获得联想提供的各种奥运礼品以及奥运比赛门票，其中20位客户还将成为联想奥运火炬手。
就在这一天，联想面向全球正式推出了两款限量2008台的奥运火炬机型——天骄和锋行火炬纪念版。2008台火炬机型（天骄、锋行各1004台）每台拥有全球惟一的编号，具有特殊的收藏价值，其中尤以兼具传统东方文化底蕴与现代时尚科技设计于一身的天骄火炬机为佳。联想还推出了IT业界和奥运史上第一款以奥运会火炬接力为主题设计的笔记本产品火炬典藏版笔记本电脑。联想发布了与火炬设计理念一脉相承的3款联想奥运火炬机型。在随后的赠机仪式上，联想将火炬机型赠给了国家登山队。至此，联想拉开了规模浩大的2008奥运营销的序幕。
联想签约TOP之后，奥运营销开始起跑，并不断加速，持续向公众传递“国际化的、创新的、全球领导者”的品牌信息，从而不仅提高了联想的全球知名度。奥运精神在企业内部的传播和认同，也促进了联想新的企业凝聚力的形成。
自2004年起，联想借助奥运的品牌成功地举办了若干场体育营销活动，大大宣传了联想的品牌。这些活动包括：2004年4月底的“我支持，我参与”主题奥运推广活动，8月5日启动“联想奥运夏令营活动”，9月15日发布的联想打印机奥运战略，10月22日与英特尔签署了服务器奥运合作备忘录，12月12日与VISA签署的奥运战略合作伙伴协议，2005年1月推出的首款奥运金标笔记本——天逸Y200，6月2日宣布的与美国国家广播公司（NBC）的合作，7月与可口可乐共同展开的以奥运为主题的整合营销活动，11月8日在全球启动的“联想奥运文化周活动”和发布的联想奥运品牌战略，11月11日与北京奥运吉祥物同期推出的“北京奥运吉祥物限量珍藏版联想闪存盘”，2006年2月10日对都灵冬奥会的赞助支持和实施的大型整合营销传播活动，3月21日与可口可乐公司签约的市场战略合作伙伴关系，7月11日推出的联想天逸F20可口可乐全球限量珍藏版笔记本电脑，6月29日与北京奥组委共同启动的奥运联想千县行大型主题活动，10月与NBA的携手，2007年3月27日和CCTV联合启动“奥运倒计时”节目。围绕奥运的紧锣密鼓的品牌宣传，被视为联想在全球提升品牌影响力的重要手段。塑造国际化的联想品牌是联想国际化进程中面临的重要课题。近几年来，以奥运为主线的推广方式，已成为联想国际品牌战略的核心途径。
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第十二章 变化的杨元庆领导变革的联想（2）
无国界的体育是传播品牌理念的最好媒介。“体育营销”曾经让当年业绩平平的三星借助奥运平台走出困境，迅速成为国际化品牌。在全球范围内通过赞助特定的优秀赛事，携手特定的体育明星，夯实体育营销体系，有计划地开展整合传播，联想已经形成了一套成功的体育营销策略。2006年2月联想签下包括申雪、赵宏博等著名运动员在内的中国、斯洛文尼亚、挪威、德国和美国等国家的11位奥运会运动员为联想代言人，在印度、美国、巴西、意大利等国推销“Lenovo”品牌产品。4月28日，联想又聘请巴塞罗那足球俱乐部中场著名球星罗纳尔迪尼奥担任联想全球品牌形象代言人。2007年2月2日，联想集团在英国宣布与威廉姆斯车队签订协议，正式成为该车队在F1赛事中的顶级赞助商。威廉姆斯车队原来的IT主赞助商是联想最大的竞争对手之一——惠普。最近又有消息说，联想有意签约刘翔为其形象代言人，代言其“lenovo”品牌。
联想从以奥运为中心的体育营销中收益颇丰。根据益普索市场调研机构提供的数据，成功支持都灵冬奥会加上一系列的整合营销传播，联想奥运TOP合作伙伴的认知度从2005年12月的58％，提升到2006年10月的71％，共提升了13个百分点，在中国市场的美誉度从46％，提升到62％，共提升了16个百分点。
联想此次发表的奥运战略和启动的规模空前的营销宣传活动有着特殊的意义。一方面2008年奥运会在联想的大本营所在地北京召开，而2008年奥运会也是联想加入TOP计划后的奥运营销的最高潮。但更值得注意的是，2007年全球PC市场形势的变化和联想第三名位置的失去，联想不得不调整全球战略，这次大规模的宣传安排在大规模裁员的消息发布之后，也说明联想借助奥运推广品牌，吸引客户，扭转战局的努力。联想能借TOP达到TOP吗？业界正在拭目以待。
“大脑”重回中国
2007年4月19日晚间，联想集团高级副总裁、大中华区总裁陈绍鹏宣布全球裁员1400人的新一轮重组计划，这一数字占联想全球员工总数5％，被波及区域包括美洲、亚太区和欧洲、中东及非洲区，相关调整工作将在30到45天内展开，并在12个月内完成。这在业界又一次引起了震动。联想预期本次裁员为新财年节省开支约1亿美元，不过本次裁员所需费用也高达5000万至6000万美元。此前2006年3月16日联想集团在美洲、亚太和欧洲裁减1000名员工，这一比例当时占联想集团员工总数的5％，支付重组成本约1亿美元，预计平均每年节省约亿美元。
本次裁员是联想全球战略调整的一部分。与此同时，联想宣布了全球调整的5大战略，通过优化全球供应链和将运作集中到更靠近供货商的地方，进一步强化供应链及提升效率；将软件测试工作放在中国完成；进一步整合大客户支持部门；优化销售和营销机构；集中化管理，优化配置跨国的投资和资源。通过联想宣布的一系列措施来看，联想将在成本结构上做出大刀阔斧的调整。早在2月1日，联想集团董事会主席杨元庆在2006~2007财年第三季度业绩电话会议上表示，由于价格竞争过激及市场疲软，联想年初希望通过架构重组让费用率下降的目标没有实现，整体营业额未获令人满意的增长。2月27日，香港媒体就报道说联想拟进行新一轮企业重组计划，计划在全球裁员一千人，当时联想集团有关负责人表示对此类传闻不予评论。
有分析认为，联想以大规模裁员来缩减成本，反映了联想所面临的严峻PC竞争环境。根据2007年第一季度的市场报告，联想市场份额首次被宏碁超越，滑落到第四位。
陈绍鹏说：“联想的成本结构还不合理。为了提高运营效率，这是联想做出的艰难决定。”他否认了这次重组与上次重组间的关系，也否认此次裁员与当初的IBM PC业务整合动作的关系，强调说是新联想面临当前环境所做出的必要调整。
所谓的新形势，指的是最近两年PC市场的变化。2006年，惠普重登全球PC老大宝座，其增长速度大幅超过竞争对手。在笔记本电脑领域，宏碁在欧洲、美洲、亚太发起了强有力的挑战。2月初的联想2006财年第3季财报显示，联想PC全球销量增长8％，其中大中华区增长17％，美洲区、亚太区则下滑4％和1％。虽然联想大本营大中华区的表现良好，2007年第一季度以％的市场份额在中国PC市场上排名首位，其中台式PC市场份额为％，笔记本电脑市场份额为％，但在中国市场上也存在着考验和挑战，惠普、戴尔已融入中国市场，华硕、宏碁步步为营，增长迅速，而市场的需求情况的变化使联想的优势逐渐减弱，在分散的家用市场和中小企业市场上，联想的品牌影响力将受到新的考验。
在这样的情况下，联想只有开源节流。开源是开拓新的赢利空间，推出新产品以抢夺市场，以宣传攻势吸引市场，最重要的是开拓海外市场，这一些联想都在做，比如不断推出新的产品款式，随着2008奥运会的临近，借奥运之势展开宣传，在印度、德国试验成功的交易型模式已经逐步向海外市场推进。但在竞争如此激烈的形势下，在核心技术难以有突破性进展的情况下，在PC市场日趋饱和的情况下，在用户越来越理性化的情况下，开源虽然不是不可能，但要获得业绩的飞跃已经非常困难。相比之下，还是节流容易一些。虽然可以从各个方面降低成本，如生产成本、流通成本、管理成本等，但裁员是降低成本最快捷的方式，在像联想这样的大公司的各项支出中，人力资源所占比重最大。
第十二章 变化的杨元庆领导变革的联想（3）
有媒体评论将联想的此次裁员称为“削藩”，认为联想借此次重组有将“大脑”重新放回中国的趋向。联想花2亿美元巨资打造的IT系统，将在一年内完成全球对接，联想的全球业务将完全根据这套系统来运营。为了充分利用中国的低成本，该套IT系统将更多的平台支持部门放在了中国。这也是此次裁员对联想大中国区影响较小的原因。虽然陈绍鹏表示，由于裁员涉及范围广，目前还不能确定哪一个国家哪一个部门将被裁员，但他又说重点裁员的地域包括美洲、亚太区、欧洲、中东及非洲区，海外重点裁员的部门为会计、财务、供应链、客服、软件测试部门，那么此次裁员必然使美国罗利的地位有所削弱。
所以联想的这次裁员和以往的裁员单纯为了节约成本不同，这次裁员显然是与其全球战略调整紧密相关，其真正目的是通过人员的调整以加强企业战略执行力，以加快全球化的进程。
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结束语：联想未来（1）
前有强敌，后有追兵
2007年 2月1日下午，联想集团公布了2006~2007财年第三季度业绩，综合营业额为40亿美元，个人电脑全球销量增长约8％，季内集团除税前利润6400万美元，集团的净现金储备总额为13亿美元。据财报显示，联想三季度在美洲区的个人电脑销量下降4％，亚太区（不包括大中华区）的个人电脑销量在第三季度下降1％。大中华区的个人电脑销量上升17％。综合营业额达16亿美元，占集团总营业额的40％，其中包括手机业务营业额。虽然联想在中国以外的多个地域夺得盈利，但是美洲地区的营业额的持续下降，使联想在海外市场的业绩受到严重影响。实际上，即使在美洲以外的海外市场，联想也面临着激烈的竞争压力，大规模的盈利还需要时日。
在中国PC市场上，竞争已经趋于白热化。作为联想的强有力对手，惠普开始在低端PC上与联想争夺市场份额。惠普推出了2999元的台式机以及4999元的笔记本等低价产品，将渠道深入到了四五级城市，开始与联想展开正面交锋。联想既无法在海外市场上与惠普、戴尔争锋，而惠普、戴尔又将资源越来越多地投向中国市场，使联想感受到空前的压力。特别是惠普，在本土化的基础上调整渠道策略，坚持分销、直销并重的双重销售模式，都取得了明显的效果，联想的沼泽地优势已经荡然无存。
在渠道、销售模式都趋向透明的情况下，企业之间的竞争越来越依靠规模优势。PC的利润越来越薄， CPU和操作系统厂商超速的技术切换造成的PC技术研发的压力，都使中国PC市场的竞争趋向于寡头争霸。在以中心城市为主的一二级市场上PC格局已趋稳定的情况下，三级以下的市场已经成为新的利润增长点，而惠普等对三到五级市场的加大投入，使这一层次的竞争越来越激烈。在一二级城市主推高端产品，其余的市场在市场调研的基础上推出了高端以外相对低端的产品，去占领市场，由于很好地把握住了区域市场，惠普在中国已经连续16个季度保持在30％以上的增长。2006年惠普整体增长速度超过同期市场增长速度，其中笔记本超过56％的增长速度，台式机超过23％，工作站超过63％。
联想的另一个竞争对手是宏碁。在2006年第四季度，联想公司的全球市场份额为，宏碁公司的全球市场份额为，两者之间仅差个百分点。从全年来看，联想市场占有率为约为7％，宏碁约为6％。在第四季度，宏碁电脑销售猛增了37％，而联想只有。联想虽然在包括中国在内的亚太市场仍然保持了高速增长，但在日本和美国的出货量出现了下降。虽然联想仍占据全球第三的位置，但和惠普、戴尔的差距拉大，后面又遭遇宏碁和东芝的追赶。在收购IBM电脑业务后，联想还没有实现成为国际品牌的目标，特别是其在美国的份额仍在持续损失中。
为了应对激烈的市场竞争，联想推出了双品牌战略，“Lenovo3000”主打全球中低端市场，Think品牌继续面向高端商用市场。但是Lenovo品牌在全球的认知度仍然较低，在惠普和戴尔颇具杀伤力的超低价面前，中低端Lenovo难以打开局面。在高端市场，Think遭遇客户流失以及“安全门”等风波，市场占有率出现下降。为了提高市场占有率，联想曾将高端的ThinkPadX60笔记本大幅度降价，但是结果却适得其反，IBM、Thinnk品牌在美国企业用户中质优价高的形象遭到损害。而宏碁似乎已经找到了感觉，在欧洲良好业绩的基础上，宏碁开始在中国大陆、亚太重新发力，并逐渐提升美国市场的占有率。在PC日趋“大众商品化”的今天，出身台湾代工大厂的宏碁在低成本竞争方面比联想更具优势。在海外扩张方面，多年的失败教训已经把宏碁打磨成了一个比较成熟的国际品牌。宏碁赶超联想的趋势已经甚为明显。
在这样的情况下，联想的海外市场品牌策略急需调整，提高品牌影响力，在海外挖掘盈利空间，对联想来说已经非常紧迫。2007年4月启动的2008奥运计划，是联想借助TOP计划进行的新一轮大规模品牌推广行动，而2006年已经开始的中国成熟模式的海外推广，被认为是联想海外盈利的希望所在。
不是万能的“金钥匙”
最近联想新消费业务部的成立与杨元庆的重新出山，被业界视为具有象征意义的事件。有人将杨元庆的复出与戴尔的重新披挂比较，认为杨元庆在全球尤其是北美市场的经营每况愈下的情况下亲自挂帅，是感受到了国际化泡沫带来的压力，而力求突破新的僵局。有评论家认为杨元庆重新出山并亲自挂帅消费事业部，虽然可能带有一定的炒作性质，但也给外界一个信号，联想在经历了收购IBM的PC业务后，已经意识到整个组织架构流程梳理或者缩减的必要性。有的IT分析师则认为，杨元庆重新出山，表示了对于联想走过的路不满意，对未来的路心中没底，收购IBM的PC业务以后的联想在素质上与老联想没有根本的区别。而在戴尔复出，并在消费电子领域等进行投资以后，联想也开始面临着专注PC和全面进入消费电子的选择。
之所以要进入消费电子，是为了“用中国市场利润养活全球”的尴尬局面，虽然在并购IBM的PC业务后不久就开始盈利，但直到目前联想离并购前的盈利水平仍有很大距离。在TCL和明基对外扩张遭遇失败后，杨元庆在接受采访时承认中国企业国际化存在着天生的难题，其中最重要的是中国品牌在全球还没有整体影响力。美国消费者仍然很难认同Lenovo这个来自遥远中国的品牌，联想品牌要做到在中国一样的影响力，还需要5到10年甚至更长的时间，这就需要投资人有耐心。但是投资人显然没有太大的耐心，这是杨元庆这么着急在全球推广交易型模式的原因，也是杨元庆复出主持消费业务的原因。
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结束语：联想未来（2）
据说新成立的消费业务集团将以大区的架构覆盖全球市场，每个大区将设置单独的组织机构，包括人力、财务、行政、市场等各个相关的部门，并有各自的主管人员。这个部门的业务将包括消费级的台式机、笔记本，甚至包括将来的手机和其他更多产品。有人认为这是联想继续消化IBM的一个信号，也说明了联想消费级业务方面还不太理想，或者说联想集团认为这部分业务还有很大的上升空间。
在并购整合后，联想的Lenovo品牌偏重消费级市场，而Think负担争夺商用和企业级市场的任务。由于继
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