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联想少帅杨元庆-第6部分
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们多元化的业务发展铺就宽广的道路。”
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（1）
有人将联想收购IBM是完成了成长过程中的一次“化蝶”，由土生土长的毛毛虫蜕变为充满光彩的蝴蝶。在马拉松式的谈判之后，经历了有惊无险的安全调查，联想终于在2005年完成了对IBM的PC业务的并购。杨元庆被称为这一交易的“设计师”，由于杨元庆的坚持，才会有联想对IBM PC业务的收购。这个被比为“蛇吞象”的并购的前景，受到了业界的怀疑。但在第一阶段的整合完成后，新的国际化联想迅速开始赢利，并购的协同效应开始显现，让杨元庆悬着的心放了下来。
“化蝶”行动
有人将联想收购IBM是完成了成长过程中的一次“化蝶”。
正式宣布之前，联想对收购IBM个人电脑业务的消息一直讳莫若深。直至联想集团在香港股市宣布停牌公告，这一消息才得到确定。在停牌的第二天，联想发布了复牌公告，在公告中说正与一家具有国际领导地位的信息科技公司就可能进行的收购行动进行机密磋商，且“磋商已经进入具体阶段”，只是尚未签署任何确定性的协议或意向书。在复牌公告发布两个小时后，联想集团再度申请停牌，以待其发表一份有关收购进展的公告。终于在12月8日上午9时，联想集团宣布以总计亿美元的代价收购了IBM的全球PC业务。
这次收购引起业界的强烈关注，因为这是中国公司第一次收购美国知名企业。收购IBM PC业务之后的联想集团，将成为仅次于戴尔和惠普的世界第三大PC制造商，有人还猜测，在收购IBM后，联想的下一步可能就是收购已对电脑制造行业萌生退意的惠普，进而冲击世界第一大PC制造商的位子。
为什么要走这一步？2005年5月17日，在北京举行的财富全球论坛上，杨元庆解释联想收购IBM部分业务的原因说，2000年左右联想在中国PC市场已经达到30％左右的市场份额，如果再往上提高1个百分点，所付出的的代价都是很大的。过去的联想在PC领域尽管不是最大的公司，但可以说是最盈利的公司，正是因为有这样的基础，联想才有能力完成收购。中国企业可以利用优势，到海外做品牌，而并购是中国公司全球化可供选择的道路之一。
2005年12月11日，在北京举行的中国企业领袖年会上，柳传志首次公开讲述了联想并购IBM的整个决策及整合过程。在中国市场发展空间受限的情况下，联想为了保证持续增长的利润，必须考虑新的道路，道路有两条：一条是在国内市场实施多元化，另一条是专注海外发展。2003年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注PC业务，并且向国际化发展。而联想国际化缺少品牌和国际化资产，自己积累得很长时间，最快捷的方式是并购。2003年底，IBM表示希望与联想进行业务合作，管理层决定尝试并购IBM的PC业务。但并购之事遭到了大股东一致反对，他们认为风险太大，难度也太大。全世界并购案例中成功的仅占25％，联想并购IBM简直是“蛇吞象”。
不管是不是“蛇吞象”，关键是看并购是否能为企业创造新的利润空间。IBM出售PC业务的原因也是战略转换的需要，为了集中力量专攻软件和服务，此前IBM已出卖了磁盘、打印机等几个硬件业务。IBM的PC业务毛利率高达24％仍然亏损，联想PC的毛利率只有14％却能赢利，是因为联想善于控制成本，联想收购IBM的PC后，只要能维持24％的毛利率就可以赢利。
2004年6月2日，港股低开高走，全天攀升点，收市恒生指数报。而与此大势截然相背，联想集团（0992HK）股价却在午后突然大跌5％，收市报元，跌0125元。当日下午1时10分，联想集团发布2003／04财年业绩公告。公告信息显示，联想集团报告期内纯利亿港元，同比去年仅微升，低于投资机构之前亿港元左右的预期，末期息也仅每股港元。联想的此次业绩表现，一方面与整个PC市场利润率的下降大势有关，另一方面则是因为受到公司业务和结构调整影响，一直亏损的主板业务也拖累了整体业绩。为了迎接戴尔的挑战，联想的销售模式开始转变，除了以往的分销渠道外，联想开始搭建分销加直销的混合模式，对大型企业直销产品。为了收缩战线，巩固PC主业，联想在2004年第一季度裁减了5％的员工。可以说，联想正处在一个性命攸关的十字路口。所幸联想手机业务表现良好，联想自主研发的手机产品占销量的比例已达，产品毛利率上升到了16％的水平。
尽管如此，联想25％的净资产收益率在上市公司中仍属于佼佼者。至2004年3月31日，联想手头拥有亿港元的现金及现金等价物，为进一步的业务扩张奠定了基础。就在这个时候，市场上开始有联想要收购IBM的PC业务的传言，据说联想有意收购IBM与长城计算机集团的合资公司深圳长城国际工厂，该工厂是IBM中国最重要的笔记本电脑以及PC、IA服务器生产基地。但是有资深市场分析师认为，高举的国际化大旗的联想不会仅仅满足于收购IBM中国区的业务，因为联想真正需要的是国际化品牌和有效的销售渠道。但是也有的分析师认为，IIPC在显示器、电源以及硬盘制造等方面都拥有核心制造和研发设计能力，而这正是仅仅具备产品组装能力的联想所缺少和必需的。“联想制造”如想升级，收购IIPC，或者是最佳途径。
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（2）
2005年2月，在新加坡举办的一个商业论坛上，杨元庆表示，完成对IBM的PC部门的收购后，新公司将充分利用联想在发展中市场开展业务的经验在中国和印度等市场扩张，同时新公司还将继续巩固IBM在世界其他市场已经获得的市场地位。完成对IBM PC业务的整合后，新联想将成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商，年销售额达到120亿美元，在全球PC市场占据8％的市场份额。除此之外，联想还获得IBM的研发团队、PC生产能力、相关专利以及全球客户和销售网络，进而取得对IBM品牌的使用权。杨元庆说：“如果我们完成了这些目标，新联想将成为全球PC产业中一股不容忽视的力量。”“收购IBM PC部门将帮助我们提前10到20年的时间完成向海外扩张的计划，节省开支20亿美元以上。”
光环后的风险
在耀眼的光环背后无疑还存在着风险。1＋1能否大于2？关键在于联想能否利用IBM的全球PC业务成功拓展海外市场。收购交易完成后，联想集团能否维持IBM在国际市场的客户和业务并使其得到尽快的增长，还是个未知数。联想集团目前仅有3％的收入来自于海外市场，管理层缺乏海外市场的运作经验。联想集团借助IBM的品牌在国外客户中建立信誉，还需要一定的时间。IBM个人电脑业务持续亏损达10年之久，这样一家在全球享有盛誉的PC制造商，也对于个人电脑制造业务的亏损无可奈何，缺乏国际市场运作经验的联想集团能扭转局面吗？不可置疑的是，近几年业绩增长状况欠佳的联想集团，一定会受到并购的进一步拖累。在为收购交易支付亿美元的代价后，联想集团还接过了IBM的PC部门5亿美元的资产负债，而联想集团的净现金仅有30亿港元左右。
PC业界领头羊戴尔公司的主席迈克尔·戴尔的看法，代表了业界对联想收购的一般观点。迈克尔·戴尔对联想收购IBM公司PC部门的交易并不看好。迈克尔·戴尔在甲骨文公司的OpenWorld大会上说，联想并购IBM可能逃不出业界其他合并案的命运，那就是整合失败。戴尔表示他不十分赞成收购其他厂商并进行整合，戴尔公司对收购IBM公司的PC业务部门没有兴趣，戴尔公司只进行过几次收购，而且收购对象都是相对较小的公司。戴尔认为一家一家的有组织的客户增长才是更可持续和健康的增长方式，言外之意，联想集团是在跃进。摩根大通董事总经理及中国区并购部总管孟亮认为，收购交易落实后，联想集团虽然将可成为全球第3大PC供货商，但相信此地位难以维持，最终受惠者将为戴尔。因为中国企业进行海外并购，要面临着管理方面的挑战、财务方面的挑战和监管方面的挑战，联想是否有能力迎接这些挑战，还要拭目以待。此次并购案的投资银行高盛似乎也在犹疑之中，一方面承认联想并购IBM个人电脑业务意义非同小可，因为一旦并购成功，联想将一举成为世界500强企业，等于创造了奇迹，但是也做好了并购失败的准备，一旦并购失败，联想与高盛的并购将会终止，关于并购所产生的顾问费，也将无法正常结算。
2004年12月10日下午，杨元庆作客新浪总裁在线时对戴尔的说法做出了公开回应。他说：“我想告诉他的是，戴尔公司的成功，一方面是他的业务模式和高效运作的结果。另一方面也有当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们的因素，悄悄地就发展起来了。”杨元庆告诫戴尔说，“我希望他不要犯同样的错误，不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和他同样优秀的企业。我们在品牌方面将会继续保持着IBM的全球品牌、高价值品牌、高形象品牌的定位，用我们的技术创新能力，用我们的高品质产品。”杨元庆表示，全球PC产业格局的调整是必然，现在在全球前十位的厂商里面，赚钱的只有两三家企业，那些不赚钱的，不可能长期在那儿坚持，所以只要合并以后，能够继续做一家健康的，甚至赚更多钱的企业，那联想就一定有机会做得更大。
实际上对于并购可能存在的风险，柳传志和杨元庆都有思想准备。柳传志承认并购后会有三方面的风险：一是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品；二是在股东发生更换的过程中员工有可能流失；三双方在磨合过程中可能也会产生摩擦。
而柳传志最为担心的是管理的磨合，他说：“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢地来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。”首先是董事长杨元庆和CEO沃德的磨合。杨元庆掌舵联想集团只有三年，对管理仍有强烈的兴趣，他和沃德很难做到和柳传志的那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志认为既不出轨道，又能保持高效是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，他相信杨元庆的学习能力。在过去的三年中，杨元庆接受了行业发生重大变化的重大考验，而杨元庆在这三年中始终把企业的利益放在第一位，从而在员工心目中获得了很高威信，他坚持学习，除去业务层面，甚至对自己的性格进行改造，学会了否定自己和妥协。
第九章 收购IBM PC业务；一个人的游说（3）
新联想的架构设置也考虑到了磨合问题。新联想内设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会，杨元庆与沃德进入战略委员会，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨元庆会做到充分知情，不是仅负责批准签字。新联想将把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国作为一个大区存在并暂时独立运行。
柳传志认为，即使有风险，风险也是可控的。收购不是一个非此即彼（成功或失败）的选择，而是有不及格、及格、良好到优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。联想有自己的预警体制。
对于收购引起的短期内业绩下滑，杨元庆也有准备。自联想宣布收购IBM PC部门以来，联想的股价已经下跌了22％，而联想收购案遭遇美国政府调查的消息传出后，令联想股价出现上涨趋势。很显然投资者对于联想能否带领持续亏损的IBM PC部门扭亏为盈持怀疑态度。杨元庆表示，这样大宗的国际并购完成之后，业务收入出现下降是正常的，如惠普和康柏合并后出现了两位数的下降，但联想最多会有1位数的下降。他相信联想很快就能扭转形势，转亏为盈。
杨元庆说，现在收购只是万里长征的第一步，更长的路还在后面。联想在交易的时候设想了四方面的问题，第一是员工的保留，第二是业务的保留，第三是客户的整合，第四是业务的整合。联想现在已经度过了第一关，下面更大的挑战来自文化和业务的整合。而且进行业务整合的时候，如何进一步地保持员工和客户队伍的稳定，这一点可能又是一个难题。因为一整合就要动组织、动人，联想还是想把双方的优势发挥到最大，这个不光是业务，还有效率的问题。
第十章 新联想的全球化之舞
以品质塑形象
杨元庆之所以向宏碁主动伸出橄榄枝，还因为宏碁在改变海外消费者对中国品牌的看法上的成功。长期以来，中国品牌一直给人们留下‘低价’和‘劣质’的印象，“但宏碁最近的表现给联想做出了表率。”杨元庆说。
2004年9月，一则有关“中国制造刷新世界纪录”的报道引起了中国PC市场的关注，联想商用PC启天系列商用PC，顺利通过国家电子计算机质量监督检测中心MTBF测试（所谓的MTBF是英文“Mean Time Between Failure”的缩写，译成中文，就是“平均故障间隔时间”的意思，它是衡量PC产品可靠性、稳定性最重要的一项指标，属于国际行业标准），平均无故障工作时间达到45000小时，刷新了世界记录。此前DELL曾宣布平均无故障运行40000小时，被认为是世界最高记录。我国对MTBF平均无故障工作时间的规定是4000小时，先进水平也不过15000小时左右。联想商用PC在此次技术测试中展现出的卓越性能意味着国产商用PC真正进入了品质的“高信度时代”。意味着我国计算机行业已有厂商可跻身于全球顶级PC品牌之列。这是中国PC企业第一次在产品品质方面超越洋巨头。
其实联想早就致力于中国品牌形象的塑造，特别是在加入TOP计划，准备进军国际市场以后，改变外国市场对中国制造PC低价、劣质的偏见，就更为紧迫。一方面，联想从产品设计、采购、进厂检验、过程检验、成品交收检验和售后服务等各个环节中收集、分析丰富的数据，力争将整机可靠性指标分解到产品不同部件，然后再对整机产品进行可靠性验证试验，反过来再用整机产品可靠性验证试验结果去指导改进产品设计、采购等各个环节，保证产品设计与开发进入良性循环，从而打造PC的优良品质。另一方面，联想将技术开发作为提升PC档次的关键，在以低价PC争夺市场份额的同时，联想不断研发推出高技术含量的PC，力求在高端市场确立联想品牌的地位。在收购了IBM的PC业务后，联想使用IBM的Think品牌，既为了稳定原IBM的客户，也是为了借此扩大联想在高端市场的影响，改变中国造PC的形象。联想收购IBM PC事业部后发布的ThinkPda新型宽屏Z系列产品，就继承了IBM ThinkPad笔记本的外观设计以及技术。设计中融合了最尖端技术的ThinkPad品牌作为IBM中的典范，在欧美市场上已经成为笔记本“可靠”和“专业”的代名词。联想就是要利用这块金字招牌，在金字招牌上打上联想的标识，使联想和Think一起进入欧美用户的视野。ThinkPad Z61t笔记本采用了市场中高端的主流配置，Intel酷睿系列双核T2300E处理器，主频166G，具有2M二级缓存和667MHz前端总线，Intel945GM＋ICH7M芯片组，并集成GMA950显示核心，并采用了只有高端笔记本才有的生物指纹识别加密技术。
经由惟品牌、惟性能两个阶段，目前的PC市场处于惟价格阶段。ＰＣ产品的性价比成为用户关注的重点，这逼迫PC厂商们通过降价来吸引用户的注意力，PC市场的价格战日趋激烈。ＰＣ市场价格鏖战已使PC的成本压缩成为厂商的着力重点，而成本压缩达到一定程度后，价格难以作大幅下调时，品质就会成为竞争的决定性因素。正是出于这样的考虑，联想一方面将在国内市场上降低成本的经验应用于海外市场，不断提升价格竞争优势，同时另辟蹊径，以有效手段提升产品性能指标，走高品质路线，破世界纪录，加强“中国制造”的含金量，将以价格战为表征的低层面竞争转化为品质的竞争。在竞争日趋激烈的国际市场，联想打出的品质牌不仅有助于增强国人对国产PC的信心，更重要的是，品质是消除中国造PC在世界市场的负面形象，树立国际品牌形象的关键。
第十一章 强敌盘踞的美洲市场（1）
以戴尔对抗戴尔
戴尔进入中国短短的几年间，以其独特的营销模式，在中国市场上迅速成长，成为联想在亚太区的最厉害竞争对手。在联想张起国际化的大旗之后，戴尔又成为联想在国际赛场上的强有力对手。在收购IBM的PC业务后，新联想跻身世界PC市场三甲，杨元庆放眼全球，生争夺全球PC霸主之雄心。挡在联想前面的是戴尔和惠普。单就PC市场看，戴尔才是联想的劲敌。
2005年12月21日，没有任何前兆，联想突然宣布换帅，戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥接替斯蒂芬·沃德出任联想新总裁。威廉·阿梅里奥此前曾兼任戴尔亚太及日本业务总裁，有着丰富的团队管理经验。让人不可思议的是，直到美国时间12月20日早上，这位“叛逃者”才向戴尔总部递交了辞职报告。2001年前，阿梅里奥曾经在IBM、NCR和Honeywell公司担任要职，业绩突出。在负责戴尔整个亚太区期间，阿梅里奥使亚太地区的PC销售增长了一倍多，特别是服务水平大大提高。在杨元庆看来，阿梅里奥是新联想CEO的最佳人选，他在IBM负责过运营，在戴尔负责销售、管理，对PC业的整个流程都有深厚的经验。
阿梅里奥就任新联想CEO后不久，戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock相继投奔联想，麦大伟被任命为联想亚太区总裁，David Schmoock负责联想新成立的“卓越中心”，Christopher J。 Askew被任命为高级副总裁负责全球客户服务，Sotaro Amano被联想委任为日本区总裁。这些人都是戴尔公司的干将。麦大伟任戴尔中国区总裁不到一年，但其能力和表现突出，得到当时的老上级阿梅里奥的赞赏，阿梅里奥称麦大伟为“充满热情、注重成效的领导者”，认为他是联想在亚太地区启动新一轮增长的最佳人选。虽然迈克尔·戴尔对高管跳槽事件反应平静，因为戴尔有完善的人才培养机制，高管们进入公司时都曾签约保证不向对手泄露公司机密，所以不会对戴尔的业务造成威胁，但是短短十天内流失了四名高管，不可能不对戴尔公司形成冲击，对亚太地区的PC业务的冲击更是非同小可。有人将戴尔亚太区比喻为新联想高管人才的摇篮，有人戏称戴尔正成为联想的“黄埔军校”。有评论说，联想掏空戴尔公司亚太区高管人才库的目的是以戴尔对抗戴尔。
阿梅里奥到联想是杨元庆针对戴尔的策反的成果，也是他的全球战略的一部分。而其他戴尔高管的纷纷加盟，一方面是阿梅里奥的招引，另一方面也是因为联想能够给他们更高的待遇。这些高管到联想后都官升一级，薪酬也随之提高。阿梅里奥解释选择联想的原因说：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。另外，我感到联想现在已经有了比较好的基础，继续往上发展实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。”有人认为戴尔在亚太区实行双轨制管理模式，阿梅里奥的权力被削弱，所以才决定离开戴尔。阿梅里奥的解释表面看来是没有实际意义的套话，但确实从相反的一面反映了戴尔在亚太地区的发展态势。
和联想在2001年前后的情况一样，戴尔在中国PC市场的发展也遇到了“天花板”，其PC业绩连续几个财季难达预期，而戴尔全球业绩增长放缓，把增长的期望放在了中国市场。在这样的情况下，戴尔亚太区特别中国区面临着空前的压力。与戴尔其他区域相比，亚太区特别是中国区的业绩可以说是优异的，但与戴尔的期望总是相差甚远。麦大伟离开戴尔前，戴尔发布的第二财季业绩报告显示，虽然戴尔业绩仍没有达到预期，中国市场仍然保持高增长。但在麦大伟看来，要想维持高增长已经困难，何况最近频繁发生的“换芯门”、订单欺骗等负面事件，使戴尔的品牌形象和用户信任度不断地经受挑战，使戴尔中国区的管理团队对未来发展信心不足。
这正是联想发起反攻的有利时机。收购IBM PC业务之后，联想的海外市场份额比重增大，但直到2005年底，支撑联想业绩收入的仍然是中国市场。特别是美洲市场持续亏损，印度、巴西、墨西哥等新兴市场业绩表现良好，但实际盈利离预期尚远。与戴尔相比，联想离开真正的国际化还有一定距离，戴尔全球市场份额为192％，而联想仅为77％。随着国内市场竞争压力的加大，在全球树立品牌影响力，拓展海外市场已经迫在眉睫。
要拓展海外市场，就要淡化中国本土品牌色彩，将联想塑造成世界品牌，而关键还在于熟悉海外市场的国际化人才。阿梅里奥等人的加盟正是时候。麦大伟加盟联想后，主管联想在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的业务。这些区域是联想寄予厚望的区域。阿梅里奥等人的加盟对联想还有另一重意义，要在国际市场上与戴尔角逐，就需要熟悉戴尔营销模式的管理人才，而戴尔人无疑是最好的选择。联想对从戴尔挖来的骨干人才的重用，无疑将加速联想完成从“国际化公司”到真正的“跨国公司”的演变。
杨元庆承认，在很多方面联想要向戴尔学习。戴尔在全球所取得的优异业绩得益于它的营销模式。最熟悉戴尔的营销模式的，当然是戴尔的高层管理人员。杨元庆希望借助从戴尔挖来的高管的直销经验，去开拓海外市场，与戴尔在国际市场上争夺份额。阿梅里奥上任后就明确了联想的全球化战略，首先将中国本土已获成功的“交易型客户模式”向海外推广，其次是继续改善供应链，增强客户体验，改善联想海外品牌影响力，加强联想台式机的竞争能力。
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第十一章 强敌盘踞的美洲市场（2）
杨元庆表示，联想将借鉴戴尔的直销经验，在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销。这种 “双模式”帮助联想在中国取得了成功，下一步要加快向海外推广的步伐。原戴尔高管加入联想后，双模式中的直销模式无疑将得到加强，知己知彼，百战不殆，如果能利用对手的手段攻击对手，那结果将可能更具有戏剧性。杨元庆就是这么想的，也是这么做的。2006年4月23日，杨元庆在旧金山接受记者采访时表示，联想年内并不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品，但当前的首要任务是进一步巩固在商务市场的地位。不过其也表示“将来面向消费用户推出PC时，我们有可能采用电话和网络等直销模式。”联想将在美国市场上集中精力向大型商务客户推销联想ThinkPad品牌产品，同时扩大在中小企业商务用户市场的占有率。联想在中国采用的混和营销的模式取得了一定的效果，联想要将这种模式复制到全球，而在欧美成熟市场上，联想无疑要使用戴尔的直销模式。
戴尔高管加入联想之后不久，联想就开始在国际市场上与戴尔展开正面交锋，“以戴尔对抗戴尔”的策略初见成效。2006年5月，联想宣布将美国市场上的ThinkPad系列笔记本电脑进行降价促销，价格下调幅度最高达到了800美元，降幅达到了惊人的42％。上任不到3个月的阿梅里奥将联想总部从纽约搬到了成本较低的北卡罗来纳州的罗利，将销售服务、支持和交付系统合为一体。
2005年10月加入联想的前戴尔华东区销售总监而被任命为联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理的童夫尧，在走访了联想18个分区中的绝大部分，跟渠道商进行比较深入的沟通后，借鉴了戴尔非常有特色的电话营销模式，对原来的联想大客户销售体系进行“戴尔式改造”。他将客户分为七大行业，并锁定了一个5万名客户的名单，要求外销人员直接面对客户，不断开拓新客户。虽然童夫尧说他并不关心直销和分销的比例分配，不关心哪一种销售方法，但是他所要求的销售人员必须到第一线拜访客户、了解客户需求，实际上就是在借鉴戴尔的直销模式。
实际上早在2001年，联想就开始学习戴尔的供应链管理体系。一边学习，一边根据中国的市场进行创新，比如全球独一无二的双模式供应链管理就是联想的创新。联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，用来满足交易型客户的需求，另一种是呈环形分布的生产线，这是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。经过学习创新，联想认为自己在中国的供应链管理水平已经完全能够与戴尔媲美了。但是自并购IBM的PC业务后，在全球范围里，联想的供应链就落后于戴尔了。戴尔早已将生产外包给制造能力最强而且成本最低的台湾代工厂商，并率先完成了全球供应链的布局。而联想目前有竞争优势的地区还只限于中国。建设一条全球性的能够与戴尔媲美的供应链体系，是联想的首要任务。而建设全球供应链体系，又可以从戴尔那里借鉴许多东西。凭借着非同一般的学习能力和创新能力，联想开始在国际化的战场上与曾经的老师戴尔展开激烈竞争。
“混血儿”
有人将联想称为混血儿，文化上是东西方两种企业文化的混合，品牌是两种品牌的混合，企业管理和营销模式除了联想和IBM的之外，又借鉴了戴尔的经验。其高层管理人员更是联想、IBM和戴尔的混合。
为了促进并购后的整合特别是文化上的整合，杨元庆把自己的办公室搬到美国，非常积极地学习英语。他最为关心的还是管理团队的文化融合。2006年，联想集团相继从戴尔挖来8位高管，
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