哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第10部分

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的这种逆反心理的缘故。欧雷芙以其胆识与主见，以她的鲜明的个性，独特的领导才能赢得了全体员工的敬佩与好评。什么是迷人的个性？　答案当然是能够吸引人的个性。但是，是什么造成个性能够吸引人？让我们在此发掘其中真相。你的个性是你的特点和外表的总和，这些也就是你和其他人所不同的地方。显然的，你个性中最重要的一部分，就是品格所代表的那一部分，也就是外表上看不出来的那一部分。有吸引力的个性对任何人而言，都是一项极有价值的财富。对于亚马尼来说，最吸引人的个性是什么呢？让一位美国石油商的话来证明。他说：“亚马尼在谈判时总是低声细语，绝不高声恫吓，他最厉害的一招是心平气和地重复一个又一个问题，最后把你搞得精疲力竭，不得不把自己的祖奶奶都拱手让出去。“用一句话来概括亚马尼在成功的路上具体他说在谈判桌上最具杀伤力的武器，也就是：对情绪的控制。对情绪的控制也正成为亚马尼吸引人的个性。许多人都曾经说过，人类的情绪控制他的行为。这个说法似乎满有道理。我们一般人受理智引导者少，受情感引导者多。做某事或不做某事，其间的取舍往往是因感觉而定。

我们的确必须为了自己的好处，而尽可能了解这股既能使我们成功又能使我们失败的力量。情感的力量，的确有这么大的作用。鉴于这个有意义的事实，我们应该力求能够控制这股力量，不仅仅在于增加自己个性上的吸引力，尤其在于不要陷入失败及悲惨的境遇。伟大的亚马尼是个成功者，也就包括他在控制情绪方面的成功之处。为了他的事业，为了他的国家和人民，他真正做到了“鞠躬尽瘁”。在与外界繁忙的业务往来中，他培养出了良好的个性，这吸引人的个性促进了他的成功。谈判桌上是看不见硝烟、听不见枪炮声的特殊的战场，从另一个角度来说，谈判桌上的这场战争比真枪实弹更具威力，更能显示其非同寻常，尤其是那些最关键的人物，能左右局势的“王牌者”。亚马尼是一位在谈判桌上手握王牌的“常胜将军”，他最淋漓尽致地发挥了“自制”的功效，真可谓“此时无声胜有声”。一个人除非控制自己，否则无法控制别人，先控制自己才能控制别人。拒绝或忽视自制力的人，实际上是把机会送掉，最糟糕的是，他们并不知道错过了这些机会。研究世界上各伟大人物的生平事迹，你将会发现，他们全都拥有这种自制的美德。例如，你可以研究不朽的林肯总统的美德，他在最危急的时刻中往往表现出耐心、镇静与自制。这些美德，才能使他成为如此伟大的人物。他发现他内成中的某些成员并不忠诚，但是，因为这种不忠诚是针对他个人而来，而这些人拥有其他特点，使他们对国家极有贡献，所以，林肯表现出自制，对他们不予追究。你所认识的人当中，有哪个人能够拥有与林肯相等的自制力量？　比利·山戴在讲坛上以有力的话语宣称：“人们总是喜欢揭人短处，这是极为堕落的做法。“我在想，当山戴说出这两句话时，甚至连“魔鬼”也会大叫：“阿门，老兄，你说得对。”不过，自制之所以在此成为一种重要因素，并不完全是因为缺乏了自制就会对它的受害者产生困难。主要是因为，不实施自制的人，将会失去他们在达成“明确的目标”过程中，所需要的一股强大力量。如果你忽略了实施自制，你不仅会伤害到别人，也一定会伤害到你自己。在控制自己情绪的诸多方法中，对“声调”的控制最具表现力。正如那位美国商人评价亚马尼一样，他总是那样慢气慢声，心平气和，而又总是征服了对方。一个能展现出百分之百有吸引力个性的人，知道如何借着声调，表达他的每一种情绪。亚马尼正是如此，他养成习惯在每一次讲话时都控制他的声音。在绝大多数的情形下，说话是最有机会表达个性的媒介。因此，个人的声调应该彻底控制，使它能够富有色彩，并且经过适当修饰，以便能携带言辞以外的意义。因为不论个人是否能觉察这个事实，声调的确带有一种特别的意义。亚马尼的成功证明了这样的事实；凡是允许思绪控制其行动的人，是弱者；凡是迫使他的行动控制其思绪的人，是强者。我们要达到吸引人的个性，就应该如亚马尼一样，控制自己的情绪。当我们把情绪控制下来的时候，我们就控制住自己的命运了。

我们要做自己的主人。

我们也会如亚马尼一样变得很了不起。

哈佛商规22　

从商战中冲杀过来并获胜的成功者，从他自身来说，都有一种以丰富的文化知识为底蕴的特点，并且，他们注重积极培育公司文化，从而使他们经营的事业长盛不衰。坦德是硅谷一家著名的计算机公司，它是在一系列井井有条的管理信念和实践的基础上建立起来的。公司的哲学强调人的重要性及其文化素养的高低。“坦德公司的成员，创造性的行动和乐趣是其重要的资源。“这一伦理思想人人皆被感染，并写成人人知晓和坚信的标语来加以说明：

“卓越的公司哲学，加倍的工作努力”。“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一“、“务必把工作干成，不管代价如何“、“坦德化，就是要使其转动起来”，这些标语被印在T恤衫上，贴在公共栏中，并通过言谈广为传播。高层管理人员大约要花费一半时间来训练和传达公司的管理哲学和公司的实质。为了坦德新一代的职工，公司领导正在着手把这个哲学思想汇编成册。一位高级管理人员这样说道：“这一哲学就是我们的未来“。

“坦德公司的所作所为正在说明着产品和人员都应该融为一体

的这个道理。这里的所有东西都在一起共同工作，人与人，人与产

品，甚至是产品中的处理器与处理器也是如此。每样东西都在一起

共同工作保持了我们所赢得的地位“。这些话并不是出于坦德的执

行总经理吉姆特雷比格之口，而是来自坦德的一位普通经理人员。

同样的情感，也在各级职工中有着共鸣。

坦德公司的每一位职工都在谈论一个理想的公司，一个大多数

管理者愿竭尽全力来栽培的公司。用大多数人的标准来衡量，坦德

公司的成功是十分出色的。它以每季度25％的速率增长，年收入超

过1亿美元，员工流动率几乎比全美计算机行业平均流动率低三

倍。坦德公司忠诚的职工都喜爱他们的工作和公司的产品，在这种

浓厚的文化氛围中，在充满哲学理念的公司里，他们接受着一些聪

明能干而又富有经验的管理人员的领导。这班人马至今一直能够稳

健地操纵着公司，使其以惊人的速度成长。

美国企业的成功经验受到其他国家的青睐。但究竟能从美国企业借鉴什

么呢？仅仅引进其“硬件”如机械设备、技术资料等是远远不够的，更重要

的是学习他们的企业文化。

每个企业都有一种文化。有时它看上去是支离破碎的，从外表上很难理

解它：如一些人忠诚于他们的上司，而另一些人却忠于工会，还有其他一些

人则仅仅关心他们的同事。有些企业的文化很强并富有凝聚力，每个人都知

道公司的目标，并且在为这些目标而工作着。不管组织的力量是强还是弱，

文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事；

从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活

动。正是由于这些影响的存在，我们可以认为文化对企业的成功起着重要的

作用。

企业要有深厚的文化底蕴，领导人首先要予以应有的重视，并以身作则，

率先垂范，他们要不断地为自己补充“文化”血液，培养文化功底。沙特石

油大臣亚马尼在事业上取得巨大成功，与他从小养成的良好的读书习惯不无

关系，他曾这样说：“远在孩提时代，我就开始贪婪地读书了。”亚马尼是

阿拉伯人，年轻时的他除信仰宗教外，就是拼命地、如饥似渴地阅读大量的

书籍，阿拉伯内部的，阿拉伯外界的，政治、经济、法律、艺术。。名方面

都有研究。成年后走上政治道路，受到总理大臣的器重和赏识，与亚马尼横

溢的才华、丰富的学识有很大的关系。亚马尼的法语讲得漂亮，英语也说得

无可挑剔，在谈判桌上，以他特有的才华，超人的气魄与胆识赢得一个又一

个的胜利。法律知识的学习，使他的思维异常地敏捷，逻辑性强，以他雄辩

的口才、深邃的思想在与外商的斗争中运筹帷幄，挥洒自如，从而令每一位

与他交锋的对手都翘起了大拇指。

亚马尼同时注重对其下属文化才能的培养，这正如美国企业的早期领

袖，如国际商用公司的托马斯·沃森、P＆G公司的哈利·普罗克特，约翰逊

父子公司的约翰逊都认为：文化会带来成功。他们都同样地相信，职工的生

活和生产效率是由其工作单位形成的。这些创业者将他们的作用看成是要在

他们的公司中创造出一个环境（实际上就是文化）。在这种环境下，由于职

工们有了安全感，因而他们才会作出必要的努力，并最终使企业臻于成功的

境界。他们并没有魔术般的公式。事实上，他们反复试验，不断探索，以发

现怎样才能形成自己企业的文化。他们始终对企业文化表现出狂热的关注。

这些早期领袖人物的教导，通过他们公司中一代代的经理们传承了下来。他

们所精心建立和培植的文化，无论在经济萧条或繁荣时期，始终顽强地支撑

着公司，并使之生存发展至今。今天，这些公司依然保持着强大的文化，并

在市场竞争中占有领先的地位。

价值是任何企业文化的基石。作为赢得成功的企业的哲学实质，价值为

所有的职工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则

决定了“有时是来源于企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗”的类型。事

实上，我们认为，成功的企业经常是因为它们的职工对组织价值的确认、信

奉和实践。

共享的价值决定了公司的基本特征以及区别它与其他公司对内和对外的

态度。这样，对组织中的人来说，他们应当有了一种个性感，他们会感到与

众不同。更重要的是，这样，价值不仅在高级管理人员的心目中，而且在公

司绝大多数人的心目中，成了一种实实在在的东西，正是这种把人们聚集一

起的意识，使得共享的价值产生了效用。

成功的公司都有自己独特的强文化，通用电气公司的文化把任何一项企

业活动都看得很认真，几乎认为每个行动都对公司有着极其重大的影响。在

通用电气公司，成功是能够认真严肃地对待工作、尊重小组同事的强烈意识、

对权威的敬重以及深思熟虑的意识等因素的一个函数。施乐公司有着与通用

电气公司完全不同的文化。在施乐公司，成功（甚至于生存）是依赖于维持

近乎狂乱的速度以及拼命干的能力，这就是施乐风格。

美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H　·沃特曼在《成功之路》一

书中指出：任何一种有关组织工作的明智方法，都至少要涉及七个变量：结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、指导观念与共有的价值观（也就是文化），以及公司现有的希望具备的长处和技巧。这套框架促进人们能明确地既考虑到组织的战略与结构等硬件方面；又考虑到作风、体制、人员、技巧和共有价值观等软件方面，只有刚柔相济，才能所向无敌。

第五章麦克纳马拉—无坚不摧的猎鹰
麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁、美国国防部长，世界银行行长。他几乎不带感情，极度沉迷于工作，一心向前，有“人类电脑”、“顶尖的数学人种“之称。他信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父之一。他在非理性的世界里寻找理性的答案，使其成为一个悲剧性人物。个人档案罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，1916年6月9日出生于美国旧金山，　1939年春毕业于哈佛商学院，次年回哈佛任会计学助理教授。太平洋战争爆发后，他加入桑顿的统计管制处，工作出色。二战后，他与伙伴同时加盟福特公司，表现出超凡的聪明、才能，为福特公司立下了汗马功劳，被任为公司总裁。不久，又被肯尼迪总统任命为国防部长。在7年任职内，他成为华盛顿仅次于总统的第二号人物。1968年2月，麦克纳马拉离开国防部长职位，担任了世界银行行长。那些受训的人认为，管理本身就是目的，就是一项专业，与管理对象并无多大关联。

——威廉·怀特

1。亨利·福特难过得哭了

1960年11月9日，在美国，有两个新领袖—一个在企业界，一个在政界—站在台上仔细地端详着他们的信徒。企业界的是罗伯特·麦克纳马拉，政界的是约翰·肯尼迪。这一天，43岁的肯尼迪在海恩尼思面对着支持自己的民众，感谢他们把自己送上了美国总统的宝座。同一天，亨利·福特二世和麦克纳马拉在福特公司圆楼的小礼堂召开记者会，两人一起在台上，亨利当众宣布任命41岁的麦克内马拉担任他的新总裁，自己担任主席兼最高执行长。就此，麦克纳马拉成为1906年以来第一个当上总裁的非福特家族成员。麦克纳马拉只所以被任命为总裁，按亨利的解释是：“麦克纳马拉先生所有的知识和数据，都记在头脑里，其他人却得去翻书查资料才会知道。“但真正的原因在于，当福特公司所有的部门都亏损连连之时，只有麦克纳马拉能够为公司赚进大把大把的钞票。这一次晋升，是亨利给他的报酬。亨利·福特选择麦克纳马拉作为总裁，是因为他认为麦克纳马拉是能够保障他与公司未来的最佳人选。麦克纳马拉本人也并不怀疑这一点，如果没有一个月后的那件事的话，他会努力证实这一点。事实上，他已开始了他的证明。就任总裁不到两个星期，麦克纳马拉在公司高层主管的内部会议上，再次展现了他惊人的管理天才。他在长达两个小时的演讲中语重心长地警告说，美国的物价和工资不断上涨，必然会遭到国外厂商更大的竞争。为了防患于未然，麦克纳马拉呼吁福特必须降低生产成本和售价，才能跟外国车竞争；他认为，在生产成本和售价之外，也必须重估消费者如何计算单车的总成本；他提出了世界车的观念—将来一部汽车的零组件，会分散在全球各地不同的国家生产，以利用较低的生产成本—在无人正视外国竞争、或是预见外国车未来影响的底特律，这是一个突破性的观念。麦克纳马拉引述哈佛商学院教授勒维特和福斯汽车负责人的谈话，对汽车工业做了一番权威而前瞻性的剖析，其论点充满了先见之明。然而，麦克纳马拉未能实现他对福特公司的理想。因为当选总统肯尼迪正在筹组新内阁，由于罗维特的推荐，新总统敦请他出任国防部长。麦克纳马拉不为所动，他说他刚接任公司总裁，就这样弃亨利而去，实在有负他的赏识和重托；他说他如果入阁，就得放弃福特所有的价值数百万美元的股票和买卖选择权，也得放弃福特的高薪，1959年他的年薪是410833　美元，这还是他出任总裁以前的数目，而政府公职的年薪只有25000美元。不过，他说：“我现在的钱一辈子也用不完。”由于肯尼迪总统的力请，也因为麦克纳马拉渴望挑战的性格，他终究还是谢绝了公司的挽留，决心入阁。他说他赚的钱已经远超麦氏家族的列祖列宗，现在该是他回报社会、为国效力的时候麦克纳马拉正式宣布辞职那天，福特万分沮丧地坐在书房里，喝着酒，难过得哭了。他说：“这大概是我这辈子最难过的一天，我实在不敢相信会发生这样的事情。在我训练了他这么多年以后，他却要走了，我真不敢相信。现在我怎么办？“亨利的难过是真的，但他的话未必全对，因为造就麦克纳马拉这样的英才，绝不只是福特的功劳。

2。天生我才

1916年6月9日麦克拉马拉生于旧金山，其全名是罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，中间名史特朗奇（Strange　“奇怪”）得自信仰新教的母亲的姓。他出生时，只念到八年级的父亲已50岁了，而母亲只有25岁。年轻的母亲非常严厉，吃晚饭时她会朗读《大卫·科波菲尔》给儿子听，如果儿子的成绩单没有全部拿到甲等，她便无休止地帮他补习。麦克纳马拉从小就很爱看书，求知欲非常强，算术好，身体却赢弱，一天到晚生病，15岁起开始上船当水手，到过巴拿马运河一次，东方一次，夏威夷四次。他念皮蒙特高中时，成绩几乎都能令母亲十分满意，三年中他共得了26　个甲、7个乙。他不但学业成绩令人刮目相看，课外活动更是丰富多彩。1933　年初春，麦克纳马拉上高三的时候，小罗斯福就任总统，当时是经济大萧条最严重之时，国家正“涉于动乱边缘”。每四个成年男子就有一个失业，5　千多家银行倒闭，27万多个家庭流离失所。经济大萧条和社会的不安，并没有改变麦克纳马拉对经济学的兴趣。大二下学期结束时，他被选入全国学生会，证明他是受人欢迎的好学生。暑假期间他去挖金矿、学滑雪，而且培养出终生的兴趣—登山。1937年他大学毕业，累积了傲人的总成绩——288个学分。他接着到哈佛商学院继续求学。当年的哈佛，一年级学生往往会有12％　被淘汰掉，麦克纳马拉当然是不会上榜的。他是那种在班上老是举手的学生，发言的机会比任何人都多。“他喜欢受人瞩目”，他哈佛的同学说道，“但是他的确聪明，口才极佳，书又念得好，决不会虚张声势。“麦克纳马拉的意见总是一针见血，他综合问题的能力更让同学佩服。有的同学回忆说：“当我们还在山脚下时，他早已起飞到更高的地方去了。“在哈佛，麦克纳马拉比以前更加独往独来，只专注于学业，变得冷淡甚至不近人情。大部分学生还都跟别人合租房子，他却一个人独住一室。1939　年春天，麦克纳马拉以优异的成绩毕业，在普莱斯沃特豪斯公司旧金山分公司找到会计师的工作。之后，由麦克纳马拉担任向导和策划，与另外5个同学去欧洲旅游了3个月以资庆祝。这次旅游正碰上希特勒入侵波兰、英法对德宣战，而他们却浑然不觉。然而，战争还是给他们的归途增添了麻烦，因羁留日久，他们把钱花光了，为了抵付船费，他们在船上的餐厅担任服务生，每天工作14个小时。14天后，他们回到了美国。　3。进入军界麦克纳马拉在普莱斯沃特豪斯公司担任会计没多久就辞职，于1940年回到哈佛担任会计学助理教授。美国参战后，他才有机会开始自己一生的转折。

1942年3月间，28岁的查尔斯·桑顿少校奉命出掌陆军航空队总部管理控制

局下的统计管制处，他要把统计管制处建成一张完整的网络，把统计管制官

派驻到全球各地的航空队指挥中心，负责搜集人员和装备的资料和数据，并

加以整理、分析。

他们的数字代表真实、具体的事物，由身在第一线的人收集而来。有了

正确的数字，才能够反映出无比庞大复杂的战事中的确切的细节。他们知道，

整体是由许多独立个体组成，而数字正能整合这些独立个体而发挥综效。后来，这个观念被彻底发挥：数字是制订决策的工具。算术好，对数字十分钟爱的麦克纳马拉立刻投到桑顿麾下。他的首要工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事花了三天的时间，亲笔写出一份关于这个系统的报告，这份报告后来成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备，拟订训练时间表、动员部队的决策基准。桑顿及麦克纳马拉们首次见识到数字能够发挥多么惊人的力量。麦克纳马拉渴望能扮演更重要的角色，因此在1943年3月，他进入陆军航空队担任统计管制处上尉，被派驻到英格兰。生活的艰苦，德军的空袭，他通通抛诸脑后，一心只专注于眼前的工作。他只对数字有胃口，总是不吃早餐，早上7点钟以前就直奔办公室。麦克纳马拉和其他数字专家想出来的办法，可以说是日后管理革命的开端，他的天才在于他有能力在一个接着另一个的企划中，不断从数目字中萃取出惊人的效率。对于军队来产，效率就是胜利；对于企业而言，效率就是赢利。

4。进军福特汽车公司
1945年8月14日，第二次世界大战结束了，在庆祝活动中，桑顿开始计划未来—组建一支深具影响力而又能令人刮目的队伍，把这支队伍带入福特的汽车王国里去。在他组建队伍的过程中，唯一且主要的阻力来自罗伯特·麦克纳马拉。在形式上，麦克纳马拉仍然处于向哈佛请假的状态之中，而商学院的院长急于要他回来，且已经授予正式教授之名，聘他返校任教，并允诺他爱教什么就教什么。他对生意没什么兴趣，特别讨厌人事运作，他热爱教学且热爱学术生涯。

“我们一定得找罗伯特·麦克纳马拉加入。”摩尔极力主张。而桑顿则已把麦克纳马拉归入他薪资表中所得最高的人之列，一方面因为他已经答应了至少要为麦克纳马拉争取到哈佛商学院薪水的两倍，一方面是因为他确实相当具有潜力。然而，他们的目的不只是丰厚的薪水和奖金而已，他们想要有所影响，他们有更宏大的计划。麦克纳马拉相信，许多底特律的劳工问题就在于管理，他认为一些汽车公司多以招之即来挥之即去的态度对待他们的员工，时机好时招募他们进来，时机一坏就随即将他们裁员。数年来，对付工会的最常见的管理手腕就是先打压工会的领导人。他想改变这一切。他相信，公司有社会责任将它的企业管理得更好，以使工人能享有较高的安全感。不过，麦克纳马拉和他的伙伴们不得不先接受进入福特的测验，那是在他们看来十分滑稽的可笑的数百个题目。这些题证实：这些人聪明异常，是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物。麦克纳马拉在思考和推理能力方面得了满分，他的语汇和非语汇能力都拿了最高分，是最接近电脑的人。在动机和魄力上，他与桑顿平分秋色。显然，这些测验使他们在福特的声誉更加水涨船高。

5。新老大麦克纳马拉他们10个人是以桑顿为首进入福特公司的，桑顿是这个小团体的大哥。因为与公司上层的矛盾，桑顿被迫去职。很快地，罗伯特·麦克纳马拉成了这个小团体的老大。这个团体的成员之一，查尔斯·包士华一点也不感惊异，因为他早就见识过麦克纳马拉了。那时他们都在服役，麦克纳马拉因病住院，桑顿电令包士华去接替麦克纳马拉的指挥工作。包士华在病房里见到了麦克纳马拉，他神采奕奕，一如往常，坐在布满空军文件的床上。“哦，我很好很好”。他丝毫未谈他的病况。包士华来的目的是为了解相关事宜，好接替指挥工作，但麦克纳马拉无意把工作交出来，即使是在病床上他仍要掌管一切。那就是不屈不挠、凡事主控的麦克纳马拉，即使在病中也拒绝让出任何拿控权—就如这些人在福特公司里所见识到的他一样，面无倦容，决不让步，一路带着众人往更理性化的管理模式冲锋陷阵。精于计算的他，三两下就看完福特竞争对手的财务报告，一一分析给亨利，布里奇和克罗素听。他埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把成本分析出来，揭露某笔生意的实际利润。他决心要让福特公司的经营管理在40年代后期独领风骚。他、蓝迪和米勒先设定好系统，让那些可供做财务控制之用的“事实”进入系统，再借他们诠释数字的能力，掌控愈来愈多的实权。以往的会计基本上只是将所发生的事记录下来—他所做的是会计的职责，以及做财务记录。麦克纳马拉为主计长规划了一个新的关键角色。在他们重新定义之下，这样的地位允许主计长从事计划、预测未来以及做数量分析。这个新取向是受了哈佛教授汤姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特极大的影响。从他们的“成本中心”和“预算中心”这样的词语，自然而然地诞生了“利润中心”。而罗伯特·麦克纳马拉在幕后推动公司利润中心的设立，以此为每个运作把脉。他超越传统的生产成本控制，把控制的观念运用到所有的事物，包括市场营销和采购。他们计算产品对福特而言“应该付多少“，而不是仅仅接受最可能的好价钱。渐渐地，麦克纳马拉为美国企业界衍生出一套新术语和新规则。他在数字方面的鬼才令布里奇和克罗素赞叹有加，遂在1949年提名他担任主计长一职。他的快速升迁显示了一个主要的改变：头脑对企业的经营比狡诈重要多了。

6。最怕失去控制或感情用事

麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车

系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人

缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，

开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真

正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求

开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。

跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他

们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻

会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他

跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK了。他忘了要落实一个解决之