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世界因你不同-第10部分
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由于在学校作了太久的研究，当时的我对如何做真正的产品感到无所适从，是他们，给了我热情的帮助，让我从学术界的故步自封里解脱出来。那是一个真正和谐的小圈子。我们当时是最高端的科学家，我们的终极目标是让电脑真正成为人类的秘书，让Mac 能够听懂人类的语言，执行人类的指令，我们希望将用户界面做成三维的，梦想着网络视频会议的三维实现。那几乎是我在苹果最快乐的一段时光：从l990年7 月到l991年2 月，在苹果，没有任何人来管理我们，我们的激情和想象力都发挥到了极致，下了班我们都不愿意回家，而是沉浸在自己的研究里，希望尽快在各自的领域取得突破。期间，Mac 的语音识别速度加快了40 倍，而且实现了不错的识别率。经过几个月的努力，Mac IIl 项目有了很多突破：视频会议、语音识别和语音合成、摄像头、3D用户界面、发烧级别的音响效果。这个产品将采用摩托罗拉最新的处理器 88110，内核则选择了我的母校卡内基·梅隆开源的Mach 操作系统。那个时候，对苹果公司的危机，我们还一无所知，我们以为苹果永远是最棒的，以为苹果将永远是那个“苹果乐园”。苹果危机
在我们全身心投入Mac IIl 研发的时候，苹果陷入了一场财务危机。
现在我们可以看到苹果所犯的错误。在斯卡利执掌苹果的几年里，苹果顺着原来的技术方向向前惯性漂流了七八年，公司的股票也一路上涨，在电影《阿甘正传》里，阿甘说自己买了一个水果公司的股票，一辈子都不用发愁，那个公司，就是苹果。这正是20世纪90年代初苹果公司留给人们的印象。
不幸的是，斯卡利始终没有找到苹果真正的发展方向。新项目纷纷上马，不大的公司居然有上千个项目，但在Pc 市场，苹果的空间已经被微软挤压得越来越小。
这和苹果一贯奉行的不开放标准的文化有关。l986年，IBM和微软结盟，开放了个人计算机生产标准和操作系统的部分源码，这使得大量兼容机开始出现，培育了市场，IBM 一微软标准也逐渐成为主流，大量建立在这个标准平台上的应用软件被开发出来。
斯卡利意识到，如果不审时度势，苹果必将成为市场上的流浪儿。因此，他提出了在Pc 平台上开发Mac 操作系统、与微软操作系统竞争的战略，这个战略得到了董事会的一致支持。但跟技术部门谈的时候，遭到了坚决的抵制。技术人员认为，改进电脑无可厚非，开放标准绝对不行！像艺术品一样精美的苹果电脑及其完美的操作系统凝结了多少技术人员的心血，说什么也不能开放！一旦开放，势必造成苹果电脑的泛滥，那简直就是在伤害苹果人的感情！这个项目就这样搁浅了。
其实早年，苹果和微软也一直有合作。Mac 推出时，得到了盖茨的大力支持，很多应用软件都在Mac 上首先推出。但后来，微软越来越强大，两家公司说话的分量就不一样了。作为一个软件人，盖茨原以为苹果一定会把Mac 的图形用户界面操作系统移植到所有Pc 上，但当他发现苹果不愿意放弃高利润的硬件生意时，盖茨就决定要做一个Mac 图形操作系统的克隆版本——windows。
此事被苹果发现后，斯卡利和盖茨便坐下来谈判了。“Windows 不是抄袭Mac，我们都是从施乐的帕克实验室（Xerox PARC）学来的。”盖茨说。“但是，苹果得到了施乐的授权，你没有。而且，我们有专利保护。”斯卡利说。“如果你是说我们要对立起来，那我们就会停止所有Mac 的软件开发，例如Office。”盖茨威胁。“如果你保证下一代软件不抛弃Mac，我们可以给你一个一次性的专利授权。”斯卡利很快就作出了让步。
最后，两家公司谈专利的时候，微软把这个“一次性”的转让修改成为“现在和未来的版本”。因为这个让步，苹果把l79个专利就这么拱手让人，后来苹果还是决定诉讼微软。两个公司在法庭上闹了好几年，各花了上千万的律师费用，但是因为这179个拱手让人的专利，最后法官仅仅要求微软做一些产品的修改（例如说，“垃圾桶”改成“回收站”）。
总而言之，苹果一直坚守着高端和不开放的原则，相应的，苹果的市场份额也一直在萎缩。于是，斯卡利想，干脆用降价来守住市场份额，这招让苹果的市场份额一度有所回升，但是，降价的后果只能是赔钱。最后，苹果只能靠裁员来节省成本。两次裁员后，一些被裁的员工回来游行了，但他们不是抗议被裁，而是为公司加油！他们拿着类似“生为苹果人，死为苹果魂”的标语，流着眼泪说，“我们流出的血也是六个颜色的”——和当时苹果的六色logo 一样。由此可见，苹果人有多爱苹果。在苹果的改组大潮里，我们的小组被取消了，但是语音识别技术被保留了下来，因为这是一项看起来非常酷的技术。在董事会的压力下，斯卡利其实也在做最坏的打算——寻找买家来接手苹果，而语音识别技术，看起来是个很好的卖点。
公司高层作这些决定的时候，我还一直蒙在鼓里。直到有一天，我开完会回到办公室，看到戴夫·耐格尔正坐在我的椅子上，用他那招牌式的笑容跟我打了个招呼，然后说：“开复，我有一个好消息和一个坏消息，你想先听哪一个呢？”我当时心里一惊，想了想说，“还是先听坏消息吧。”戴夫说，“你们做的项目被叫停了，也就是说你们的Mac IIl 小组被取消了。”我心里一阵沮丧，强打起精神问，“那好消息呢？”“好消息是，你被提升为ATG 研发集团语音小组的经理了。”我大惊，“什么？可我一点管理经验都没有啊！”“你的为人得到了大家的信任，你周围的人都说很喜欢与你共事，所以，我相信你有管理的潜力。而且，我帮你找了一个新老板——谢恩·罗宾逊
（ShaneRobison），他是我们最卓越的管理者，你不会的，他都可以教你。”
我就这样糊里糊涂地被拉上了管理者的位子。事实证明，就像戴夫承诺的，谢恩果然是一个很好的领导，我从他那里学到了很多。如今，他已是惠普的首席技术官。小精灵“调戏”女主持人
1991年，我进入ATG 研发集团下面的语音识别、语音合成和自然语言处理小组，担任经理，继续我们在语音识别方面的研究。当时，我们的语音识别已经比以前快了40 倍，我们继续写语音识别的软件，希望它们成为人们使用计算机时的助手。得知我们小组的东西还不错，斯卡利表示要来听一次演示，他要来的那天，正是我大女儿德宁出生的那天。
1991 年12 月16 13，下午一点，宝宝降生了，我安置好母女之后，三点才匆匆赶到公司。我知道，这次演示至关重要，不能有一丝一毫的闪失，我也知道，只有我，才能把整个产品讲解得清晰无误。演讲结束后，斯卡利的眼睛里闪耀着激动的光，他走上演讲台，说：“你们做的东西太有意义了，简直令人震撼！我决定把这个项目拿到 TED（Technology，Entertainment，Design，一年一度的国际科技·娱乐·设计大会）上去。不过，今天最有意义的事情不是这个，而是开复得了一个女儿。我们一起来祝贺他吧！”我的同事们给了我最热烈的掌声。
1992年2 月，斯卡利指定我做TED 大会的演讲人，整场大会就像科技界的奥斯卡颁奖典礼，应邀参加的都是最著名的明星、导演、企业 CE0、最有创意的设计师、最知名的教授和最大牌的记者。当我怀着忐忑的心情在TED 的舞台上演讲时，台下一片安静，所有人都在看那台叫“小精灵”的电脑准确无误地执行着我发出的指令，所有人都被它的“智慧”折服了。
当我结束演讲，台下TED 的专家们集体起立为我鼓掌。很多人跑到斯卡利那里，去跟他握手，那一刻，他似乎把公司那些难看的账目都抛到了九霄云外。当然，更多的人跑到我身边，来询问技术细节，那一刻，我有一种做了英雄的幻觉。整个 TED大会，苹果公司和我们都成为了众所瞩目的焦点。
当天晚上，我心情大好，回家的路上，一边开车一边听着收音机，晚上睡觉时嘴边还带着笑意。第二天，关于苹果在TED 大会上引起轰动的报道刊登在了《华尔街日报》上，原来，当时跑过来问我问题的人都是报社的记者。
一时间，业内都对苹果的“新技术”充满了好奇和期待。美国的电视台同样也关注到了这项有趣的技术，当年3 月，斯卡利接到了《早安美国》节
目的邀请，这意味着，我们做的语音识别新技术，不只是在IT 圈里展示，而是将呈现在所有美国人面前。这是一个宣传苹果公司的难得的机会，斯卡利决定带着我一起去纽约参加节目的直播。
要参加电视台的直播，斯卡利难免有一些不安和紧张，他是一个很害羞的人，从小有结巴的习惯，每次演讲，他都会怯场。但他也是一个有毅力的人，为了克服这个缺点，他从小让父母亲带他去看话剧，从话剧演员的身上学习如何表达、如何演讲，他后来成了一个卓越的演讲者。但是，除了在千人面前演讲，他还是非常内向，不会主动与人交谈。在我们上《早安美国》之前，苹果的公关副总裁特别跟我说：“你如果看约翰一个人孤独地坐着，过去陪他。”
我曾经告诉过斯卡利，我们的系统刚刚搭建，死机的可能性不小，如果在直播节目中，我们的“小精灵”死机，那就大事不好了。因此，飞纽约的那晚，斯卡利对我说，“开复，有没有办法让死机的概率降到1％？”我咬了咬嘴唇，说，“那好吧，约翰。”
3 月12 日，早上7 点，我和斯卡利带着我们的
“小精灵”来到了《早安美国》的直播问。这是美国ABC 电视台早上的黄金时段，我们知道，至少有2 000 万观众在一边吃早饭一边看电视。漂亮的女主持琼恩·伦敦已经开始致开场白了，她是全美最有名的女主播之一，以机敏和才华著称。“我们都知道，苹果公司今天有一项令人惊讶的技术，就是电脑居然可以听懂人类的语言。现在，在我们的面前，就有一台可以和人交流的计算机——世界上第一台，它居然能听懂你说的话，还能回答你的问题。我想，是不是有一天，机器也会气急败坏地和你大喊大叫呢？下面，就让我们见识一下这位‘电脑小精灵’吧。”“请帮我预约一个会议！”
小精灵：“几点钟？”“下午三点。”
小精灵：“下午三点，第三会议室，开会。”
接连几个指令，小精灵都准确无误地完成了，我们都松了一口气。主持人看完演示，微笑着面对镜头说，“不知道什么时间，这样的技术可以变成真正的产品，走到我们的身边来？”斯卡利正要开口回答，这时，小精灵忽然又开口了，“你什么时间要和我约会？”琼恩被逗得哈哈大笑。原来，小精灵一听到“When（什么时间）”，就以为女主持人要它帮忙安排会议。
节目非常精彩，小精灵“调戏”女主持人的那一幕，更是堪称“经典”。节目播出后，苹果的股票立即从60 美元涨到63 美元。
事后，斯卡利问我，“你到底是怎么把死机率降低到 1％的？”我笑着说，“老板，这个很简单啊，因为我今天带了两台电脑，我把它们连接起来，如果一台出了问题，我们可以马上切换到另外一台。根据概率原理，一台电脑失败的可能性是10％，两台都失败的可能性就是10％×l0％=1％，成功率自然就是99％了！”
在当时苹果糟糕的市场状况下，我们的“小精灵”确实是一个作秀的好卖点，这让美国人相信苹果仍然是一个灵感不断的公司。我也从中得到了价值的肯定，从纽约回到硅谷，我不断收到各个公司的人写给我的信，有些则悄悄跑来挖我，但是，我
和所有的苹果人一样，心里只有“苹果”。为了留住我，苹果又给了我一些公司的股票。
语音识别也成了公司的明星项目。1993年的愚人节，我们楼层里的电梯装配了一个话筒，按钮旁边贴着一张纸，上面写着：告诉我你要去几楼。大家都以为公司里的电梯已经变成声控的了，非常好奇，就对着话筒说，“二楼”，二楼的按钮果真亮起灯来。但是，如果大家在电梯里聊天，就会发现所有的按钮都会慢慢地亮起灯来，比如，当有人问“Howare you doing？”对方回答“Fine”的时候，电梯会把这个词自动接受为“Five”，把5 的按钮点亮。大家不知道到底是有人在控制电梯，还是真的有语音识别。那一天，苹果的员工都在相互转告，“进了电梯就别说话。”
后来，我才知道，我们的工程师把我的机器偷偷接到了电梯里，把它变成了“声控”电梯。这是一个愚人节的恶搞。学习管理的艺术
苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权”才是最好的管理方法。
我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁，先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作出决策。
当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。l992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31 岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。
经过多次改组，一位年近60 的老工程师分进了
我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。
怎么办？我想到了我的 mentor 佛瑞德·福斯
（Fred Foryth）。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。
我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”
此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。
如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。
这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。
师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40 岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。
那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？你做的事情是否对得起你的价值观？
于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。
最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。
这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”
被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。
从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员T 举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。自荐成为多媒体部门总监
1992 年到 l996 年的这段时期，苹果可以说是一个失去灵魂的公司，财务报告一季比一季难看，大多数创新都半途而废，员工多年的心血被付之一炬。那几年，围绕苹果的，是一次又一次的裁员噩梦，我一次又一次看到这样的景象：员工在自己的座位上收拾东西，他们低着头，默默地流着泪离开。
我们在苦苦地煎熬，苦苦地思索，到底什么叫
做创新？多数时候，苹果做的技术都很超前，但这些技术无法转变成产品，也就无法真正地进入千家万户。到后来，我们渐渐明白，创新不仅仅可以是做出一项前无古人、后无来者的技术，也可以存在于一个更为广义的领域，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来，也是一种创新。
到了l993年，裁员风暴再次袭来，2 500 个员工被裁，整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年，斯卡利也结束了他在苹果长达l0 多年的职业生涯。他被解雇了。
事情的经过颇有戏剧色彩：l993年初，斯卡利告诉董事会，IBM 公司正在考虑请他加入并担任CE0一职。董事会对此相当不满，因为苹果当时正在出售自己，而IBM 又是买家之一，斯卡利这个时候到IBM 应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出IBM 的面试，他也答应了。但是最后，苹果与 IBM的合作没有谈成，而 IBM 最后雇用了郭士纳
（Gerstner）。就这样，命运捉弄了斯卡利，他被苹果公司解雇了。
斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化：“我认为任何人都管不了苹果公司，它有点像意大利，充满着创造力，也充满了混乱。”
斯卡利走了之后，取而代之的是苹果公司原来的首席运营官迈克尔·斯平德勒（MichaelSpindler）。
斯平德勒是一个大个子德国人，他说话的声音及腔调和影星施瓦辛格一样，不过他总是唾沫横飞。斯平德勒魁梧的身材、粗犷的五官让人感觉他是一个有魄力的汉子，所以斯卡利前期挑选他做首席运营官，大家都认为很合理，因为他有一个外号，叫做“柴油机”，能24 小时不停地工作。
但他做了公司的CE0 后，竟忽然变成了一个毫无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗，大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思路就会杂乱无章，所以除了汗水和口水，还会听得一头雾水。他的工作压力相当大，这让他得了心脏
病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器，碰到一点麻烦事，他就会趴到书桌下面，用两手抱着头。他对苹果非常热爱和忠诚，但是他其实并没有运营的能力，常常忽视细节，并且不懂技术。他对技术一无所知，比学市场的斯卡利还要糟。因此，靠这样一个总裁去改变苹果，几乎是不太可能的事情。
在斯平德勒时代，我们的语音识别技术终于落实在了产品上，不过，是在一款相当高端的产品Quadra Av 上。这款一万美元一台的奢侈品很难让这项技术达到普及的程度，也无法扩大市场份额而得到经济回报，以形成良性循环地增加投资。这又一次让我看到在硬件公司做软件的难处。
苹果在这一段时期的挣扎，主要是“软件”和
“硬件”的博弈。苹果是一个硬件公司，虽然有很多软件工程师，但还是把软件看做硬件的附属品。软件部门，是无法在一个硬件公司里蓬勃成长的。之前，苹果一直在操作系统上领先于微软。苹果的操作系统Macintosh OS 非常易用，价位虽高，仍得到了忠诚用户的爱戴，但是，Wintel（Windows＋Intel）的迅速崛起让苹果走向了衰败。
1993年，被苹果寄予厚望的一款PDA 掌上电脑出炉了，它叫牛顿（Newton）。不幸的是，这款产品受到了业界尖锐的批评，被嘲笑最多的就是手写识别功能。当时有个笑话是：“你知道牛顿有多少个T程师吗？”答案：“Fine hungry”。为什么不是一个数目呢？因为，“Five hundred”输入牛顿就会产生识别错误，变成了“Finehungry”。
苹果在牛顿项目上的投入了超过了5 亿美元，但收益很差。l998年2 月，乔布斯重回苹果的第二年，已经苦撑了近5 年的牛顿部门被整体裁撤。当然这都是后话了。
在一次又一次的裁员风暴当中，大家士气非常低落。可是我发现，公司有很好的多媒体技术，但是当时Pc 无法很好地利用这些多媒体技术。我看到这些趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加上用户界面的突破，这些技术也可能成为公司未来的主流。想到这些，我心中涌起些许激动，提起笔来写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果
昔日辉煌》的报告。
这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件，并且请我出任互动多媒体部门的总监。
多年以后，我遇到了一位当年的上司，他深有感触地对我说：“当年，看到你提交的报告，我们挺惊讶的。以前，我们一直把你当做语音技术方面的专家，没想到你也能在公司战略方面有这么到位的把握。如果不是这份报告，公司很可能会错过后来在多媒体方面的发展机会。”
成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率大大提高。不过，我们还是失望地发现，当一个品牌已经声誉尽失的时候，再扭转形象已经不可能了。从这个案例中，我学会了一件事情，一个品牌的信誉一旦跌入谷底，再想拯救它会非常困难。
在互动多媒体中心还有一个图形学组，这支队伍由一位老科学家弗兰克·克罗（Frank Crow）带领，在业界，这是一支论文写得最多、产品做得最少的队伍。其实，可能的应用是很多的，我发现科学家如果没有做产品的动力，就都会沉迷在演示、论文攀比的游戏里。所幸，我在这个团队里发现了一个奇才。这个人就是华人科学家艾瑞克·陈（Eric Chen），他发明了QuickTime VR，虚拟现实环境技术，就是说用相机拍一套360 度的照片，然后用软件把这组相片“粘贴”起来，让人们能够在这些相片中“遨游”。可能的应用包括虚拟博物馆，房地产展示等。从图形学的角度，这个项目并没有涉及高深的数学，相当简易，但它有很多实际的应用，于是，我大力支持这个项目，把其他学术性过高的项目组的人调过来。
后来，这个项目和“星际迷航记”合作，做出了一个CD—ROM游戏，一个月之内就卖了l00万份，在星际迷航记里遨游，简直是圆了人们孩�
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