谁是最好的管理者-第19部分

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　　　　与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。

　　　　为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。有一位大航空公司的资深主管说：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”

　　　　2．以人为本

　　　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。

　　　　凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。

　　　　3．不做短线投机

　　　　在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。

　　　　凯勒尔坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到'你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很'。这都是旁门左道，不是我们的作风。”

　　　　美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”

　　　　西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。

　　　　凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。

　　　　西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard＆Poor信誉等级评估上获得A…，这是美国航空界最高的得分。

　　　　◇难以拷贝的企业文化

　　　　西南航空公司奇迹式的成功，引来美国大航空公司如西北航空公司和联合航空公司争相仿效，但仍然竞争不过他们，为什么？它们有什么秘诀？

　　　　西南航空公司赖以竞争的资源，如方便、风趣、实惠，是一种看不见的资源，也是一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕育出来的，这些都是日积月累而成的。凯勒尔说：“西南航空公司的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”

　　　　西南航空公司的企业文化表现在日常活动的每一方面。如：新雇员都要被训练成卡拉OK的行家里手。录像带上有凯勒尔的示范表演：“我的各字叫赫伯／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。1995年，公司隆重庆祝经营25周年。晚宴上菜肴不多，味道不错。与此同时，公司把广告刷遍美国：“过了这么多年，仍然疯疯癫癫。”

　　　　西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点。

　　　　雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版广告感谢凯勒尔（人们都叫他赫伯）：“为了一个朋友，而不是一个老板。”在海湾战争期间，油价暴涨，雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道渡过燃料涨价的难关。

　　　　在西南航空公司的雇员中，几乎每个人都有一种神秘的激情。凯勒尔认为，这是“一种精神力量”。科琳·巴雷特曾悲观厌世想当修女，后来却成为西南航空公司的第二号人物。作为公司的常务副总裁，她是美国大航空公司中职位最高的一位女性。她说：“听起来似乎天真，但这种精神为西南航空公司的人们指明了奋斗目标。”

　　　　凯勒尔总是身体力行西南航空公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编织腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以依赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。”

　　　　西南航空公司的成绩是引人注目的，公司两年一届的“文化节”吸引众多的经理前来探询它的商业秘密。凯勒尔强调，公司的秘密正在于它没有秘密。前来取经的经理们大惑不解。西南航空公司告诉他们，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。

　　　　为了保持独特的企业文化，西南航空公司有一套非传统的雇佣程序。毕竟只有真正的信徒才能发扬它的企业精神。人们要想进入西南航空公司，必须经受激烈的竞争。1995年，公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。天花乱坠的履历表在这里如同废纸。当记者问道是否招收工商管理硕士时，凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”

　　　　西南航空公司讲述了一群飞行员的故事，他们西装革履来公司求职。招收人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商店买到。少数飞行员拂袖而去，但另一些人则愿意入乡随俗。

　　　　“我不希望自己的雇员死气沉沉。”凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”

　　　　西南航空公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。

　　　　1994年美国《财富》杂志的“在美国求职的100个最佳公司”调查中，西南航空公司名列榜首。《财富》杂志认为它是唯一一家真正具有幽默感的美国公司。同年，凯勒尔被《财富》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上跃起，双臂伸向空中；题记为“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗”。1996年1月，凯勒尔被美国《商业周刊》评为“1995年度全球25位最佳管理者”之一。《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。”
联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
　　　　弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业中显示出霸主地位。

　　　　主要业绩

　　　　●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸运输集团。

　　　　管理精粹

　　　　●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。

　　　　“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
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　　　　商业周刊1996

　　　　联邦快递的福星

　　　　史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。

　　　　弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（FederalExpress）现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。

　　　　现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（FrederickSmith），曾经在他的两次远赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团（CaliberSystem）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有仅次于联合运输公司（UnitedParcelService）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高达每股76美元。

　　　　股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全在情理之中。

　　　　联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场的占有率扩大到了43％。

　　　　然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”

　　　　和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是露出了端倪。

　　　　◇新兴企业始作俑者

　　　　史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”

　　　　史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。

　　　　当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务了，而且所需人力也不多。”

　　　　对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平均每件货物所能赚取的利润，在1991…1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。

　　　　联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难说。”

　　　　和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收益。

　　　　◇驾驭员工的情感，立于不败之地

　　　　任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”

　　　　也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。

　　　　史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。

　　　　联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则拿不到红利。

　　　　所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。

　　　　联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划和目标。

　　　　联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需的支援吗？”一项中，她只得了14分。

　　　　汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。

　　　　汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与精确的方法，公平评价员工的表现。

　　　　总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！

　　　　联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”的过程。

　　　　“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。

　　　　“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策略优势。

　　　　史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。

　　　　◇未来策略

　　　　为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”

　　　　让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：

　　　　·全球化在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和丰田（Toyata）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业的市场又会有新的拓展。

　　　　联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超过其国内利润。

　　　　·降低成本许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550万美元。

　　　　·互联网络经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经营电脑及零部件的“太阳数据”公司（SunData）进行合作。“Sun”的营销经理马克·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快