谁是最好的管理者-第18部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


机项目中任空气动力工程师。波音公司在该项目上投入了几年的时间，但在1971年将其放弃。从此，他由普通员工干起，在757和777工程中发挥了重要作用。施伦茨说：“他是80年代初公司里一颗冉冉升起的新星。”

　　　　康迪特对其工作外的生活保持低调处理，并不公开。他同第二任妻子珍住在华盛顿州西雅图郊外斯诺夸密河边的一个乡村小镇诺思本德。他的第一次婚姻给他留下了两个皆已成人的女儿。尽管他是个贪得无厌的信息消费者，从日本的管理技术到西雅图“水手”棒球队的统计资料无所不用，但他却称自己是“口头学生”或“差劲的”读者。“我只读了5页文章，就想和作者探讨一番，”他说。大家都知道他爱在他家附近的树林里边散步边思考问题。他还有点主持人的本领。在777的开发过程中，他为了逛大家，唱起了《歌剧幽灵》中的片段。

　　　　除了波音，康迪特还参加了各种各样的活动。他是西雅图零售商诺德斯托姆（Nordstrom）公司及电子仪器制造商弗鲁克（Fluke）公司的董事。他宽敞的家中有部玩具火车，火车从起居室出发，沿着通往酒窖的楼梯来到浴室的水槽下，最后停靠在书房里。他是个歌剧迷，常为钟爱的《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》激动不已。作为西雅图当代剧院的董事，他发起了筹集3500万美元建立新剧场的活动。在一次募捐晚宴上，当还缺350万美元时，他走上指挥台，大声说道：“把门关上。如果这件事完不成，我们谁也别想离开。”之后，他才透露微软公司的亿万富豪保罗·艾伦刚捐出了200万美元。

　　　　康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：“我希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识，波音公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。

　　　　当然，波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务，但它也不断地完善飞机构想和设计方式。香港国泰航空公司的经营董事罗德·艾丁顿说，1990年正式公布的777计划是“首架依照大量的客户信息设计的飞机，国泰公司也是这些客户之一。”例如，航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师们想出了一种设计方案，使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排。而以前的飞机则需要两到三个星期。

　　　　正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将如何管理波音。1990年下半年，在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时，波音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中，为一笔数十亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中，联合航空公司的执行副总裁詹姆斯·古耶特写了张备忘录，提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种独特的飞机。康迪特马上在上面签了字。古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席执行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现在被装在画框中，挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐说：“康迪特让我们参与了这项工程。”麦肯齐来到西雅图，为该飞机同波音的工程师们一起工作了几年时间。他说：“没有康迪特，这一切就根本不会发生。”

　　　　◇亮点

　　　　在777项目完成之后，这种“携手合作”的模式保留了下来。近来，麦肯齐参与了波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议。它们可能将在2000年问世。由于波音公司的董事会必须握有大量订单才会给某一项目开绿灯，所以这两种飞机还没有被正式采用，但它们的构想却是针对国际航空公司——尤其是那些飞往拥挤不堪的亚洲机场的公司——的需求作出的。747－500型飞机可容纳460名乘客，比今天最大的747－400型多40人，而且在不续油的情况下能多飞20％的航程。747－600型能容纳550名乘客，可多飞行6％的航程。

　　　　在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时，为何还要实施如此庞大的计划呢？要怪还是怪波音的对手，欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司吧。1994年空中客车公司的飞机销量比波音公司大，这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占有的400座的飞机市场。据估计，1996年度利润的32％都将来自747飞机。现在，空中客车公司正在到处推销它的A3XX，这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威胁，波音公司采取了不同寻常的步骤，在9月份于英国范堡罗举办的国际航空展上“预宣布”了其747的扩展型。由于500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑A3XX是否能真的造出来。

　　　　在生产制造方面，波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，正在进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前，波音用800台电脑组成的让人眼花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复杂的采办体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零部件占有率从48％升到52％。

　　　　所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货之间所用的时间。它计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业来说意义重大。

　　　　理所当然，同员工没有良好的关系，所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间，高级经理们在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要求经理们保留那些振奋人心的故事。

　　　　确实，对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说，它已开始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯…布里格斯性格测试，以更好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说：“菲尔和我是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直觉的感性型）。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考，而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。”

　　　　和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。不错，波音公司1996年雇佣了1．3万人，但它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说，在再次雇佣工人满足不断增长的需求时会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态，他说：“这些雇佣裁员周期让人觉得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人选，技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供货速度，从而危及到波音的计划安排。

　　　　筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为，该计划“极具远见”，并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬态度时，他说：“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输给了新来的职工。”

　　　　康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假，带着维修时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。

　　　　但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国人得到工作。

　　　　更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克雷说：“士气在下降。我们还没来得及摊牌，就听说要有更多的强制性加班。”工人和经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说：“1月份他们通知我们，新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份活。”

　　　　◇新市场

　　　　康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一些，因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。即使没有洛克韦尔公司，防卫与空间也占了波音公司业务的约25％。分析家们估计，洛克韦尔的加盟将使1997年的防卫与空间销售额达到80多亿美元，而1996年是56亿美元。这笔交易将在1996年底结束，但在两到三年内对提高收入底线不会有很大影响。

　　　　洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司将从收购洛克韦尔公司中取得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术，这对波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星——大有裨益。

　　　　另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分析家们指出，该公司可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没有透露任何具体计划，但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部的旗下，以便能更好地迎合政府客户的需要。

　　　　康迪特对他要做的事能应付自如吗？他承认自己非常幸运地在行业兴旺、公司优势巨大之时接过了权杖。收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金，但同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手，有时也是合作伙伴的诺斯罗普（Northrop）公司的首席执行官肯特·克雷萨说，幸运的是，电脑和通讯应用的增加使今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。克雷萨说：“做的更好的种子已经播下。”现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时候了。
┴米┴花┴书┴库┴ ；http：//__
神话缔造者——美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔
　　　　赫伯·凯勒尔，出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新西泽州法院书记员，1967年创立西南航空公司。从无到有，从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影。

　　　　主要业绩

　　　　●20多年的不懈努力，凯勒尔把西南航空公司从微不足道变成了美国超一流航空巨舰。公司被《财富》杂志排名“最佳公司”榜首。

　　　　管理精粹

　　　　●“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”凯勒尔谈西南航空公司的企业文化。

　　　　●凯勒尔认为的企业文化应是：“发端于心，并非来源于脑。”

　　　　“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是良辰美景。”o米o花o书o库o ；www。7mihua。com

　　　　商业周刊1995

　　　　神话缔造音

　　　　“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗？”他的公司从未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来，年年都有盈利。

　　　　西南航空公司总部设在得克萨斯州达拉斯市。在你走进公司的瞬间，你将会十分惊奇。每个人都喜形于色，不拘礼节的总裁赫伯·凯勒尔一会儿吻一吻他的女雇员，一会儿亲一亲他的男雇员。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们满面春风的照片。前厅的一扇玻璃上铭刻着西南航空公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”

　　　　地心引力并不是航空公司必须对抗，以使飞机停在空中的唯一力量。燃料价格高涨、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使美国各大航空公司的营业额止步不前。进入90年代以来，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——美国西方、大陆、中途——已经破产。

　　　　然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1995年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。

　　　　率领西南航空公司创造神话的传奇人物是公司总裁赫伯·凯勒尔（HerbKelleher），是他找到了云缝，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。

　　　　◇一位独特出众的总裁

　　　　走进总裁凯勒尔的办公室，你会发现他的办公室总是乱七八糟的。凯勒尔是一位很奇特的人，在某些人眼里还有点古怪。他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。他甚至坦言自己的脑子有点混乱。

　　　　在工作中，凯勒尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，凯勒尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。

　　　　西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主要竞争对手——美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。”

　　　　凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司总部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。

　　　　“赫伯式的玩笑具有极大的感染力”，西南航空公司的一位机长说，“每一位机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。”

　　　　◇慧眼独具

　　　　凯勒尔的幽默感是奇特的。有哪一家航空公司的经理愿意穿上小丑的服装做广告？又有谁敢于把客机涂成《海底世界》杀人鲸的模样？在凯勒尔滑稽表演的背后，隐藏着前无古人的追求利润之路。他是一个不知疲倦的工作狂、一个博览群书的学者。凯勒尔出生于美国东北部并在那里长大成人。他毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法院任书记员。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯勒尔的家乡。6年后，组建西南航空公司的创意开始形成。

　　　　对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的当事人走进了一个酒吧。罗林·金是一名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。

　　　　“你太了不起了，”凯勒尔说，“让我们一起干吧！”

　　　　西南航空公司津津乐道的传奇有点像民间故事。但历史更真实。1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。

　　　　当西南航空公司挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。

　　　　直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯林斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界来说，西南航空公司应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。

　　　　对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。

　　　　在那些日子里，凯勒尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”

　　　　没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，西南航空公司走上了发展的快车道。

　　　　在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。

　　　　进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。

　　　　80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。

　　　　到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。

　　　　低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1993年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”

　　　　面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。

　　　　一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。

　　　　西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”

　　　　今天，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近5000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能敌的。

　　　　从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？

　　　　最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它们的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

　　　　1。降低成本

　　　　西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。

　　　　在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本如此之低呢？

　　　　西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”例如：

　　　　西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。

　　　　西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”

　　　　在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。

　　　　与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不