李宁,冠军的心-第7部分

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元素。为了证明自己对于中国元素的全面把握，除了鞋子本身外，鞋盒整体的造型酷似中国皇帝的玉玺。盒内还配有类似玉玺的中国印章，球鞋内侧还印有代表中国区号的〃0086〃字样。总之，所有细节都透露出中国特色，这被耐克称为〃美国篮球鞋文化与中国古典文化的完美融合〃。　　　　

　　〃李宁〃面对的挑战是，它需要〃更中国〃。　　　　

　　〃大音希声，大象无形。这就是我们的设计理念。〃左智越在介绍他手中的李宁球鞋时用了老子的话做开场白，〃大智若愚，大巧若拙。〃他试图阐明设计中所含的中国元素的重要性，这样的理解是〃李宁〃所期望的最大不同之处。　　　　

　　在宣传方式上，〃阿迪达斯的广告喜欢用跑道，强调竞赛；〃李宁〃则主张无规矩地跑，没有跑道，把跑步认同为享受、轻松、自由自在的体验。再比如，国际大品牌通常是由顶级运动员代言，重视各种技巧的展现；而我们选择奥尼尔，想突出基本功，认为基本功才是胜利机制。〃李宁公司市场系统副总经理吴伟国曾经向记者描述〃李宁〃和国际品牌本质上的不同。因为这些不同，在运动表达上，〃李宁〃和耐克、阿迪达斯，也和国内的安踏等有了定位上的区分。　　　　

　　李宁本人就崇尚中国文化，他很早就开始学习国画，中央电视台还播放过他和他的国画老师的纪录片，片中的李宁挥毫泼墨，颇有几分功底。在北京大学历史系的某个名册里，躺着李宁的名字…2001年从北京大学法律系本科毕业之后，李宁准备继续深造，他选择了自己钟爱的历史系。尽管最终因为工作繁忙和需要照顾远在香港的家庭等种种原因，李宁最终并没有就读历史系，但是，这并不影响他对中国文化的热爱和探索。　　　　

　　没有证据可以说明，一年甚至只出现在公司一次的李宁会对这次推行的〃东方元素〃设计有何具体建议或者帮助。但可以想象，这位创始人理解、热爱中国文化，也足够理解东方元素，能够支持公司内部的种种大规模尝试。　　　　

　　设计出〃飞甲〃、〃半坡〃等鞋款的专项部篮球组设计团队中三个主要的设计师郑永先、马迅和左智越，都是百分之百的本土设计师，主要负责篮球鞋的设计工作。〃我们都是百分之百的本土设计师，没有光鲜的背景。〃左智越说。但是他们拥有宽松的工作环境。2001年加入李宁公司的设计师马迅高兴地说：〃专项这边一年只需设计三款鞋，时间资源充分保证了设计质量和研发质量。〃这个做法并不新鲜，远在古代中国就有类似的〃工作制度〃…在古代，著名陶瓷窑或者是其他手工艺品作坊，普遍的做法是：会有几位重量级的大师傅，一年只需要做出几件甚至一件精品。直到现在，这个传统的艺术品制作规矩仍然保留在部分艺术品制作企业。李宁显然能够了解，自己的品牌需要的是艺术品，而非快速消费品。所以，他能够给予这些艺术品最好的制作环境。　　　　

　　大国崛起，需要中国元素　2006年下半年，中央电视台播放的纪录片《大国崛起》热播。一时中国上下都在讨论，如何推动中国〃大国崛起〃。2006年10月末，在昆明中国广告节上的首届〃中国元素〃国际创意大赛打出了〃中国元素〃的概念，提倡在广告创意中运用民族手法以推动民族自信心的重建。　　　　　　　　　　

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第37节：第九章　日出东方（5）　　　　　　　　　

　　〃〃中国元素〃让我们站在民族角度，重新认识和挖掘中国传统文化的精华并进行现代化应用，它既是一次广告界的集体反思，也是对民族精神的寻找和民族自信心的重建。〃这次活动的主办方还兴奋地表示：中国元素是改变〃中国制造〃的被动局面，使〃中国创造〃落地生根的发力点，让中国企业找到了自我和属于自己的道路。　　　　

　　实际上，中国经济总量成为世界第六大强国的时候，中国成了世界的焦点。中国元素的兴起是中国国力强大的必然结果。　　　　

　　当年日本经济起飞时，日本文化和设计风格也曾流行世界，而现在，在全球目光投向中国的今天，〃李宁〃希望这样的故事会重新上演。当年日本企业强大后，它的品牌也充满自信，〃有路就有丰田车〃等宣传被全世界认可。按照正一堂策略机构首席顾问杨光的说法，〃我们还没有索尼、丰田，也没有三星、韩剧，但我们已经有了一个希望的种子，即中国元素。〃他认为：〃中国强大了，经济发展了，中国真的有文化自信了，无论是琴棋书画，还是梅兰竹菊，如果西方人真正把这些都当做一种高雅的东西来看待，而不是好奇的话，那么中国就成功了，中国人就真正站起来了。总之，中国人必须具有文化自信心和自主创造精神。〃　　　　

　　在李宁获得iF大奖时，还有一家中国企业，联想，也获得了这个奖项。实际上，中国元素，是在中国崛起背景下的一种趋势，而〃李宁〃在这一波热潮中走在了前头。　　　　

　　研发占销售成本的百分比表明公司新产品开发的力度，可以影响甚至决定公司的长远发展。李宁公司一直以来对于研发投入非常重视。　　　　　　　　　　

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第38节：第十章　竞争（1）　　　　　　　　　

　　第十章　竞争　　　

　　诸　侯　在〃李宁〃刚刚进入市场的1990年，中国体育用品市场上已经有一个优势明显的〃第一〃：康威。从创业之路来看，这家创建于1986年的企业与李宁公司颇为相似。康威创始人黎伟权是篮球运动员出身，他遇到良好的机会，从成为耐克代理商开始顺利地涉足体育用品行业，从而积累了经验并获得第一桶金，随后便创立了康威。康威从面世之日起即成为市场老大，一路顺风顺水，直至〃李宁〃在20世纪90年代中后期超过它。之后，康威保持市场第二，仍然凭借其深厚的根基与资金实力，不断地向〃李宁〃发起进攻，希望夺回第一。　　　　

　　2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和〃李宁〃都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和〃李宁〃采取了两种迥然不同的方法。〃李宁〃不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，〃李宁〃很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。　　　　

　　最终，保守策略导致康威被〃李宁〃彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。　　　　

　　拼抢积极的〃李宁〃抢跑成功。2001年〃李宁〃的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。　　　　

　　可以说，活力让〃李宁〃追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，〃李宁〃保持市场第一的位置长达近十年之久。　　　　

　　但是，随后〃李宁〃遇到了比自己更有活力的公司。2003年，〃李宁〃从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，〃李宁〃感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。　　　　

　　这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司…安踏在紧追不舍。〃李宁〃遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。　　　　

　　它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。　　　　

　　阿迪达斯金字塔　德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。　　　　

　　阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是〃以专业体育用品市场来带动大众市场〃。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70％。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。　　　　

　　然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2　500万~3　000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。　　　　

　　一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失〃慢跑〃良机，也许〃自大〃的因素能说明些问题。根据《没有不可能…再造阿迪达斯》①　一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫〃跛子〃。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。　　　　

　　就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为〃扭亏大师〃的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。　　　　

　　这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾〃为运动员而做〃的创造精神，1994年阿迪达斯〃猎鹰〃系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为〃足球史上又一次真正的革命性创举〃。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的〃仿脚趾〃，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且〃体重〃不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。　　　　

　　阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶〃仿鳍〃设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39。3％，1996年已占总收入的55。5％，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。　　　　

　　在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任CEO。这个〃有着美国式思维方式的德国人〃在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。　　　　　　　　　　

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第39节：第十章　竞争（2）　　　　　　　　　

　　这个曾经的大家伙，现在又重新成为大家伙。阿迪达斯进入中国市场的时间颇早，1995年已经在中国设立代表处，不过到了2003年才成立阿迪达斯大中华区以大力开拓中国市场。2005年赫伯特·海纳在北京对市场放出豪言：在阿迪达斯的单个市场版图上，将把2005年以后的中国视为〃仅次于美国的第二大市场〃。实际上，对于如此重要的市场，阿迪达斯已经筹备了全盘计划，奋力拼抢。　　　　

　　耐克〃放胆做〃　尽管阿迪达斯奋起直追，但现在世界上最大的体育用品企业仍然是耐克。　　　　

　　由体育爱好者菲尔·奈特白手起家创立于1971年的耐克，早期沿袭了阿迪达斯金字塔营销模式，但不同的是，深入挖掘体育运动所蕴涵的情感是耐克奇迹的秘诀之一。耐克寻找的运动员类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、富于进攻性。耐克提出的〃Just　Do　It〃的产品内涵，被频繁地用于比喻美国〃婴儿潮一代〃的特征，甚至被认为〃影响了一代美国人〃。就此，耐克在美国迅速崛起。1980年，耐克在美国上市。及至1983年，耐克公司销售总收入达到了7亿美元，超过当初看上去庞大得似乎不可战胜的阿迪达斯，成为世界第一品牌。　　　　

　　不过，耐克在不长的历史发展过程中屡屡遇到危机。第一次大危机正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路：库存积压、销售下滑、重要人物离职，甚至外界一度传言说耐克快破产了。造成挫败的原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业和进入欧洲市场都牵制了公司大量资源。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备，遭到锐步的阻击。　　　　

　　锐步1982年的销售额是3　500万美元，1985年激增到3亿美元。它的绝招是产品迎合了当时美国市场消费者对新潮的追求，特别是妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。当年连艾美奖的颁奖典礼上，都有影星穿着橘红色锐步鞋配上晚礼服参加。消费者对产品需求的新一轮市场变化，锐步比耐克和阿迪达斯都更快地抓住了，从而开始直线上升。　　　　

　　耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯几年前在慢跑热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克对〃金字塔营销模型〃之外的情况并不敏感，对女性健美这种运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域，耐克不感兴趣，而且耐克也觉得锐步的鞋太花哨、质量差，不适合那些严肃的跑步者和运动员。　　　　

　　耐克的这次衰落，也反映了体育用品行业一个很关键的规律。此时，奈特意识到，现代的运动鞋王国在自然的循环定律下，已经有过许多次沉浮。〃首先，匡威崛起，然后是阿迪达斯，然后是耐克，〃奈特回忆说，〃这个循环让我们在很短的时间内，从零赚到几十亿美元。〃在《耐克…明星造市》一书中，奈特说：〃然后，突然间，锐步出现了，享受它如同太阳光芒般的辉煌时代。〃　为了挽救这个局面，奈特重新接管了公司，重新定义耐克的品牌识别，重新判断耐克〃是什么〃和〃不是什么〃。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，于是，耐克改变了之前重视明星代言数量，轻视市场传播的做法，而将注意力放在少数非常有影响力的运动员身上，增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标志。1984年，耐克以高于阿迪达斯或者匡威5倍的价钱签下了乔丹。这两家企业都认为乔丹不过是又一个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。由此，耐克开始了之后又一段长达10年的辉煌。　　　　

　　1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。　　　　

　　然而就在1998年，奈特所说的〃循环规律〃再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1　600人，营销预算缩减1/3。　　　　　　　　　　

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第40节：第十章　竞争（3）　　　　　　　　　

　　此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39。9％提升到42。9％。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌Cole　Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威运动鞋、Hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。　　　　

　　在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15％，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示：〃想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。〃　2004年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任CEO。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克〃校园〃，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为和耐克文化相融的，同时也在开发新产品、吸引年轻人方面有一手的新总裁。　　　　

　　1980年，耐克进入中国，设立了第一个代表处。1996年，耐克在中国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克一开始在中国并不顺利。1997年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消费能力，耐克放下身架为中国市场开发了仅15美元一双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。　　　　

　　耐克很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，用广告挑战中国的传统文化…集体主义。耐克的〃酷态度〃再一次迎合了中国婴儿潮时期成长起来的年轻人心中的个人主义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。　　　　

　　2003年，耐克终于赶上中国市场的本土第一〃李宁〃，成为市场第一。　　　　

　　耐克早期在中国还〃储备〃了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆的篮球队员姚明签订了一份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18岁的易建联，签下了一份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下一个姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了一整套对这位潜力运动员的系统营销。　　　　

　　1983年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研一对他影响深刻。可以说，他是美国企业界少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯的市场份额之争已处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。　　　　

　　安踏追赶　市场上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份额的赢家并不少见，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空当儿而称雄一方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大、老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。　　　　　　　　　　

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第41节：第十章　竞争（4）　　　　　　　　　

　　其中之一，便是安踏。　　　　

　　在仍然是市场老大的2001年，〃李宁〃根本没有把安踏放在眼里。营销总监王鹂在当时接受媒体采访时曾说，安踏的现象给了我们〃一个警示〃：那就是不要放弃低端市场。王鹏说：〃以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。〃不过，即便如此，她仍然认为：〃但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是他们没有的。〃　但是，到了2007年，哪怕〃李宁〃闭着眼睛，也不能轻视安踏的实力和威胁了。　　　　

　　这个由总裁丁志忠一手创办的晋江制鞋企业，在2007年7月于香港上市，上市15天后，市值一度攀升到209。16亿港元，与李宁公司市值相仿。　　　　

　　安踏的创始人丁志忠是中国典型的白手起家型企业家。17岁的丁志忠曾经背着鞋子到北京销售，风吹雨打四年之后赚到了自己的第一桶金，同时也积累了丰富的市场经验，直到十几年后的2008年，丁志忠对运动鞋畅销款式的判断也不输给任何对手。之后，他回到福建创办了鞋厂，为耐克和阿迪达斯做代工。积累了生产经验之后，他创立了安踏品牌。这时已经是1990年，〃李宁〃已经称霸中国，而安踏还是一棵小苗子，位于晋江一隅辛苦地弯腰制鞋。到了1998年，丁志忠请来孔令辉担任代言人，一下子〃我运动，我喜欢〃的体育品牌形象开始树立。　　　　

　　和〃李宁〃模仿耐克〃轻资产＋体育营销〃的生产模式不同，安踏需要找到自己的〃中国式〃道路，这条路就是〃明星代言＋央视广告〃，近乎轰炸式地向消费者传递商品信息。这种简单重复某个信息的广告方式在美国广告学教科书中被列为禁忌，在中国却获得了成功。晋江制鞋兵团的德尔惠、匹克等，在丁志忠的榜样下都开始了这一模式，一度央视五套被称为〃晋江频道〃。　　　　

　　在销售上，安踏也见缝插针，它游击战的方式让拥有全国最大分销网络的〃李宁〃也不得不承认：〃我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了。〃　获得初步成功之后，安踏转而进入体育营销。这个关键的思路让它从〃中国制造〃走上了〃中国创造〃的道路。遵循这一思路，2004年，安踏签下了CBA，当时脆弱的CBA看起来似乎随时都可能夭折。有业内传闻称CBA首先找的是耐克和〃李宁〃，但是他们都拒绝了。事实上，〃李宁〃在第二年就和NBA建立了合作。而在体育优势资源上没有多少选择的安踏认为，这是个未来有前途的好项目。实际上，他们的判断是正确的。CBA球员要穿安踏的篮球鞋，这给安踏提出了更高的要求。签约之后，安踏设立了研发实验室，推动了技术创新。而且，从影响上，CBA逐渐被经营成为〃中国的NBA〃，2008年NBA中国区正式成立后，立刻宣布与CBA建立合作和输送球员的模式。而最早和NBA签约的李宁公司开办的输送中国队员到美国学习的活动，却不能直接和NBA对接。　　　　

　　到了2006年，体育营销逐渐奏效之后，安踏又启动了品牌战略。安踏从国际著名广告公司智威汤逊挖来了年轻而时尚的徐阳任公司品牌总监，直接对丁志忠负责，并开始启用自己的广告词：〃永不止步〃。它认为，这代表了中国的体育精神，而自己将成为代表中国体育精神的体育用品企业。正如阿迪达斯代表德国的体育精神，耐克代表美国的体育精神，安踏只有和中国的体育精神联系在一起才会成功，因为自己和中国体育一样，从一穷二白开始奋力拼搏到了今天。体育的草根精神成为它们的目标。而〃李宁〃，在它们眼中是一个天生优越的家伙。　　　　

　　安踏看重自己的草根特质，也准备把根扎在中国消费者人数最多的草根市场。让丁志忠自豪的还有一个优势：中国制造。至今，安踏的鞋子都由自己的工厂完成，可以在成本上低于同类产品。在运动鞋上，安踏一直是国内销售量第一。而安踏200元左右的价格，面对的正是中国为数众多的普通消费者。　　　　

　　自从上市之后，安踏和〃李宁〃便开始了更多的短兵相接。安踏签约了火箭队的弗朗西斯，举办设计大赛，在校园举办活动，积极地拓展和升级零售店面，开设旗舰店。　　　　　　　　　　

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第42节：第十章　竞争（5）　　　　　　　　　

　　李宁公司的销售量长期居于首位，并稳健增长。安踏的增长速度较高，几乎年年翻番。　　　　

　　安踏开始往上走，而〃李宁〃却无法下来。于是2007年，李宁公司创立了另外一个品牌〃新动〃，以在低端市场收复失地。　　　　

　　丁志忠温和的外表下，有着白手起家的生意人难以掩饰的自负与霸气。他从来没有见过，并且也不打算刻意见到职业经理人张志勇，但是和另一