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高情商领导-第8部分
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（2）
由于某些原因，人们剥夺了他们的同事——不论老板或是下属——获得关于业绩表现的诚实的意见反馈的权利，最主要的原因就是领导者可能对这样的意见感觉不舒服。我们害怕伤害其他人的感情或者令他们难堪。不过，虽然我们倾向于就其他人实际上正在对我们自己所做的事情隐瞒事实真相（这一点听起来很奇怪，不只是负面的消息，而且包括正面信息也是如此），但是我们所有人通常都非常渴望得到那样的实事求是的评价。坦率中肯的评价有着深远的影响，是其他信息所无可替代的。
每个人都能好过平均水平吗？
但是，在首席执行官病当中，自我评价又扮演了什么样的角色呢？毋庸置疑，一位领导者的自我意识和正确感知自己表现如何的能力就像他从其他人那里接受意见反馈一样重要。然而在其中也许隐藏着最具危害性的毛病：虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，而且也对他们所领导的公司。
举例来说，肯塔基州莱克星顿（Lexington）的合伙企业健康服务公司（Health Care Partners）的首席执行官艾力克·哈尔特（Eric Harter）针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现最差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。哈尔特作为一个有着学者倾向的首席执行官前往研究生院学习，试图探索那些能够将处在最高位置上的最卓有成效的行政主管与最没有效率的行政主管区分开来的素质。他研究了健康服务行业的首席执行官们，那些公司有着连续十年积极可喜的财务表现（用资产负债表以及用股本回报率来衡量都很出色），然后把他们与那些在相同的十年以来却有着负面的财务表现的许多公司的首席执行官们进行比较。
哈尔特将注意力集中在自我意识的水平，他比较了这些首席执行官针对十种重要的领导能力（举例来说，包括自信心和移情作用）之上进行的自我评估，同他们的下属就那些相同的能力对这些领导者进行的评估之间的差异。显而易见，来自业绩表现最差公司的首席执行官针对十种领导能力中的七种给了他们自己最高的评价。但是，轮到他们的属下给他们评估的时候，情形完全颠倒了：针对相同的能力，他们给予了这些首席执行官们很低的评价。另一方面，最常见的情形是下属把运作业绩最好的那些公司的首席执行官们当成所有这十种领导能力的杰出典范。
哈尔特的数据与我们自己对787人进行的调查结果不谋而合，这787人分布在各个岗位，从基层到高层的各个组织层级上都有分布，具有广泛的多样性。当我们根据组织的层级水平来分析数据的时候，一个惊人的现象出现了：较高阶层的主管和经理同那些处在较低层级上的主管和经理们相比，针对二十种情感智慧能力对自己进行的评价通常要比别人对这些人就相同能力进行的评价要慷慨得多。在一个组织中，领导者所处的位置越高，他们的自我膨胀率往往也越大——自我膨胀率就是人们认为自己某一个方面的能力比周围的人要更加优秀、杰出的倍数。这种错误感觉的一个结果就是对于那些主管和经理们来说，他们在组织层级上位置越高，在他们如何看待自己以及组织中的其他人如何看待他们之间的差距就越大。那些处在最高层级水平上的人对于他们自己同其他人之间的互动最缺少准确的认识。
因此，显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息是非常重要的。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们此刻的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信他们是不可能改变的。所以，即使他们确实接收到了有关他们的领导风格如何影响团队或者组织的积极正确的意见反馈，而且即使他们看到了那个意见的真实性，在他们的心目当中他们仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式——在许多情况下，他们花了几乎大半生的时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够做到真正地改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？
然而，我们也的确看到过与此形成强烈对比的证据：老的领导者能够学习新的计谋。领导者能够而且确实在自己的风格方面发生了重要的转变，这些转变在某些情况下甚至改变了他们的生活，而转变带起的涟漪会蔓延到他们的团队之中，进而使整个组织的各个角落都发生重要的变化。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（3）
自然的滋养
尼克·米姆肯（Nick Mimken）已经是他所在的保险公司的大明星了，他的推销术一直在为他赢得不断的胜利。但是，当他被任命为公司在一座新城市里的代理机构头目、有25个销售人员直接向他汇报的时候，他原本不会因为他的领导能力而赢得任何奖赏。他自己早就看到了那一点——而且他也认识到他不可能负担得起去犯一个错误：他的新代理机构在其公司遍布美国的各个办事处之中的销售业绩一直处于垫底的四分位数的行列。
当领导顾问麦克伯公司（McBer& pany），也就是现在的海氏集团（the Hay Group），开始与他携手合作，在几个月里帮助他开始新工作的时候，来自米姆肯下属的意见反馈表明，米姆肯已经将一个销售人员的成功诠释成了带头式的领导风格。他仰仗的仍然是在从事销售工作的时候所赖以提高销售业绩的相同的高压推进力。但是在他的新办事处里，这种高压推进力却使得他的销售人员士气低落。更糟糕的是，当压力增加、工作的截止期限日益临近的时候，米姆肯转而采用一种指挥型的风格，告诉人们他们应该达到的销售目标，而不是与他们一起设定符合现实的目标。同时，整个机构的氛围也在逐渐变得越来越紧张。
作为第一步，领导顾问鼓励米姆肯把重心聚焦于他的销售人员的业绩表现，而不是聚焦于他自己。那意味着发现方法以帮助向他报告的每一个人发展他们自己——简而言之，使用教导型和远见型的领导风格。幸运的是，那些风格利用到了米姆肯已经拥有的许多潜力——同样的一些能力已经使得他成为如此卓有成效的销售人员——例如移情作用、自我管理和激动人心的领导。现在，他需要学习如何利用这些能力来带领他的员工共同前进。
过了一段时间，他开始抓住机会对他的销售人员进行一对一的教导，包括关于工作目标和业绩表现的持续不断的对话。当他对某个销售员的工作缺乏耐心的时候，他会努力克制自己去接管员工工作的冲动，而且他会确保自己用积极的强化来平衡批评。相应的，他也发现了按照价值观以及与所有人共享的理想来传达公司目标的各种方法。
18个月之后，有明确的迹象表明，米姆肯的领导技巧有了长足的进步。来自米姆肯下属的评估表明他已经把自己的主要风格从带头式的风格和指挥型的风格转换成了教导型的风格，而且他正在开始发展远见型的风格。不仅如此，一项调查说明这些改变正在得到相应的回报：越来越多的销售人员报告说他们感觉公司的奖惩制度是公平的，并且认为这份工作让人充满动力。在米姆肯的指点下，他们对于自己需要优先处理的事项也有了非常清楚明确的认识。
在三年之中，由于米姆肯连续不断地发展自己在领导方面的技能，他的办事处破天荒地一连两次赢得了全国成长性的大奖，在全美100家代理机构之中仅有8家能够获得这个成长性大奖。米姆肯成为公司历史上最年轻的获奖者之一。从他走进办事处成为新经理的那一天起，短短5年之中，这家代理机构的生产力已经从底部的四分位数上升到了最高的四分位数。
我们一次又一次有看到像米姆肯这样的故事（参见插入的短文“领导者是后天造就的，不是天生的”）。他们证明了不但领导者能通过后天的努力去造就，而且情感智慧也能够通过学习而被掌握——正如米姆肯能够学习并且运用更加有助于激发共鸣的领导风格那样。
不过，问题仍然存在：人们是否生来只具备某种特定水平的移情作用，或者他们是通过后天学会的吗？答案是“两者兼而有之”。对于情感智慧来说，肯定有一些遗传基因的成分，但是后天的培养也扮演着一个重要的角色。虽然人们在天生的情感智慧能力方面的水平可能各不相同，但是每个人都可能通过学习来提高自己，无论他或者她从何处开始起步。
有时候它仅仅是在某人已经拥有的诸多技能的基础上加以建设的问题。举例来说，米姆肯作为销售人员已经对他的客户运用移情作用长达数年之久，作为老板的米姆肯则犯了带头型的领导者常见的错误，专门盯着他的下属做错的地方，而不是专注于他们需要做得更好的地方。通过练习，他戏剧性地通过加强他同销售人员之间的移情作用使得他们能够感到他了解他们的需要。米姆肯也掌握了支持他所正在培养的领导风格的各种工具。举例来说，他变得精于编写业绩表现计划，而且当他教导他的销售人员如何达成这些计划的时候，他们开始信任他有能力帮助他们获得成功。此外，米姆肯在办公室里的变化也被带到了他的家庭生活当中。他的妻子说，他变得更加关注她以及家庭的需要。
米姆肯的故事说明了另外一个非常重要的观点：情感智慧不仅能够通过学习被掌握，而且也能够被长期保有。我们的研究表明，领导者可以采取一些特定的步骤以确保这些学来的知识将会一直保持。我们在这些领导者培养起初始的领导能力之后，又在长达七年的时间里跟踪记录了这些能力的后续增长与收获——已经远远超过了所谓的“蜜月效应（the honey moon effect）”的期间。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（4）
蜜月效应过后
我们继续看见米姆肯的故事所示范的那种类型的学习在不断持续——它对商业表现的冲击也在延续。与绝大多数的训练中经常见到的蜜月效应相比，这简直是戏剧性的结果。所谓“蜜月效应”是指人们通过练习获得的即时进步在3～6个月之内几乎会完全消失掉。类似的循环往往是这样的：一个人在告别一项课程的时候是充满热情的，并且一心希望有所进步。但是，在回到办公室之后，等待他的是终日不断的、成打的电子邮件、信件和电话。老板和下属们各自声称有紧急情况发生，于是他陷入了命令的沼泽而难以自拔。随着原来那些下意识的反应重新回潮，所有这些新学到的东西慢慢溜走了。很快，他就又回到了原来习惯的行为方式之中——而不是在训练结束时他一心希望掌握的新方式。于是，蜜月突然之间已经走到了尽头。
几十年以来，人力资源方面的专业人士一直在为这种现象灰心沮丧不已。他们一次又一次观察到人们从训练之中走出来的时候是多么充满热情，但是随着时间的流逝，他们美好的愿望也随之迅速地枯萎消失了。虽然有研究表明训练真的能够带来改变，但是绝大多数的时候，这种改变似乎是难以持续的，这就是它常常被人们称为“蜜月效应”的原因。考虑到北美洲人仅仅花在培训方面的费用就超过600亿美元，这个观察结果更是令人深思。
或许正是因为很多人都不相信培训的效果可以持续，因此近年来很少有人研究培训对于人们行为的影响。在这为数不多的针对人们行为方式的改善与进步的研究之中，对人们接受培训前后的行为进行研究或者对那些接受了培训的人和没有接受培训的人之间的行为差异进行研究的就更少了。
但是也有例外。事实证明我们能够在人们的表达技巧和沟通技能方面取得相当大的改善。对于分支机构负责销售的经理们进行的研究表明，经过为期一个星期的培训之后，他们的实际沟通技巧提高了37％。但是我们不能从一个星期的培训当中推断任何可持续的改变。
当我们对这本书里讨论到的、代表着情感智慧能力的一系列相当广泛的自我管理和人际关系管理方面的技巧进行研究的时候，我们发现培训程序通常不会产生戏剧性的影响。对于这一系列广泛的情感智慧技巧进行的研究发现，在培训之后的三个月到一年半之间，这些技巧只提高了大约10％。考虑到投入培训项目的大量人力、物力和财力，为什么培训的结果会这样微不足道呢？
当谈到创建可持续的领导技巧的时候，动机以及人们如何感知学习所起的作用是无比重要的。人们学习那些他们想要学习的东西。如果我们是被迫学习的话，即使我们暂时能够掌握这些知识和技巧（例如，为了应付考试而学习），它们也是很快就会被忘记的。那或许就是为什么一项研究发现，在MBA课程中学到的知识的半衰期只有大约6个星期。因此，当一家公司要求人们接受一个以不变应万变的领导培训计划的时候，参与者可能只是简单地走个过场罢了——除非他们真的想要学习这些知识。
领导者是后天造就的，不是天生的
他刚刚来到美国，在新学校里，作为一个13岁的男孩子，他急于融入这个新的集体之中并且得到人们的喜爱。于是他参加了长曲棍球队。他决心成为一位不错的——但是并不一定是伟大的——长曲棍球选手。他没有亲自在队伍里打球，相反他当了教练，教新选手们练习这种游戏。那是他第一次认识到在帮助其他人发展他们的能力方面需要做些什么。然后，24岁时，在他毕业之后找到的第一份工作岗位上，他成为销售团队的带头人。他不得不自己学习各种规则和窍门——没有人告诉他应该怎样进行一次销售拜访。但是，一旦他找到了其中的诀窍，他就开始带领自己的团队成员进行销售访问，做推介演示，以便帮助锻炼他们的能力。后来，当他加盟一家制药公司的时候，他已经如此擅长培训，以至于人们专门请他拍摄了录像用于市场营销培训。到他被提拔为一位管理者的时候，他已经成为了培训大师。
在学院里，作为一个国际商业协会的成员，一个年轻的女子看到许多成员的观点与协会其他成员的观点并不一致——而她发现了一种方法可以使得每一个人都接受一个相同的目标。后来，在她大学毕业后的第一份工作岗位上担任一个独立作战的销售代表，她不得不通过电话和E…mail与其他销售代表一起创造一个虚拟的团队——她也因此学会了如何激励人们更好地合作。
然后，当她成为团队领导者的时候，她从一个掌握了窍门、能够寻找方法来认可团队成员的贡献的直接报告人身上学会了如何建立合作精神。最后，作为一个多功能、跨职能的高层领导团队的组成部分，她在铺平道路、争取一致意见方面的掌握是显而易见的，在做出一个重要的决定之前，她能够找出关键人物，并且和对方进行深入的交谈。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（5）
大体而言，这两个故事都说明了许多表现超群的领导者是怎样自然而然地掌握那些使得他们如此卓有成效的情感智慧能力的。销售经理和团队领导者是强生公司（Johnson & Johnson）的马太·马吉诺（Matthew Mangino）和克里斯汀·德里夫斯（Christine Dreyfus）领导的一项对9位杰出经理人进行的调查研究之中的两个，该研究旨在找出人们是怎样掌握那些组成领导能力的基础技能与技巧的。相同的模式反复出现：领导者对于一种能力的最初认识来自于儿童时期的末期或者青春期；然后，在他们的第一份工作中，或者当其他一些根本性的转变使得这些技能成为对生存而言至关重要时，他们在运用能力的时候就带有更多的目的性了。随着时间的流逝，他们继续实践着这些技能，因此他们在这些方面变得越来越驾轻就熟。在他们第一次运用这些能力和他们后来经常有规律地运用这些能力的情形之间显然有着天壤之别。从一个人第一次意识到一种能力到熟练掌握这种能力——换言之，能够经常性地、有效地运用这种能力——之间的进步为我们提供了一个清楚的脉络，是我们能够清楚地看到优秀领导者一生之中是如何发展、培养自己的杰出领导才能的。虽然我们的例子当中的那些领导者看上去似乎是“天生的”，因为他们在人们毫无知觉的情况下默默地培养起了这些领导能力，事实上刚才那两个例子中的主人公都不是天生就知道如何领导团队或者培养其他人的能力的。他们经过学习掌握了这些技巧。研究表明，伟大的领导者是这样造就的——他们在生活和事业中逐渐学习，获得了那些使得他们如此卓有成效的能力。任何领导者在任何时候，都可以学习掌握各种领导能力。
控制领导能力的挑战是一种技能，像任何其他技能一样，例如改善你的高尔夫球技或者学习如何弹奏吉他。任何一个人，一旦他理解了相关的步骤就可以拥有意愿和动力，在领导方面争取做得更好。
实际上，在分析从ECI公司得到的数据时，我们发现在人们的职业生涯过程中，人们趋向于自然地培养、发展起更多的情感智慧能力——随着年龄的增长，这种能力也越来越强。这不仅表现在随着人们年龄的增长而拥有的更好的自我评价能力，而且更加令人信服地表现在其他人对他们的评价之中——后者也随着时间的流逝而变得越来越好。
但是要小心一点：那种改善的一般趋势决不保证所有的领导者都将在他们需要的时候自然地发展他们的情感智慧能力，直到达到他们应当达到的水平。那就是为什么对于一个特定的领导者来说，准确判断自身优点和缺点并且制定一个发展计划对于领导者来说仍然是至关重要的。
事实上，一个众所周知的关于改变行为的规则告诉我们，当一个人是被迫改变的时候，一旦胁迫他的东西消失，这种改变也将随之消失。
好消息在于，即使许多领导能力培训项目都会随着时间的流逝而丧失自己的影响力，但是如果领导能力的建立能够遵循正确的基本规律，那么这些进步是可以持续的。带头型的领导者能够改变自己，培养起教导型的领导者和远见型的领导者所具有的能力。更优秀的移情是可以创建的——并且可以保持。这里需要的是参与者的有针对性的努力、动机和情感上的投入。
此外，我们甚至知道那种学习是怎样在大脑中发生的。
大脑发挥着怎样的作用
情感智慧，正如我们在第二章和第三章中看到的那样，涉及那条运行在额叶前部的圆形突出片和大脑边缘系统这两个大脑的执行中枢之间的神经回路，这条回路控制着感情、冲动和驱动力。研究表明，以边缘性区域为基础的技巧最好是通过激励、扩展性的练习以及意见反馈来学习掌握的。我们来把这种学习与那种在新大脑皮层——它负责控制分析能力和技术方面的能力——做一些比较。新大脑皮层能够很快地把握概念，将它们放在一个扩张性的联系和理解的网络之中。例如，大脑的这个部分能够通过阅读一本书而知道如何使用一个计算机程序，或者就此掌握进行促销的基本技巧。当学习技术性的或者分析性的技能时，新大脑皮层的运作有着极高的效率。
问题在于绝大多数旨在提高情感智慧能力——例如领导能力——的训练课程针对的目标都是新大脑皮层，而不是大脑的边缘性系统。因而，这样的学习是有限的，有时候甚至可能产生消极的影响。在显微镜下观察，边缘性区域——情绪的大脑比新大脑皮层——思想的大脑有着更多的基本组织——脑细胞。新大脑皮层的设计使得它成为一台有着极高效率的学习机器，通过将新的想法或者事实联系到一个更加广阔的认知网络上，从而扩展我们的理解能力。这种联想的学习方式的发生是非常迅速的：思想的大脑能够在一段简单的倾听或者阅读之后领会某些事情。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（6）
另一方面，边缘性的大脑则是一个缓慢得多的学习者——尤其是当面对的挑战是重新学习那些根深蒂固的习惯的时候。这种差异在尝试改善领导能力技巧的时候发挥着巨大的作用：在它们的最基本的水平上，那些技巧归根结蒂都是在生命的早期养成的习惯。如果那些习惯不再够用或者约束了人们的发展，那么学习就会花更长的时间。因此，对情感大脑进行的针对领导能力的再教育需要一种与思想大脑不同的模式，思想大脑需要大量练习和重复。
如果使用了正确的模式，那么训练能够真正改变那些调控消极情绪和积极情绪的大脑中枢——在扁桃核和额叶前部之间的联结。例如，威斯康星大学（University of Wisconsin）的研究员在一家生物科学公司为研究发展部的科学家们传授如何“凝神”，这些科学家总是抱怨他们的工作压力巨大。“凝神”是一种技巧，能够帮助人们敏锐地集中注意力于眼前的瞬间，并且摆脱那些分散精力的想法（例如烦恼），而不是迷失在其中，从而提供一种平静安详的效果。正好八个星期之后，研究发展部的人报告说，他们明显地感到压力减轻了，他们对于自己的工作也有了更多的创造性和更大的热情。但是，最值得一提的是，他们的思维活动变得较少发生在右侧额叶前部区域（那个部分产生悲伤的情绪），转而更多地发生在左侧——大脑中负责欢乐、乐观情绪的中心。
这些发现——以及类似的许多发现——推翻了人们惯常所持的信念，即在成人期的早期开始，神经连接便不可避免地走向萎缩，并且不可能被更新（这个信念所导致的必然的推论就是，作为成年人，要想改变我们的基本个人技能，已经为时过晚）。神经学方面的研究却表明，实际情况与人们的普遍观念恰恰相反。在整个人类成年期，人脑都能够创造出新的神经组织以及新的神经连接和神经回路。例如，研究人员已经发现伦敦出租汽车司机素以在单行道以及限时通行道路组成的迷宫里顺利穿行而闻名于世，这表示他们的大脑具有高度的可塑性。这些驾驶员长年累月穿梭于伦敦的大街小巷，大脑中处理空间关系（也就是如何驾驶）的部分在大小和活跃性方面都有显著的增加。在生命中的任何一点上，反复使用的神经连接都可以变得更加强壮有力，而那些不常使用的神经连接则会明显地被削弱。
因此，显而易见，学习活动是刺激新的神经连接的关键之所在。在培养领导能力的时候，需要一种富于情感智慧的方法来创造这种神经方面的转变：一个直接作用于情绪中心的方法。正如科学家总结的那样：“当一个边缘性的连接已经形成了一种既定的神经模式的时候，就需要另一种边缘性的连接来修正它。”
学习卓有成效的领导能力从青春期一直延伸到20岁出头。在这个时期里，大脑——在解剖学上身体发展的最后的器官——继续建设着情感习惯方面的原始回路。年轻人努力学习，试图掌握任何一种规则，又或者他们是团队中的成员，或是有机会磨炼演说方面的技能，他们都是在铺设神经方面的脚手架，在往后的生命中它们将会为领导能力提供至关重要的支持。这些早期学到的知识将支持那些诸如自我控制、达到成功的动力、合作和说服之类的能力。
然而，如果人们缺乏那些使得他们能够掌握某种特定的领导能力的早期经验的话，仍然为时不晚——但是它需要动机。大脑萌生新鲜的神经连接的能力延续贯穿整个生命的始终。只是需要花费更多的努力和精力去学习成人期的功课，而那些功课在我们的早年生活中本来应当是更加容易掌握的，因为这些新功课会与大脑中已经存在的根深蒂固的模式展开激烈的斗争。这种任务是双重的——我们不得不根除那些对我们没有好处的习惯，并且用那些对我们有益的新习惯来取而代之。那就是为什么动机会成为领导能力培养过程中至关重要的因素：我们必须花费更多的时间和努力以便改变一种习惯，这远比我们当初学会这种习惯的时候更艰难。建立情感智慧绝对离不开真诚的愿望和持续不懈的努力。一个简短的讲座不会起多大的帮助作用，它也不可能通过阅读一本指导手册就掌握。因为边缘性的大脑在学习的时候比新大脑皮层速度更慢——并且需要更多的练习，因此它需要比熟练掌握风险分析等花费更多的努力以强化所有这些诸如移情作用之类的能力。但是，它是可以做到的。
可持续的学习：证据
因为我们刚才描述的这种边缘性的大脑学习需要花费更多的时间、进行更多的练习，所以它也更加可能被保持。因此，人们不仅呼吁改善、提高情感智慧能力，而且也能够在多年之中保持这些收获，正如凯斯西部储备大学的韦瑟黑德管理学院正在进行的一系列独具特色的纵向研究所提供的数据已经表明的那样。这些研究从1990年开始由学生们进行，作为一门能力建设必修课程的重要组成部分，使得学生能够评估他们自己的情感智慧能力（以及一些认知方面的能力），选择那些他们希望加强的能力，同时在一个量身定做的学习计划的指导下强化目标技能。在学期伊始会对学生进行一次客观评估，毕业的时候又会进行一次评价，而多年以后他们在工作中有某个独特的机会来衡量、评价这种领导能力培养方法的长期力量的时候，又会对学生进行一次客观的评价。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（7）
研究的结果令人印象深刻。与绝大多数领导能力培养项目所反映出的蜜月效应相反，这些工商管理硕士研究生们从这些培训当中获得的能力一直维持了许多
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