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高情商领导-第7部分
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也许在这种风格的熟练运用中最重要的还是对自我情绪的克制。这使得领导者能够审视、控制自己的愤怒和急躁——或者，他甚至能够通过在一场巧妙引导的怒火爆发中运用他的愤怒情绪，旨在立即引起人们的注意，并且促使人们做出改变或者尽快取得成果。当一位领导者缺乏自我情绪克制所必需的自我意识的时候——这也许是使用这种风格的领导者当中最常见的失败原因——指挥型风格的危险是最大的。不但显示愤怒而且表现出厌恶或者轻视情绪的强迫型领导者能够对他们的下属产生一种破坏性的情绪影响。
甚至还有更糟糕的情况，如果一位领导者失去控制的怒火爆发伴随着的是由于移情作用的缺乏而产生的对他人情绪的充耳不闻——这种风格可能会导致疯狂——独裁的领导者狂啸着发布命令，把接受命令的人们的反应丢到九霄云外。因此，有效地运用指挥型的风格需要领导者“以正确的方式，在正确的时间，因为正确的理由，和适当的人生气，”就像亚里士多德所说的那样。
那就是说，指挥型的风格应该被极端小心地加以运用，只有在绝对必需的情况下才能有针对性地采用，例如在重大的转折关头或者受到敌意收购的危急关头。如果一位领导者知道在什么时候事态要求一只强有力的大手在最高层把握方向——并且知道何时应该放手——那么，这种熟练而富于技巧的铁腕与强硬可能是大有裨益的。但是，如果在领导者的技巧装备中唯一的工具就是链锯的话，他将会使得组织变得一片混乱。
自相矛盾的不和谐领导者
尽管有证据表明不适当的指挥型（或者带头型）老板创造的是一个灾难性的不和谐音符，每个人都可以举出一个粗鲁无礼、难以沟通的首席执行官，他的所有表现浓缩了共鸣性领导者的全部对立面，但是这样的首席执行官仍然取得了很了不起的商业成果。如果情感智慧这么重要的话，我们该怎样解释那些道德方面平庸猥琐的不和谐领导者呢？
首先，让我们靠近一点，以便更加仔细地看一看这些不和谐领导者的容貌。仅仅因为一个人是最引人注目的特定经理人，他就是实际上带领公司前进的人吗？一个领导着一群管理人员的首席执行官可能没有下属可以谈心，相反，正是分区主管们在积极地带领人们前进，并且对公司的盈利能力产生最大的影响力。据说比尔·盖茨和他的公司——微软，就是按照这种类型的风格进行运作的。因为那些向他直接报告的人都是技术上的精英，并且非常自觉，自求上进、斗志昂扬，所以他可以是一个卓有成效的带头人。因此，向他直接报告的人会倾向于在他们自己的分区里采用共鸣式的领导风格，这样的一套技巧是培养公司取得成果所必然倚赖的团队合作精神所必需的。
接下来还有一类领导者，他们的成功依赖于一个幻想，例如一个高额的市场股本或者过于激进的重组，那个幻想后面隐藏着主要人物的一个破坏性的变动，而这种变动将会在未来给公司带来惨重的代价。通常，那些主管最后都会变成受到驱策的自我陶醉者，他们实际上是可怕的领导者。
举例来说，阿尔·邓拉普（Al Dunlap）在他的自传《认真办事》（Mean Business）中夸口道，他在斯科特纸业公司（Scott Paper）担任首席执行官时的领导艺术“堪称美利坚商业历史纪年表中最成功的转变之一。”虽然邓拉普崇尚铁腕统治，在他的领导工具之中甚至有些无情的成分，当他开除数以千计的职员时便用到了这些不太光彩的东西，但是在后来的分析中，他还是认为自己的裁员举动太过激烈，破坏了公司的业务能力。而且他那显而易见的短期成功至少在他后来担任的阳光公司（Sunbeam）的位置上的成功，看起来则是得益于其他的手段：在被阳光公司辞去首席执行官职位两年之后，证券交易委员会（the Securities and Exchange mission）对邓拉普和其他行政主管提起了一项起诉，指控其“编造了一个欺诈性的方案，创造了阳光公司成功重组的幻象，以便能够以一个高昂的价格出售公司的股票。”
像这样自我膨胀的领导者通常都会对一个立竿见影的财务目标有着一个盲目的定向，却丝毫没有关心他们为了达成那些目标所需要付出的长期的人力成本或者组织代价。而且，就像阿尔·邓拉普一样，他们走后留下的公司往往可能呈现出兴奋剂滥用的所有征兆——为了在一个剧烈的时期表现出更高的收益率，公司累得上气不接下气，但是却牺牲掉了对维持那些利润至关重要的长期的人力资源和经济资源。
最后，虽然我们讨论过的老板们都可能有一两项非常引人注目的情感智慧能力方面的弱点，不过他们仍然拥有足够的长处作为弥补，使自己卓有成效。换句话说，没有哪个领导者是完美的，他也没有必要做到完美。我们对领导者的理想化可能引导我们给领导者制定不合理的标准，想要他们成为每一种品行的样板。
当研究不和谐领导者的问题时，我们也需要考虑那样的领导者是否拥有某种重要的优点足以平衡、弥补他那些破坏性的行为造成的后果，只不过可能不那样吸引商业报纸和杂志的注意。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）刚刚进入通用电气（GE）的时候，他正在着手进行一次激进的公司转轨，杰克在掌舵的过程中展现出了非常强硬的手腕。在那样的时候，在那种情形之中，他那种强硬的、由上而下的风格是恰如其分的。媒体较少关注的东西是韦尔奇在后来的岁月中采用了一种显然更具情感智慧的领导风格，尤其是在明确指出公司未来的一个崭新蓝图并且动员人们为实现这个理想而奋斗的方面。
扫尽烟雾
简而言之，对一个怀疑论者来说，太容易通过诉说一个“粗鲁而强硬”的领导者——尽管他的侵蚀力巨大，但是他所赢得的商业成就却相当可观的——一件轶事作为对抗情感智慧效用的一个似是而非的论据。这样一个幼稚的论点——伟大的领导者通过道德上的低劣卑鄙以及冷酷无情的行为取胜——只有在缺乏关于什么类型的领导能够真正取得成就的过硬数据的情况下，才有可能被提出。
对于领导者的一项科学研究从扫除这些烟雾着手，通过平衡比赛场地之间的差异来进行系统性的比较。
这样的客观方法控制了那样一种虚假的或者短暂的成功——一位心地刻薄的领导者可能看上去像是可以论功请赏，而实际上这种成功却是应该归因于诸如整个行业处于高速成长时期的幸运，或者是由于诸如裁员或者胡乱调整会计方法这样的短期行为造成的。
举例来说，凭借一种难能可贵的公开调查精神，美国保险公司的一个行业协会委任了一项对于首席执行官们的领导素质以及他们所引导的公司的商业表现的研究。一个研究团队追踪了19个主要保险公司的首席执行官们的财务成就，而且将他们分成两个小组进行研究——“杰出的”和“好的”——根据的是诸如他们公司的利润水平和成长性方面的指标。然后，这个研究团队又进行了深入的交谈以评估那些将杰出的首席执行官与那些只是做了一项足够好的工作的首席执行官区别开来的能力。研究团队评估了每一个首席执行官，并且努力得到了来自他们的直接报告人的直率坦白的（同时也是保密的）评价。
研究结果表明，将最成功的首席执行官与其他人区别开来的非凡才能是一系列至关重要的情感智慧能力的组合。最成功的首席执行官会花费较多的时间来训练他们的高级主管，将他们培养成合作者，并且与他们培养起密切的个人关系。当然，在不和谐风格的领导者身上显著缺少的能力之中，名列榜首的就包括移情作用、巧妙的合作和关心人们当中最优秀人才的培养。而且，当公司的首席执行官表现出情感智慧方面的长处时，公司的利润以及可以持续的发展能力是最高的——比那些首席执行官缺乏情感智慧能力的公司要明显高得多。
谁愿意为一个不和谐领导者工作？
关于那些不和谐的领导者还有另外一个小秘密——他们驱逐、排斥人才。在任何领域中最优秀的人才——那些能够贡献最大的商业价值的极少数的天才——根本就没有必要忍受一个糟糕老板带来的无休止的身心痛苦。他们会逐渐离开，前往其他地方工作。人们为跳槽提出的头号理由就是由于对老板不满。在一个需求紧张的劳动力市场中，当人们有能力轻松地找到一份同样的工作时，那些和糟糕的老板共事的人离开的几率比那些感激、欣赏他们为之工作的领导者的人离开的几率要高四倍。
事实上，同全美700家公司的200万员工的面谈发现了那个决定员工愿意在企业当中呆多久的因素——那个因素同样会决定他们的生产力处于什么样的水平——正是他们与他们的直接上司之间关系的质量。“人们为了公司而加盟，却为了经理而离开，”盖洛普组织（the Gallup Organization）负责分析数据的马可斯·布金汉姆（Marcus Buckingham）说道。
从上述数据得出的结论看起来再清楚不过了——不和谐的领导者要么改过自新要么立马走人。
灵活风格的商业影响
通过扩张他们的领导能力技巧体系，不和谐的领导者的确能够改过自新。记得哈佛大学的大卫·迈克里兰德教授（David McClelland）发现，具备六种或者更多至关重要的情感智慧领导能力的领导者远比那些缺少这些的优势同事更加卓有成效。他也发现，各种类型的明星领导者通过各不相同的、独特的领导能力组合来培养共鸣。举例来说，一位领导者可能通过自信力、灵活性、主动性、成功的推动力、移情作用以及在培养其他人的才能等方面的诀窍而脱颖而出，而另外的领导者的长处可能在于自我意识、诚实正直、在压力之下仍能保持平和冷静、对组织的认识、影响力和合作精神。
拥有一个更大的情感智慧优势的技巧组合能够使一位领导者更加富有效率，因为它意味着领导者能够以更大的灵活性来处理一个组织的运作所涉及的全方位的需求。每种风格利用的是不同的情感智慧能力，最优秀的领导者能够在正确的时刻使用正确的方式，而且在需要的时候灵活地从一种风格转换到另外一种风格。缺乏基础技能的人只能拥有一个狭隘的领导技巧组合，并且通常过分依赖某一种风格，而那种风格却与当时正在面对的挑战不相匹配。不妨再拿美国保险业中针对19位首席执行官进行的那项研究举例。正如我们看到的那样，那项研究发现领导着最成功公司的首席执行官们拥有这一系列至关重要的情感智慧能力——诸如对进步的推进力、催化变革的能力、移情作用的能力，以及培养其他领导者的能力。但是，那项研究不仅限于此，它又向前迈进了一步：研究团队向那些主要职员提问，在这19个首席执行官领导的公司里，看起来是什么在发挥作用，答案聚焦于那些直接影响人们做好自己工作的能力方面——而不只限于他们有多么满意。
在那些取得了杰出商业成果的首席执行官和那些有着较少的财务成果的首席执行官的组织里，人们的感觉有着显著的差异。杰出的首席执行官引导下的组织在关于公司氛围的每一个方面都做得更好——从沟通标准方面的清楚明确到使人们感觉灵活而有弹性，可以在完成自己的工作方面自由发挥、主动创新。业绩表现出众的首席执行官激励工作人员，使他们对工作有主人翁的责任感，他们设定更高的业绩表现标准，而且他们动员人们努力达到更富挑战性的“超常”目标。简而言之，这些首席执行官创造了这样一种氛围：人们感到充满动力、精神振奋、全神贯注，并且为他们的工作感到骄傲和自豪，他们热爱他们所做的事情——并且孜孜不倦、乐此不疲。
领导层驾驭、驱动着组织当中每一种类型的表现——而不仅限于业务。在英国，政府授权组织了一项研究，分析在42所学校当中的领导风格，结果发现了那些能够推进学生在校的学业成绩的领导风格。在表现出众的学校当中，有69％的学校的校长身上会适时体现出四种或者更多共鸣型的领导风格。但是，在2/3的表现糟糕的学校里，它们的领导者仰赖的只有一种或者两种领导风格——并且通常都是那些不和谐的风格。这个现象背后隐含的关联因素则是氛围：当学校领导者的风格技巧之中包含有灵活多变的因素——能够把每一位老师叫到一边进行一对一的交谈，或者能够明确说出整个集体的奋斗目标，或者仅仅只是倾听，在需要的时候——老师之中的氛围将会是最积极的。当领导者的风格非常严厉的时候——固守着命令与控制的模式——老师们的士气将会是最低迷颓废的。
一位领导者越是能够尽可能多地展示六种风格，效果就会越好。我们的研究数据显示，能够掌握四种或者更多领导风格的领导者——尤其是那些能够建立共鸣风格的领导者——有助于培养最好的氛围和商业表现。此外，经验丰富的退伍军人——他们可以准确地解释他们是如何进行领导以及他们为什么而领导——和那些宣称自己仅仅凭借“勇气”进行领导的企业家们都能够熟练掌握不同风格之间的转换。
风格领导——在正确的时间以一种正确的方式来领导
琼是一家全球性食品饮料公司的一个主要分部的总经理，当那个分部陷入一场深重的危机之中难于解脱的时候，琼受命于危难之时，接下了那个任务。这个分部在最近的六年里一直没有任何盈利，最近的亏损数字是惊人的5 000万美元。最高管理层之中的士气是极其低迷而悲哀的，不信任和怨恨的情绪普遍存在。上司给琼的指令是非常明确清楚的：扭转这个分部的局面。
琼确实做到了这一点，凭借在我们发现的明星业绩领导者招牌式的风格之间进行巧妙灵活的转换，琼获得了难能可贵的成功。从一开始，她就意识到，她拥有一扇小小的窗户，可以用来示范卓有成效的领导，并借此建立关系和信赖——而且，她迫切需要了解哪些东西不能够发挥作用。因此，在她走马上任的第一个星期就一个接一个地和她的管理团队中的每个成员共进午餐和晚餐，边用餐边交谈。琼努力寻求每一个人从业务和组织的角度对于分公司现状的理解。但是她关注的焦点并不仅在于一位特定的经理如何诊断分公司的症结之所在，她同样集中精力去了解每一个人，熟悉、掌握他们的个人情况。借助亲和力的风格，她探索着他们的生活、他们的梦想，以及他们的渴望。
她也担任着教练的角色，努力找寻可以帮助每个人得到他的或者她的职业生涯中孜孜以求的目标的方法。举例来说，一位经常受到批评意见，认为他是一个差劲的团队成员的经理由于信任而向她吐露了他的烦恼。他感觉自己实际上是一个优秀的团队成员，但是由于他坚持说出那些他认为要在公司获得成功就必须说出的牢骚抱怨，从而招致祸端，被人们视为缺乏团队精神。琼认为这是一个很有才华的主管，是公司的一项极有价值的资产，于是琼和他达成协议，帮助他指出他削弱团队能力的地方。她感觉他有时候可能也会招人讨厌，不经意地说一些可能会激怒别人的话——她承诺一旦看到这样的情况发生，她就会在会议之后把他叫到一边，帮助他更好地认识自己的行为。
然后，琼在一个为期三天的管理团队非现场会议期间继续着自己的一对一的会谈。她的目标是团队建设，以便每一个人都拥有自己针对企业出现的紧急问题的任何可能的解决方案。运用这样一个民主型领导者的初始态度，她鼓励每个人自由表达他们的挫折感和牢骚抱怨，就像她所说的那样是“一种清洁剂，扫除每一样错误的东西”。
在接下来的日子，琼感觉团队已经做好了准备，集中精力解决问题，于是她要求每个人提出三个明确的主张，说出管理者应该做些什么。当琼汇总这些提议的时候，例如削减费用这样的人们达成共识的业务方面需要优先考虑、处理的问题就自然而然地浮出水面了。当团队为每一个需要优先解决的问题提出特定的行动计划的时候，琼就得到了她孜孜以求的责任心和奉献感。
借助在那个位置上对未来的展望，琼将自己的风格转变成了远见型，为特定的主管们分派各个跟进步骤中相应的责任，从而使得他们对自己的成就负责。举例来说，分部产品一直在降价，但是销售量却并没有任何增加，一个显而易见的解决办法就是提高一点点价格。原来负责销售的副总裁一直在这个问题上摇摆不定，使得问题变得越来越麻烦，负责销售的新任副总裁现在有了一个明确的职责，那就是调整价格，解决这个问题。
在接下来的几个月里，琼继续主要地采取远见型的风格来带领她的团队，不断地明确指出集体的新使命——以一种能够使每个人想到他或者她对于完成集体使命是多么至关重要的方式。不过，尤其在刚开始的几星期里，在计划刚刚着手实施的时候，琼感觉到商业危机的紧迫性，因此不失时机地在有人没能完成他或者她所负责的任务时将风格转换成指挥型。就像她说的那样：“我不得不对有关我们所必须做的事情的跟进方面铁面无情。它需要纪律和专注。”
七个月之后，当我们的研究团队采访琼的时候，这个分部的利润已经比自己的年度盈利目标还高出了500万美元——从琼接手以前那个年度的落后5 000万美元变成了现在的喜人局面。这也是五年以来这个分部第一次实现它的盈利目标。
完成工作的正确工具
你怎么知道何时应该运用哪一种领导风格？最能够激发共鸣的领导者并不局限于一个机械的程序，不会把他们的风格与适用的情形做成一个匹配表，相反他们是相当灵活机动的。他们在审视集体的同时也一个一个地观察集体中的个人，搜索点滴迹象，帮助他们找出那个时刻需要的恰当的领导风格，而他们也会立即调整他们的风格。这意味着他们能够应用的风格并不只限于那四种确定能够奏效的建立共鸣的风格，而且也包括带头型的风格，甚至可能运用指挥型的风格——凭借强有力的、紧急命令与指导——只要符合当时的情况。但是，当他们运用这些比较危险的风格进行领导的时候，他们都会在这么做的同时加入必要的自我约束的成分，以确保他们不会在通过愤怒或者急躁来达到行动目的或者对冲动而富攻击力的性格采取容忍让步的方面创造不和谐的音符。结果，这些领导者不但获得了业绩表现方面的成果，而且在那些由他们领导的人们心中建立起了承诺和热情。
既然一个广泛的领导风格技巧组合对于卓有成效的领导有着如此至关重要的决定性作用，那么对于雇用、晋级和接班人计划来说，这堂课程也是适用的。简而言之，当人们在考虑一个领导岗位的候选人时，寻找那些拥有最杰出的领导者所拥有的四种甚至更多风格的、灵活多样的技巧组合的人担任领导岗位将会受益匪浅。如果不能找到那样的人才的话，你也应该问一问，你正在为一个特定的领导岗位而考虑的人选，是否至少已经掌握了对你的企业来说最显著突出的一种或者几种特定风格。
举例来说，转折时期的领导者所必需的技巧是远见型的领导——明确说出一个将会推进变革的崭新理想的能力。如果那个领导岗位需要采取一些紧急步骤，诸如对不胜任的人实施快速而激进的外科手术，那么那个人就需要暂时采用指挥型的风格——然后，再在事后放弃这种风格。当业务需要从职员那里得到一致共识、建立承诺或者只是提出新意见、新主张的时候，领导者就需要以一种民主的方式来施行领导。如果这个岗位所需要的只是指导一个高度能干并且高度自觉的团队——比方说律师或者药理学研究者的队伍——那么，领导者的必备技巧组合就应该包括明智地运用带头型的风格。
无论领导者今天的风格组合是什么样的，它明天都可能变得更加丰富多彩。关键在于加强那些推动一种特定风格的、作为基础的情感智慧能力。领导能力是可以学习的——我们将在这本书的下一个部分中看到相关的内容。这个过程是很不容易的，它需要花费时间以及最重要的——承诺。但是，从一个健康发展的情感智慧之源中汩汩流出的领导能力，不论对于领导者个人还是对于组织本身都是大有裨益的，因此这种领导能力的培养不仅是值得的而且是令人精神为之振奋的。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（1）
五大发现
零售连锁店的整个顶级团队一直处于不断的起伏变化之中——有的公司迅速上升，有的公司不断下坠，有的公司努力重新塑造它本身，这时候它会选择索性完全出局。丝毫不足为奇，在这里有远远超过平常所见的阴谋诡计、政治冲突甚至谎言欺骗。而人力资源经理比尔正站在风口浪尖，他主动让自己参与到每一次对话和争论之中。他确信他要让每一个人都知道他所想的事情，并且也让每一个人都认为他无所不知——建立起他自己的“知晓内幕的家伙”的形象。
顶级团队里的一些家伙能够包容比尔那种高度的自尊感，并且迁就他，因为这样做同时满足了他们自己的目的。其他人则对他采取了回避的态度。然后，在一次过渡性崩溃中间的某一个点上，董事会要求一位非常卓越但却属于强迫型的执行委员会委员下台——这着实是一件令人沮丧的事情。比尔的反应是和任何一位愿意倾听的人一起添油加醋地分析形势。他不断诽谤这位执委，并且四处散布谣言。当他的老板听到这些谈话当中的一次交谈时，他悲伤地说：“比尔不知道自己在玩火呀。”
然而，那位上司以及最高管理层中的任何其他成员都没有把比尔叫到一边并且为他提供关于他的行为的一个诚实中肯的评价——这本来会有助于他开始改进自己的言行的。同时，比尔将他自己当成了一个团队里面“值得拉拢（go to）”、受人尊敬的成员。他不知道应该怎样解读他周围的复杂环境，更不要说如何在这样的环境里为人处世了，比尔自我意识的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以与之匹配。
像比尔这样的一位高层领导者怎么能够在关于他自己的事实方面这么离谱？但是，事实是它比你能够想象的更加常见。事实上，一位领导者越是向着更高的职位攀登，他就越不容易做出正确的自我评价。问题在于严重缺乏意见反馈，就如同比尔的情形一样。在接收到坦白直率的意见回应的方面，领导者比其他任何人都有更多的困难，特别是那些关于他们作为领导者应当如何行动的意见，更是难得一见。更明确地说——既然情感智慧对杰出领导的贡献是那样显而易见——领导者需要知道他们能够从哪里着手提高自己的情感智慧能力。比尔散布的谣言造成了组织的紧张气氛，而他的过度失实的分析是令人厌烦的。这样做的一个结果就是人们不再严肃地看待他以及他的意见。
当然，有一个自相矛盾的地方就是，在一个组织中，一个领导者所处的位置越高，那位领导者就越是迫切需要那样的意见反馈。
首席执行官病
“我是这样经常地感觉我没有获得事实真相，”一家欧洲公司的首席执行官这样告诉我们。“因为实际上没有人在对我说谎，所以我没办法插手管这件事情。但是我能感觉到人们正在对我隐瞒一些信息，或者只是在伪装一些关键性的事实，以便我不会注意到。他们不是在撒谎，但是他们也没有告诉我我应当知道的每一件事情。我总是要费心思反复揣度猜测。”
这是一个典型的首席执行官病的例子：当人们保留重要的（通常也是令人不愉快的）信息的时候，一位领导者的周围就会产生信息的真空。为什么人们会在领导者面前隐瞒关键性事件的准确信息？有时候是那些本来应该提供事实真相的人害怕领导者怒火中烧——特别是当领导者的做事风格为指挥型或者带头型的时候。任何人传递坏消息给这样一位领导者都可能被象征性地宣判为报信者。一些人只为领导者提供正面的信息，将其作为充当一个“优秀市民”或者优秀团队成员的捷径——或者说，他们不敢说任何反对政党路线的言论，唯恐自己看上去像是一个亵渎神明的异教徒。或者，他们仅仅希望被看成乐观向上的人，因而他们会刻意压制负面的事实。
不论他们的动机是什么，结果都是使得领导者只对正在他周围发生的情况一知半解。这种顽症在一个组织中可能是非常流行的——不仅仅局限于首席执行官之中，而且也包括绝大多数的高层领导者。它受到取悦上司这样一种天然的本能所驱使，造成的结果是一种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制、隐瞒负面的、消极的信息。
而说到领导者接收到特别针对他们自己的表现的有帮助的意见回应时，问题就变得更加糟糕了。要向上司报告有关公司的坏消息可能需要一些小小的勇气，但是要让老板认识到他对于人们现在如何看待他的表现一无所知，或者他的那番“激动人心的”讲话没有达到预期的效果，你必须鼓起更大的勇气。
当然，许多人——不只是领导者——都在抱怨他们得到的关于业绩表现方面的有用的意见反馈太少了。但是高层主管们获得的关于他们正在做的工作究竟如何的信息往往是最不可靠的。举例来说，177项分别进行的研究对超过28 000位管理人员进行了评估，对这些研究进行的一项分析发现，管理人员的地位越高，或者管理者的角色越复杂，对于他们的表现的意见反馈就越不统一。对于女性领导者或者属于少数族裔的领导者，问题就加倍复杂化了。大体上来说，与男性相比，女性甚至在任何职位上都更少得到关于她们表现的有用的意见反馈——不论是作为一位领导者，还是作为其他什么人。对于显而易见的少数族裔的成员来说情况也是如此，不论他们是身在马来西亚的中国经理还是身在伦敦的信奉印度锡客教的行政主管。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（2）
由于某些原因，人
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