友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
与其挑剔我,不如帮我得A-第2部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
当我们发现实际与计划发生偏差时，我们通常会关怀并坦诚地问：“你为什么没能完成任务？工作中或者生活上是不是遇到了什么麻烦？我能不能帮上点忙？”
要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，还不可忽视这两个关键词：义务与责任。义务意味着必须花上时间跟踪进度，鼓励“部落成员”赢得A。因此，义务是双向的，不仅关系到“部落首领”，而且也关系到“部落成员”。权利是义务的反义词，也是很多人梦寐以求的东西。
权利意味着“你欠我的”。
义务意味着“我们彼此相欠”。
责任是指为实现承诺——赢得A，为此，“部落首领”和成员不得互相指责。这是一种合作关系，双方都必须对最终结果负责。“部落首领”和成员不得推卸责任，双方都有应尽的义务与责任。我们坚信，接受同样的信息并拥有同样的价值观的理性人，也会达成相同的理念。即便彼此的看法不同，这种观念上的差异也不难克服。
季度讨论即将来临时，员工们的情绪通常很焦躁，为了缓解他们的压力，我们常常这样安慰他们，并不要求你们十全十美，每个目标任务都赢得A。实际上，B可以使你从季度讨论中获益更多，因为它意味着“我需要帮助才能更好地完成目标”。要常对员工说：“如果你在季度评估中，某个方面只得了B，那么你应该确信，我是支持你的，而且我能帮你做到更好。”得B意味着“我可以做得更好”，而不是“我失败了”。因此，希望当每个人看到自己的评估时，尤其是当他们看到自己某方面只得了B，他们能明白，他们的“部落首领”和他们站在同一战线上——为协助他们赢得A而共同奋斗。书包 网 。 想看书来
季度非正式/正式讨论（2）
举个例子，如果这星期盖瑞要去欧洲出差，时间很紧迫，而这时，他手中有份季度评估中只得B的员工名单，那么当他与“部落首领”讨论此问题时，他会先讨论他们的问题，而不是部落中赢得A的成员。或许，他会这样说：“弗雷德，很高兴收到你下属的评估结果。其中有些人某方面只得B，我如何才能助他们一臂之力？如何才能帮他们实现由B到A的跃进？毋庸置疑，我们的责任就是帮助员工在既定任务中赢得A。如果他们实现不了这个目标，那就意味着我们的失败。”
在某领域内，是不是任何人都可以做到比A更好？答案是肯定的，如果他们做到以下几点，他们就可以赢得A＋：
一直拥有很高的技艺；
不断超越自我，展现企业价值观；
引导他人展现企业价值观；
如果在某领域内，某些人成为人们共同认可的模范，那么这意味着，在该领域内他们突出的贡献、声望以及成就已广为人知。
如果“部落成员”在季度评估中没有赢得A，甚至B，那么，或许可将他们评为L。这意味着什么？这意味着这些“部落成员”正处于完成目标任务的学习阶段。这也意味着他们肩负更为艰巨的责任，需要付出更多的时间及精力来提升自己。如果他们没有达到目标任务的预期效果，那么他们有责任把自己的能力提高到令人接受的水平。
在季度非正式/正式讨论中，“部落成员”会不会在某目标任务中得到C、D甚至F？或许他们能得C，但没有比这更低的分数了。如果仅得C，这意味着“部落成员”付出的太少，他们需要付出更多努力，使自己的目标任务更接近预期。更多努力是十分必要的，同时也需要制定一个提高能力的计划，这不仅十分紧迫而且行之有效。当一个“部落成员”认为自己只能得C，那也表明，他在工作中付出的精力太少，而且不足以展现企业价值观。那么，他也就需要在该领域更频繁地展现企业价值观。
在季度末以及年终评估时，公司都会反复这一评估程序。重申一下，“部落首领”必须让成员们自己填写绩效评估表格，而不要越俎代庖。
“部落成员”填写的绩效评估表格是一份工作文档（见附录A，“WD…40公司的目标评定表”），它全年适用。比如，如果“部落成员”第二季度非正式/正式讨论中进行自我评估，这张表格就可包含他们第一季度的绩效评定结果。当他们完成了年终自我评定后，这张表格将被填满，其中也包括整体评定结果。这正如学校生活，老师们依据学生各科成绩，期末时再算出他们的平均得分。
此外，“部落成员”不仅要自我评估目标任务的得分，而且还要评估自己是否达到企业价值观的要求，或展现了六部分企业价值观。“部落成员”需要在每季度以及年末提供自己展现企业价值观的实例。永远记住，我们需要的“部落成员”，不仅要工作效率高，又要符合企业价值观。
如果说某位“部落成员”年终平均得分没有达到B，那么他就要考虑职业规划了。如果经理已经竭尽所能地帮他，当然包括运用“情境领导Ⅱ”，而他还是没能达到期望值的话，那么“部落首领”就必须找个时间，和他坐下来谈谈。显而易见，他不合适这个职位，如果他有着与公司相同的价值观的话，我们或许可以在WD…40公司内部为他寻找一个更合适的职位。
但如果他连价值观也与公司相左的话，那么终止他的工作是唯一的途径，尽管如此我们仍不会像唐纳德·特朗普（Donald Trump）一样通知他：“你被解雇了！”我们会更委婉地说：“如果你在关怀、坦诚、义务和责任的文化氛围中仍不能提升自己，那只能派给你一个竞争者。”WD…40公司并非来者不拒。
WD…40公司尽可能以更为温和的方式对待每位员工。如果万不得已要解雇某位员工，此前必然付出了极大的努力来挽留他。一般而言，即使某位员工被解雇了，他们也仍会受到尊重，而不会对公司心存怨恨。让被解雇的员工与你握手言欢，这对任何公司来说恐怕都是最高境界。
如果有人认为他的下属由于能力问题或者价值观问题而必须采取竞争上岗的方式来决定他的存留的话，那么我们便禁不住要问：“你以前有没有给他最大的帮助，使他赢得A？”
如果没有明显的行动表明“部落首领”确实制定了计划以帮助“部落成员”赢得A……那么他之前的承诺算什么？有必要质疑他的能力。
到最后，需要竞争上岗的或许是经理。
事实上，你不必给“部落首领”过多的竞争压力，这样做的目的仅是为了让所有“部落首领”都重视此事，让他们谨记：上司与下属是一种合作关系，管理者并不等同于单纯的裁决者。我们的目标是，希望更多的员工能成就事业。
接下来，我们将讨论一个决定成败的关键因素。如果没有积极的工作氛围，没有明确的愿景，也没有是非价值观，那就很难引导员工积极进取地工作。恰当的文化氛围，将与我们的部落文化一起营造良好的环境，共同完善我们的绩效评估系统。第2章 公司需要怎样的文化氛围要想对组织的绩效评估系统进行重大变革，首先，你必须关注文化。文化涉及到担当、信仰、价值、客户，以及组织中的员工、主管、领导者的行为。换句话说，文化是“员工行事的标尺”。在对绩效评估系统完善之前，我们仍需要采取几个步骤。
书 包 网 txt小说上传分享
营造领导环境
当务之急，应该做的是将庞杂的知识库进行归类，而这些知识对构建公司核心文化起至关重要的作用。为什么这样做？盖瑞的亲身经历将告诉我们答案。
在担任首席执行官之前，我曾在WD…40公司做过将近十年的网络营销。我来自公司内部，这是我的优势——熟悉公司文化，因此，我明白症结所在。
书包 网 。 想看书来
阐明公司愿景和价值观（1）
在我升任公司总裁后，我便发现这些知识犹如一个王国的财富。了解公司运转原理的人，会有意或者潜意识地保护这些知识，因为他们很明白，是这些知识赋予了他们权力。但这些庞杂无绪的知识也给我们的工作带来不利，我们很难分清哪些信息还有用，哪些已经过时了。我很明确，将这些庞杂的知识按“知识领域”进行分类，是建设新企业文化的第一步。这种新的文化氛围重视学习的重要性，分享学习成果，信息流通也更加通畅。
是什么阻碍了员工对学习的兴趣？为什么他们常常把工作失误看作断送前途的灾难，而不将其视为一个良好的学习机会？因此，他们把失误遮掩起来，希望没人发现。
我的任务是纠正他们这一错误的认知，让他们认识到失误是不可避免的，没有必要把它想得过于严重。因此，我必须重新定义“失误”。我应让员工明白，不要害怕失败。为了赢得他们的信任，我也必须向他们证明，不论是我还是任何一位经理，对于他们的创新或者没有成功的实验，我们都不会追究，相反我们鼓励他们尝试创新。
工作中的错误，不要称之为“失误”，而为“学习时间”。
自我上任以后，“部落成员”与“部落首领”逐渐地把过失看成是学习机会。他们非常认同这些学习和发展的机会，并将新知识运用到工作之中。这是我们“与其挑剔我，不如帮我得A”的关键步骤。实际上，这是我们永葆青春的诀窍。
阐明公司愿景和价值观
革新企业文化要做的第二件事，即是阐明公司的愿景与价值观。愿景可以给你带来方向感，价值观可以给你指引。清晰的愿景和价值观与学习的文化同等重要。
［愿景］
对我们来说，清晰的愿景一定比企划报告更有价值。
清晰的愿景必须回答：“我们想要征服哪座高山？”
一个清晰的愿景能够激发人们的潜能，实现最好的自我。
WD…40公司有很清晰的愿景：虽然行业充满了艰涩、臭气和污浊，但产品则改变了艰涩，消除了臭气与污浊。从本质上讲，属于生活质量行业。通过魔法般的手法清除肮脏，使人们生活变得更美好，与此同时，我们也给客户带来了美好的、持久的记忆。
我们常常会为产品的新奇用途而进行庆贺，以便激发大家的兴趣、保留美好的记忆。事实上，WD…40公司有很多故事，讲述了人们对于WD…40产品独特的、甚至是新奇的用途的认识。例如，亚洲一位公共汽车司机曾经使用WD…40产品，驱走一条缠绕在公交车底盘的蟒蛇；还有一次，几个警察使用WD…40产品，把一位卡在空调排气管的赤身*的盗贼救了出来。
［价值观］
规划愿景之后，就需要企业价值观，作为指导我们攀登目标山峰的行为准则。价值观应当简单有力，不受干扰，清晰地传达。在WD…40公司，指导员工行为的价值观按照等级排列如下：
1。做正确的事
2。积极处理好所有的人际关系，保留美好的记忆
3。每天进步一点
4。成就个体，也成就团队
5。热情对待自己所拥有的
6。支持WD…40的经济
为什么价值观要按照等级进行排序如此重要？原因在于：
生活中，价值观冲突无处不在。这意味着你不能同时拥有两种价值观。
例如，盖瑞常常会讲他女儿的故事，她的工作是在迪士尼乐园扮演米老鼠。盖瑞问她：“你的第一价值观是什么？”每个人都认为是玩得开心，但并非如此。在迪士尼乐园，排在首位的价值观是安全。当凯特正在为小约翰尼表演米老鼠时，小苏茜摔倒了，凯特应毫不犹豫地把苏茜拉起来，就算小约翰尼不满而大哭起来。
阐明公司愿景和价值观（2）
在WD…40公司，既然“做正确的事”是第一条价值观，那么如果你所做的事不合法或不道德，便无法为客户带来积极而持久的美好记忆。“做正确的事”通常比制造回忆更为重要。人们如何才能得知事情是否正确？通常，人们通过直觉就能明白什么是正确的。你一定听小孩子说过：“这不公平！”谁告诉他们的？没有人。但他们就是知道。在WD…40公司，雇用品德良好的员工，希望他们能做正确的事。
关于最后一条价值观“支持WD…40的经济”还有一件趣闻。一般公司的价值观从未涉及过财务福利。每个人都会明白，如果你不这么做，价值观只是一纸空文。为什么？因为如果财务状况不好，就会耗费很多的精力。
把财务价值观列为价值观的最后一条，这告诉人们，财务价值观非常重要，是核心价值观之一，但我们不会为了挣钱而违背其他价值观。将这条价值观描述成“支持WD…40的经济”，要比仅仅描述为“利润”范围更广。看到“利润”这个词，人们会想：“他们在乎的只是挣钱。”但如果我们提到繁荣兴旺的经济，这就意味着所有人都有福利，而不仅仅是高层管理人员才会获利。
价值观从根本上决定了我们的行为以及决策方式。有这样一句话：“如何做”比“为什么”更重要。实际上，这不仅仅是书中的教条文字，我们尽力将它们应用于我们的评估系统，并观察其效果。在WD…40公司，你要么展现某一条价值观，要么仅是触及它。
例如，在“积极处理好我们所有的人际关系，保留美好的记忆”价值观中，关怀非常重要。如果每个与亚历克共事的人都称赞他对公司上下的同事一直都很友好和尊敬，那么亚历克就展现了这条价值观。这意味着亚历克每天经过后门收发室时，对收发室工作人员的态度，与对行政套房中领导的态度一样，都非常友好和尊敬。
布鲁斯对公司两个同事很友好，因为他们有利用价值，可以帮他获得高升。但布鲁斯每天经过后门时，对收发室和仓库的人们却很傲慢，视他们为二等公民。那么，布鲁斯只是触及公司的这项价值观，而没有展现它。
时间观念是“热情对待自己所拥有的”的一部分。对珍妮弗来说，在一定程度上实践这一价值观，就是保证在每周四下午4点钟之前发布市场更新信息，以便能在周末之前做出决策。珍妮弗前两次照做了，但在第三个星期，她直到星期五早上才更新信息，理由是发生了一些意外。最后，她养成了延迟的坏习惯。像布鲁斯一样，珍妮弗只是在适当的时候触及到公司价值观——但她没有实践它们。公司的价值观受到他们的认同，他们也接受了这些价值观，然而他们并没有以这些价值观作为行为准则。他们言行不一。如果这些价值观没有得到实践，并在人们日常工作理念中展现，它们就毫无意义。
本书的第1章，强调了价值观是“与其挑剔我，不如帮我得A”这一绩效评估理念的重要组成部分。在此要重申，WD…40公司并不只是想要雇用工作效率高的员工，还希望优秀员工也是符合我们价值观的好市民。
书包 网 。 想看书来
建设部落文化（1）
之前讲过，教导员工把公司看成“部落”而非团队，这样做是为“与其挑剔我，不如帮我得A”这一理念提供一个发散式认知的环境，并从整体上进行开放式沟通。
部落文化是如何对开放式沟通产生影响的？这就要看看“部落首领”的能耐：
他们坐在火堆旁边，把自己多年来积累的知识传授给年轻的“部落成员”。
部落的首要责任，就在于分享知识、鼓励员工不断地学习。换句话说，我们需要不断学习、不断进步。营造学习文化，必须进行开放式的沟通。我很欣赏C·诺斯考蒂·帕金森（C。 Northcotte Parkinson）关于沟通的一番话：
“因沟通不当引起的间隙，很快就会充满恶毒、愚昧与流言。”
为了方便沟通，我选定了部落的八个方面，因为它们对构建WD…40文化至关重要。
第一，部落有与众不同的特征。“部落成员”为了争取各自的利益而对一个群体产生归属感。人的一生中，归属是最为重要的需求之一。人们加入网球俱乐部和扑克牌俱乐部的目的，就是为获得归属感和亲切感。通过构建一种人们内在渴望依附的文化，从而将“归属感”应用于WD…40公司。
第二，部落有自己的习俗、传统的信仰、神话、传说和习惯。在非部落语言中，习俗就是“我们就用这种方法做”，它内含对抗性。然而在部落中，习俗可以是积极的、主动的，也可以是约束性的、消极的。如果某一习俗是约束性的、消极的，我们可以将它找出来，并在仪式上废除它。在WD…40公司，习俗的意义在于为“部落成员”提供一种对话方式，一种交往方式，而不是对抗。通过会议，员工了解了公司的核心习惯或者信仰，并建立了富有成效的机制，以此来讨论是沿袭传统还是变革传统。
第三，部落里有勇敢的战士，致力于保护“部落成员”和整个部落，并帮助每个人实现承诺。“战士精神”是西南航空公司的一项核心价值观，即公司成员可以做任何事，以实现目标，并为客户提供最高水平的服务。这正是我们在WD…40公司所期望的。
第四，每个“部落成员”都有独特的工作。这不但能使“部落成员”建立个人自尊，充满自信，同时也有助于提高整个部落的福利。这样，每个人都可以有所作为。为什么？因为他们从事的是有意义的工作。在部落里，我们必须完成一件非常重要的事——即定义“有意义的工作”：
它指一种态度，即在各个方面都做到“优秀与正确”。
它积极引导部落和团队，有助于员工在工作中超越自我。
它带来学习与进步，赋予挑战。它需要创造力，激励我们超越极限，创造惊人的成果。
它对我们的成就予以表彰和奖励。
它引导我们成就个体，也引导我们成就团队。
它允许我们享受旅行，给我们的工作带来幽默和乐趣。
它点燃我们的热情。
第五，部落有自己的仪式，它指组织的表彰奖励制度，以及对新成员的介绍或者集合仪式。我们希望看到员工做正确的事，并保证他们的观点和价值观取向与组织的保持一致。
第六，部落会不断进步。这意味着部落不希望滞留不前，不希望在日渐干涸的湖泊或池塘边逗留过长时间。
如果我们的湖泊日渐干涸——由于新技术或者新的竞争产品的出现，我们原有产品的销售情况趋于恶化，那么作为“部落成员”，我们急需转移到另一个池塘——新阵地。
建设部落文化（2）
不断的进步，可以确保组织能不断适应新环境，迎接未来。
第七，部落习俗就是处事的准则和既定方式。WD…40公司是一家全球性的公司，因此必须有这种意识观念：在不同的国家运用不同的行为准则，必须学会区别对待不同的习俗。
第八，部落有自己独特的文化或者传统、着装规定，并有独特的语言。必须谨记这是全球化公司的重要成分。部落文化的核心理念是：营造学习环境、建立清晰愿景、树立价值观。
部落概念与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论相一致，这令人十分激动。根据马斯洛的理论，人类的需求可以分为五个层次：生理、安全（保障）、社会（归属）、尊重（认可）和自我实现。
生理需求是最基本的需求，当它们没有得到满足时，生理需求往往处于支配地位。生理需求是人用以维持自身生命的基本需求，包括空气、水分、食物、衣服、住所和休息。人们如果有一份好工作，便可以满足这些需求。满足了生理需求之后，安全/保障需求便处于优势地位。就工作方面而言，这意味着你在自己的工作岗位有安全感，确信自己不会遭虐待。当然，大多数组织都会关注第一层需求和第二层需求，但至于更上层的需求，却不关注。
不断完善的部落文化要求我们投入更多的精力到后三类较高层次的需求。如果生理需求和安全需求都得到很好的满足，那么社会/归属需求就会浮现出来，成为主导性的需求。在这一层次上部落观念才真正有了生命力，这是因为：
人是社会人，人都有归属需求，并需要得到对他来说是非常重要的人物的认可。
归属需求得以满足之后，个人就希望获得尊重，包括自尊与别人的尊重。人们希望自己成为群体的重要成员。在部落文化中，成员常常会彼此鼓励，并对彼此的成就予以表彰。
当尊重需求得到充分满足之后，自我实现需求就开始凸现出来。自我实现是充分发挥个人潜能的需求，不论什么样的潜能。正如马斯洛所说：“你希望自己变成什么样的人，那么你就一定能成为那样的人。”因此，自我实现是一个人变成他所期望变成的样子。这是整个“与其挑剔我，不如帮我得A”理念的核心所在。
当盖瑞开始构建部落模型时，他去任何地方都会传播“部落”理想，人们似乎很快便接受了这一观点。他们慢慢地开始说：“我们是WD…40部落的成员。”
作为首席执行官，盖瑞一直采取一切可行的方法来推广部落理念。他以私人的身份，访问了分布在全世界的员工，不论是欧洲，还是亚洲，包括加拿大、英国、澳大利亚。目前，WD…40公司产品的销售范围已经超过160个国家。促进合作是盖瑞的一个重要职责，因此，他常常与“部落成员”打成一片，融入他们的世界。他学会了倾听，也努力让他们明白，他一直守候在他们身边。对于那些特立独行的“部落成员”，他每周都会给他们发电子邮件。通过邮件，盖瑞了解了来自世界各地的“部落成员”，而邮件的内容包括个人信息、庆祝以及关怀。
txt小说上传分享
有限的服务型领导
为了帮助WD…40公司每位成员理解“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，并将这一理念融入我们所创建的新文化中，盖瑞创建了新的领导模型——“有限的服务型领导”（Servant Leadership with an Edge）。他提出雇员领导的这一概念是受到罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）的激发，格林利夫曾任美国电话电报公司（AT&T）领导发展部主任，而后在哈佛商学院1964年，罗伯特·K·格林利夫（Robert ）创立格林利夫中心，这是一个互联网公益型组织，总部设在印第安纳州的韦斯特菲尔德（Westfield，Indiana）。1970年，格林利夫的文章《服务型领导》（The Servant as Leader），创造了新词“服务型领导”（Servant Leader），并开展了“现代服务型领导”运动。担任教授。格林利夫认为，服务型领导者首先应是服务，其次才是领导。
如图2—1所示，有限的服务型领导关系到员工、成果和工作激情。图中表明，“与其挑剔我，不如帮我得A”的各项环节是一个循环、连续的过程，从我们的愿景与价值观开始，而后是计划与实施，接着进行评估与学习，最终再次循环，回到愿景。
在整个过程中，领导者与员工能够相互合作，从而获得成功。首先，向“部落成员”解释了“A”的具体含义，而后营造有助于员工获得“A”的文化。帮助员工获得“A”正是实践服务型领导的理念。现在，希望你能明白，我们营造的是能够充分发挥员工主动性的文化，而不是等级森严的微观管理文化。这样，组织不必担心失败，员工也可以从中获益，争取获得“A”。
刚开始，那些传统的“自上而下”一板一眼的经理们并不认同部落文化和有限的服务型领导模式，他们认为这种方式过于简单、热情、模糊，但是当看到成果时，他们改变了其想法。而后，他们开始留心我们建立的文化，并对此进行冷静的观察（当然，对此表示欢迎），很快，他们就发现这种文化不仅对股东、“部落成员”负责，对客户和整个公司也是负责任的。
WD…40公司是了不起的。调查数据表明，公司不但为员工营造了一个良好的工作环境，而且本身也取得了优秀的成果。WD…40公司有自己的问卷调查表，“部落成员”们有权完成员工调查。依据公司的价值观和公司的业绩，公司对商定的“A”计划每八个月会进行一次绩效评估。尽管调查是自愿的，员工可以选择放弃，但是在全球范围内，98％左右的“部落成员”参与了调查。为什么？这要归功于部落文化。员工们认为，他们的工作有意义，而且他们也认为自己是WD…40公司的一部分。在2008年度的员工问卷调查中，94％的“部落成员”认为自己过得很充实。
。。
高层管理人员的支持
在变革过程中，高层管理人员支持，是十分重要的。
在一项对每个员工都有影响的变革中，如果总经理没有处于领导地位的话，那么这项变革所付出的努力可能付诸东流。
回顾以往，“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估理念之所以得以有效实施，那是因为其来源于盖瑞个人的领导观——引导、激励员工的理念。第3章 不一样的领导观你也许会问，为什么要讲述盖瑞的领导观。诺尔·蒂奇（Noel Tichy）的研究成果表明：
真正的领导者有清晰的、可传授的领导观，并乐于与人分享、传播这种领导观。
真正的领导者乐于与自己的同事分享自己的领导观。我们希望，本章节的内容通过讲述盖瑞的领导观对WD…40公司绩效革新的影响，为你形成自己的领导观给以启发。
txt小说上传分享
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！