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与其挑剔我,不如帮我得A-第1部分
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与其挑剔我；不如帮我得A 序一（肯·布兰佳/文）（1）
2007年的冬天，我与公司的同事们共同出版了《更高层面的领导》（Leading at a Higher Level）一书。这本书总结了我们在长达25年的合作中沉淀下来的一些可取的观点，它可以视为真正的“布兰佳领导思想”。我们希望有那么一天，在任何地方，每个人都能明白——究竟什么才是卓越的领导。
当你奉行“卓越的领导”理念时，你所领导的员工，他们工作中的进步发展与他们最终取得的成绩同样重要。不论你领导哪些人，无论是学校里的学生、团队中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成员，还是办公室里的下属，这个原则都普遍适用。
在商业领域，发展的重要性不仅适用于你的客户，也适用于员工。简而言之，你要让你的员工事业有所发展，并且感到幸福，员工的个人发展尤为重要。
因此，我们将“卓越的领导”定义为：尊重、谨慎、公平地对待所有当事人，并从中获得满意结果的过程。
《更高层面的领导》系列
读者对于《更高层面的领导》一书反馈很多。目前，人们了解了我们提倡的理念，但他们还希望能有一些更加生动的案例，描述领导者及其组织如何认识“卓越的领导”，以及如何付诸实践，以确保领导者对公司业绩及下属本身有双重关注。因此，我们要以《更高层面的领导》系列丛书进行介绍。
很荣幸，我能与WD…40公司的首席执行官盖瑞·瑞基一起，合著了本系列的第一本书。经验告诉我们，如果事物没有遭到破坏，我们就没有必要去维修它。1997年盖瑞担任WD…40公司的首席执行官，那时，WD…40公司并未陷于困境，而是连续四十年有着稳定利润的行业巨头。WD…40公司的经营理念和企业文化非常保守，预警机制运作良好。然而盖瑞认为，这并不完美。因为盖瑞明白，WD…40公司尚未到达顶峰。
盖瑞打破常规，推陈出新，并大获成功。他们所做的变革之一是：建立绩效评估系统，将合作绩效提升至新的层次，而绩效是《更高层面的领导》一书涉及的重要方面。这使得WD…40公司一举成为华尔街的宠儿。
盖瑞担任首席执行官之后，建立了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估系统。此后盖瑞亲眼见证了公司的年销售额比往年增长了三倍多——从1亿美元涨至2008年的亿美元。此前国内销售额仅占销售总额的30％，而2008年国外销售额占销售总额的47％，销售比例更加均衡。在这期间，公司总价值增加了将近一倍，从亿美元上升至6亿美元。在WD…40公司，每位雇员所创造的销售额高达110万美元，效率极高。
值得一提的是，盖瑞及其同事不仅在财务上创造了奇迹，而且还为WD…40公司创造了良好的工作环境。2008年WD…40公司雇员民意调查显示，94％的员工认为自己完全地投入到工作中，这一比率高得超乎想象。
合作绩效
合作是最佳的领导方式，即两个人为了共同的目标而努力工作，彼此之间相互信任和尊重。此时，领导者及被领导者之间相互影响，他们对事物发展的趋势都有所影响。换句话说，这在于我们，而不仅仅在于我个人。
这种观念最初来源于我在大学里长达十年的教学经历。期间，每隔一段时间，我都会受到校务委员会的质疑。更引起他们愤慨的是，在每学期初，我都会对我的学生进行“期末测试”。每当学院发现了这一点，他们都会疑惑不解地问：“你在做什么？”
与其挑剔我；不如帮我得A 序一（肯·布兰佳/文）（2）
我说：“我觉得我们的教学方式是死板的。”
学院负责人说：“你说的没错，但你也不能现在就‘期末测试’！”
我说：“我不只是提前对他们进行测试，在这学期里，你认为我会做什么？我会教会他们这些问题的答案，因此当他们参加‘期末测试’时，他们会赢得A。你知道，我认为生命的意义就在于帮助人们争取满分，而不是强迫他们适应正态分布曲线。”
然而，很多企业确实这样做了。这些企业要求经理根据那些出色的数学公式，对员工进行评估、裁决和筛选。最近，一位女士带着哭腔对我说：“要是我有8个下属就好了。”
我问：“为什么？”
她说：“因为我有两个优秀的下属。但我一共才7个下属，我只能表彰其中之一。如果我有8个下属的话，就可以表彰他们俩了。”
有的公司更糟糕，他们要求经理按等级次序评估下属的能力。面对这种情况，作为经理的你面临的最糟糕的情形是，你的下属有同样好的业绩。那你该如何筛选他们？这样的情形实在让人左右为难。
很多企业对经理有这样的要求：在员工的绩效考核中，一部分人为优，一部分人为差，其他人都为中。有的时候，即使公司没有采用正态分布曲线评价系统，经理也不敢给所有人打上优，因为这意味着经理会被评为差，会被指控为“不负责任”或者“软弱无能”。因此，正态分布曲线依然存在，不会轻易消亡。
当我与很多经理交谈时，我常问道：“你们之中，有多少人专门聘用一些失败者，以便给他们差评？”所有人都笑了。他们认为，他们所聘用的要么是成功者（在即将从业的领域有着良好记录的人），要么是有发展潜力的人（他们在经过适当的培训和引导之后可以成功）。但从中我发现了这样一个谬论：既然他们标榜从不聘请失败者，那么为什么总会有一些员工因得不到肯定而失败？
我认为他们不会失败。这就是我常在学期初进行“期末测试”的原因。考试简单吗？当然不简单。我的试卷中有判断题与多项选择题，我出的试卷非常难。因此，我将在整个学期中教导我的学生如何解答这些棘手问题，并与他们成为伙伴，这就是我的目标。我希望我的学生可以成功，当然他们也希望自己获得成功。我们是合作伙伴，为了帮他们获得“A”而合作。
盖瑞·瑞基在认识到“与其挑剔我，不如帮我得A”这一经营理念之后，便将其作为WD…40公司的座右铭。为什么？原因在于，这一理念非常符合盖瑞·瑞基的领导理念，即是他对领导与激发下属的认识。盖瑞非常重视这一理念，如果他发现某个经理没有能力帮助下属获得“A”时，他会解雇这个效率低下的经理，而不是效率低下的员工。
并非每个领导者都像盖瑞·瑞基这样。盖瑞的经历是现实中“卓越的领导”在绩效合作领域的最佳典范。我很荣幸能与读者们分享他的成功。txt电子书分享平台
与其挑剔我；不如帮我得A 序二 （盖瑞·瑞基/文）
40岁时，我决定进修，拓展自己的知识面。虽然很久之前我已从悉尼科技学院获得学位，并在WD…40公司担任首席执行官，但学海无涯，我希望自己能掌握更多知识。因此，我进入圣地亚哥大学，攻读经理人领导硕士学位。在那里，我认识了肯·布兰佳，并听到他传授“在学期初进行期末测试”的理念。迄今为止，这是对我一生影响最大的一门课程。肯并没有要求我到图书馆实践课堂知识，而是要求我将它们运用到公司，以检验它们在现实中的适用性。从此，我开始在WD…40公司内推广肯的“期末测试”理念，并对这种实践充满兴趣。
这本书描述了WD…40公司绩效评定理念。当你读到这本书时，或许我们的经验可以为你以及贵公司的其他领导人敲响警钟。为什么我说是“警钟”呢？让我给你讲个故事，而这个故事可以回答这一问题。
2007年7月底，为期26天的各国商务旅行即将结束。我从圣地亚哥出发，而后去了澳大利亚的悉尼、珀斯，再到上海，最后一站是伦敦。
经过10个小时的飞行，下午4点左右，飞机降落在希思罗机场（Heathrow）。而后，我来到位于梅菲尔（Mayfair）的旅馆。随便梳洗后，我走出旅馆，与欧洲领导团队的几位成员共进晚餐。这真是忙碌的一天，直到晚上11点左右，我才回到旅馆。
第二天上午似乎过得格外快，特别是对于我这个要应付一整天会议的人来说。直到下午4点半左右，我才回到旅馆，我期盼自己能在伦敦度过一个舒适的夜晚。
在旅馆对面的超市里，我买了两瓶啤酒，叫了份外卖饭，而后回到房间。我准备好好放松一下，看会儿英国喜剧，度过一个安静的夜晚。
我换上短裤和圆领汗衫，安顿下来了，这个夜晚温暖而舒适。
突然间，火警响了起来。我曾住过很多旅馆，也听过很多警报声。跟往常一样，我并不理会它，习以为常。就我个人经验而言，几分钟之内，报警器会被关掉，管理人员会通过喇叭道歉，生活也会照常继续。
但那个夜晚，警报声一直在响。我觉得很烦躁，尖锐的警报声，扰乱了我的啤酒和英国喜剧！
突然间，一阵急促的敲门声，于是我感到情况不妙。一位保安在排查各个房间，保证旅客全部疏散。在他的强制下，我不得已抓起自己的手机和护照，穿着短裤、汗衫，拖着旅馆的一双小一号的拖鞋，下了六层楼梯来到底层。
我完全忘了那是伦敦的冬天。当我站在街上，我才想起，在晚上7点半的梅菲尔街头，短裤、汗衫、拖鞋并不是最合适的打扮。
警察和警犬到处都是。在工作人员的带领和指挥下，我们沿着街道走到伯克莱广场的一个露天公园的空地上等待消息。别了，我的温暖房间、啤酒和英国喜剧！
大概一个小时之后，雨下了起来。天气很冷，而且越来越潮湿。当然，我的衣着太少。将近9点的时候，警报解除了。这是一次炸弹警报，有人在旅馆大厅留下了一个背包。伦敦对于这类事件十分谨慎，戒备很高。寒冷、潮湿、不愉快的我回到自己的房间，马上洗了个热水澡，冲去寒冷和不快。
两天之后，我乘飞机回到圣地亚哥。飞机刚刚起飞，我就开始回顾自己的旅程。很快，我想起自己由于无视炸弹警报而被关在外面受冻的情景，我感到自己起初对警报麻木漠视的行为是多么地愚蠢。如果我能在第一声警报响起时就提高警惕，我或许会有时间穿上更多的衣服，熬过这伦敦冬雨中的数个小时，那肯定比只穿短裤、汗衫和旅馆拖鞋好得多。
我这才认识到，警钟有一定的作用，尤其在我们听到警报声并按照警报声行动的情况下。这里是否有一个学习的过程？我有些疑惑。
我开始思考，在我的生命中，我忽视了多少私人生活方面以及工作方面的警钟？或者，有多少警钟被生活中的乐声和噪音所淹没？
我拿出一张纸，划出两栏：“私人生活方面”和“工作方面”。我开始罗列我能想到的所有警钟，并列出了很多。我超重了20磅，缺乏锻炼。如果这摧毁了我的健康，那该如何是好？对于我爱的人，我经常忘记告诉他们我爱他们。如果失去了他们的感情，我将会怎样？以前有人劝告我，我不会倾听。如果失去了良好的反馈机制，我又该怎么办？WD…40是一种依赖石油的产品，如果油价涨到每桶100美元怎么办？怎么办，怎么办，怎么办！
最终，我写满了整整一页。现在，我可以验证警报带来的影响，并对此做出选择。我可以选择听到它并重视它，或者可以对它不予理睬。而如果不予理睬，会不会使我被关在外面受寒受冻？
警钟，像是现实对我的挑战——它是一个奇妙的学习过程。如今，我意识到，我们大部分人都属于经验主义者，我们常常根据经验判断问题。同样，警钟也很容易被生活中的乐声所淹没。有时，好的和坏的声音模糊了我们的视听，特别是在一帆风顺的情况下。对成功的喝彩，有时会让我们失去判断力，从而无法把握成功所带来的实际机遇。
自从那次旅行后，我把这一新的认知与很多人进行了分享，得到了非常惊人的效果。这是一种强迫意识的简单训练，它可以帮助我们注意到问题所在，并做出理性的抉择。
现在说说你吧。当你遇到一个针对你的绩效评估系统的警钟，你是否也会不理不睬？只需要几分钟的坦诚，或许你就能发现里面深藏不露的任何警钟。问一下你自己：
你的下属如何评价你的绩效评估系统？
他们认为该系统公平吗？
年终时他们所获得的薪酬，比一年中任何时候的都要高吗？
你的系统是否促进了经理与下属之间的信任与尊重？
我希望，总经理和人力资源部能将“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念视为绩效评估系统方面的警钟。当我环游世界时，我了解到，仍然有公司采用这样的绩效评估系统——强制要求把部分员工的绩效评为差。如果你也采用这类系统并认为它很有效，那么我想，或许你忽略了某种警钟。
计划
之前已经提到，我们如何将“与其挑剔我，不如帮我得A”这一理念成功地运用于绩效评估系统中。对于绩效评估系统的有效性，我们总结了三个方面：计划，执行，评估与学习。这些方面确定了绩效评估系统的所有评价内容。你将注意到，我们在讨论时，会将团队比为部落，其中经理是“部落首领”，而他的下属则是“部落成员”。
为了改变人们的心态，在学习和贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念时，要人们不要想着我们是“团队”，而要牢记我们是“部落”。如果运用“部落”一词，可以借它来描述公司重要而广泛的组织属性，然而“团队”一词限制性较强，效果不佳。“团队”是积极完成任务并期望成功的群体；相比之下，“部落”的概念则更饱满，这非常重要。
“部落”是你所属的领域，而“团队”是你在某时期内发挥一次性作用的领域。
“部落”一词，为我们在组织内部进行开放性讨论奠定了基调，并对员工建立合作理念起了很大帮助。而合作理念，它对贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”非常重要。对此，第2章“公司需要怎样的文化氛围”将进行更深入的探讨。
在每一年的计划阶段，每个“部落首领”都会与他每个下属进行交流，以便完成“部落成员”的“期末测试”。“期末测试”包括三个部分：基本职能、*ART目标、价值。
要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，首先，必须要对员工的基本职能达成共识。基本职能是指“部落”成员在特定岗位上的职责，例如，销售员的基本职能包括销售、管理、客户服务、团队贡献以及财务管理等。
为了更好地贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”，年初就会给公司的每位成员发送邮件，包括新老员工。在邮件中会详细地描述他们各自的基本职能，并附加一句：“这是目前对你职位的基本职能描述，除此之外，你对自己的工作还有哪些理解？”为什么要在“期末测试”之前告知员工他们各自的基本职能呢？原因在于，我们认识到“部落”成员比其他任何人都更明白自己的职责是否发生变动。通过讨论我们可以得知，“部落”成员有没有超负荷工作，他们的某些特定职责需不需要放弃或者重新定义？或许，“部落”成员需要更多的训练以获取更多的技能。基本职能描述是一个时时刻刻都在完善的文档。
当然，与新员工和老员工的交谈是有所区别的。在与新员工交谈时，我们会这样问：“你是否喜欢这份工作？”
如果“部落”成员清楚地了解了自己的基本职能，“期末测试”就需要包括3~5个短期*ART目标。*ART是一个广泛应用的缩略词，主要用于描述界定明确的目标：
S表示明确性。很多人常常做不到这一点。“我希望你在这个领域有所提高。”这样的话很模糊。明确性指清晰、可衡量。如果你不能衡量一个事物，那么你也就很难把握它。
M表示目的性。这里包括相关程序，是否存在一个明确的目标，“部落”成员对此是否感兴趣并乐意完成。在分析每个人的工作潜力时，你必须同时考虑到个人能力与目标两个方面。
A表示可接受性。相对于难以企及的目标而言，或许你更应制定有弹性的目标，即难度中等、力所能及的目标。即使是同等职位上的不同的员工，对A的理解也有所不同，所以，这里应考虑到员工的能力与经验。
R表示相关性。我们都了解“二八法则”：在你部署给员工的工作中，80％的成果是通过20％的重点工作来完成的。因此，对每个人制定的3~5个目标应当与其工作有很强的关联性。这就意味着，每一个被选中的目标都应对公司的基层有着直接的、正面的作用，或者对员工的工作成果产生积极作用。例如，会计的*ART目标，可以定为迅速处理账目；人力资源的*ART目标，则可以是关注人员稳定性和旷工情况；市场职位的*ART目标，应当是提高品牌利润，或者对销售人员工作的辅助；供应链领域的*ART目标，则应当关注于成本的降低。
T表示可追踪性。我们并不希望制定一个不知如何实现的目标，在目标实现之前，也很难判断一个人的行为是否有利于实现目标。但随着时间的推移，我们可以对预期目标进行追踪。比如，在定期评估会议上，我们可以根据这一期间内员工为实现目标做出的贡献，来肯定进步，纠正错误，以此保证目标的顺利完成。人人都不希望事后诸葛，等结果出现之后，再对员工进行表扬或批判。
在这整整一年中，我明白了这样一个道理：
良好的绩效，始于清晰的目标。
应当明确的是，对于员工设计“期末试卷”，员工能够真正明白上司对他有什么具体要求，这一点非常重要。这也是制定*ART目标的内在要求。*ART目标明确地告诉我们，对员工进行评价的目标只能是清晰的、可衡量的，而不能是模糊的、主观臆断的。
正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所说：“所有的冲突，基本上都来源于期望的不同。”为此，我们花了很长时间就员工的职责和目标问题与他们达成共识。
WD…40公司的规则很简单：在财政年度的末期，如果员工达到了清晰的、可衡量的目标，那么他们只要在“期末测试”的第三部分表现良好，与公司价值观相吻合，他们就会获得“A”。在WD…40公司，并不仅仅希望雇用工作效率较高的员工，还希望优秀员工也是个好公民，即，符合公司价值观的员工。这就意味着，如果员工与公司的价值观相左，那么即便他有很好的工作业绩，他仍然会面临事业危机。
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执行
如果员工对“期末测试”的内容非常了解，并了解“期末测试”所要求的那些清晰、可衡量的目标，那么我们便可进入执行阶段。在这一阶段，员工必须着手努力实现他们所认可的目标。这时，日常训练就开始发挥作用。而“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，也非常注重这一阶段。正如肯在引言中描述的那样，很多组织在规划目标后，经理们便将规划束之高阁，直到必须对员工进行年度绩效评估时，经理才迫不得已关注员工的绩效。或者，只有在员工们都很反常的时候，经理才会对下属的绩效予以关注。这些经理往往以泛泛而谈的预期作为管理手段。等到警钟长鸣时，他们才会开始行动，并介入其中。
在WD…40公司，赢得“部落成员”认可的“期末测试”，往往在财政年度的初期就开始实施。现在，让我们了解一下其中的关键步骤：
在日常工作中，“部落首领”必须自始至终地与“部落成员”维持良好的合作关系，帮助和指导他们赢得“A”。
在WD…40公司，日常训练所贯彻的理念是“情境领导Ⅱ”（Situational LeadershipⅡ），这是我在圣地亚哥大学MSEL课程讲到的另一个重要理念。“情境领导Ⅱ”其目的是提高上司与下属交流的数量和质量。在第4章中，我们将对这一理念进行详尽的阐述。
根据“情境领导Ⅱ”理论，完美的领导风格并不存在，领导风格完全取决于个人在特定目标领域的能力与承诺。能力取决于一个人的知识，以及从经验中获得的技能；承诺则取决于一个人的积极性和自信心。能力离不开技能，而承诺则与态度密切相关。
“情境领导Ⅱ”认为：在完成任务的过程中，员工一般要经历由从属到自主的四个发展阶段。值得一提的是，没有任何一个员工会一直处于某个任务的某一阶段。因此，如果“部落首领”与“部落成员”要在某个含有3~5个目标的“期末测试”上达成共识，那么他们首先应做的是，分析“部落成员”完成特定目标的潜在能力。他们会思考：“是经验不足的新人更适合这项任务，还是技术熟练的老手？在执行任务中，他们是否感到激动或充满自信？”
为什么要问这些问题呢？因为它们可以确定哪种领导风格更适合哪种特定目标。这些“部落成员”，会不会缺乏经验？他们需不需要引导和支持？或者他的能力与承诺能否对自己的付出加以引导与肯定？换句话说，如果“部落成员”需要提高自己在特定目标领域的能力，那么他们需要“部落首领”的引导与监管；如果“部落成员”想要做出承诺，那么，他们需要“部落首领”的支持、鼓励和参与。
“期末测试”设计完毕之后，接下来应该做的是：“部落首领”和“部落成员”一起分析各成员在其目标领域所处的发展阶段，由此确定最为适合的领导风格。而后，他们需要对落实领导风格的后续计划达成一致意见。随着“部落成员”的不断进步，相对应的领导风格也需要有所改变。“情境领导Ⅱ”的优点在于，它可以帮助下属明确他们应从经理那里得到怎样的援助，才能在每个自己预定的目标领域内顺利地赢得A。这也明确了对“部落成员”应进行怎样的日常训练。
评估与学习
一味地计划并执行，却忽略评估与学习的重要性，这或许会导致你行事盲目，忽视一些像台风一样具有破坏性的事件。换言之，有人犯了致命性的错误，而它将会损害到他本人及公司的信誉。我们并不愿意看到类似事件的发生，因此，我们应防患于未然，花费一定的时间与精力，暂停工作进度，评估工作效益，并进行相关培训。
一般来说，暂停工作而进行培训并不是企业文化的一部分。大部分的企业口号是“自己计划，自己完成”。然而，这就是暗示员工把所有精力和时间都投入到计划与执行两方面了。如果下属为了计划与执行而耗费过多时间，那么一切都只是乏味的工作、工作、再工作。而员工们也就没有时间来思考哪些工作是需要完成的，哪些不是。关于执行，有一点需要记住：不要墨守陈规。我很欣赏那些在桌子上刻上这样一句话的人：“不要日复一日地坐在那儿，什么也不干！”在WD…40公司，我们抽出一定的时间，用不同的方式来对员工进行培训。而这也需要我们对目前的工作进行不间断的评估。
提到评估，我们要问这些问题：
我们打算做什么？
实际上发生了什么？
这些事为什么会发生？
下一次，我们要做什么？
接下来，我们应该做什么？
我们应该做哪些不同的事？
在WD…40公司，评估与学习过程就是从年初到年末不断进行的沟通。为什么我们说评估与学习是一个不间断的过程？这是由于：
直到失败，你才想到收集反馈信息。
有时，你会想引导员工，告诉他们怎样做才是对的，或者借此改变他们的努力方向。
有效的引导，离不开关怀与坦诚。关怀是指你对员工做出的、表示你对其发展非常关心的行为，这种发展可以是工作方面，也可以是个人发展方面。坦诚可以使经理的引导更具影响力。这就意味着，以关怀的方式，坦率、诚实地对待他人，而坦诚与关怀密不可分。如果把你与员工之间的情感比作银行账户，那么关怀可以使得员工对你的好感有所增加，换言之，就是向该情感账户“存款”。
为什么“存款”这么重要？因为有时候你必须从账户中“取款”。当你否定员工的工作时，不管你出于何种心态，或者多么体恤他们，都不可避免地伤害到对方。在此“取款”时，如果没有此前的“存款”，那么你将处于危难的境地。然而，如果员工明白你之所以这样做，是希望他获得成功，那么痛苦期将缩短，而且会化痛苦为努力。在WD…40公司，员工拥有学习时间，这对他们努力融入企业文化至关重要。
季度非正式/正式讨论（1）
所有“部落首领”每年都会一起参加四次会谈，我们称之为“非正式/正式讨论”。讨论中首先进行的是对预定的“期末测试”进行评估——测试的内容仍然合适吗？很多公司确定测试内容之后，就很少再评估它的有效性了。然而，在接下来的一年中，也许会有不同的需求，员工也可能需要完成一些始料未及的工作，或者说是超出“期末测试”范围的工作。因此，当年终评估来临时，经理们常常发现既定目标并不合适。这就是我们的“部落首领”与“部落成员”对“期末测试”进行季度评估并适时调整它的原因。如果产生新的目标，便可以废除原来无效的目标。
在评估完毕后，“部落首领”与成员便开始监督成员的绩效。在很多组织中，每位经理在年终时都必须完成对各个下属的工作评估。这项工作不仅耗时，而且消耗精力。而此时，员工也会焦虑不安，他们担心自己此前的工作表现，不知经理如何评价。如果有的公司应用正态分布曲线的话，那么这项工作就会变得十分严格，经理必须将他的员工划分为三个等级：小部分优胜者、小部分失败者以及大部分中间者。更糟的是，有时经理还必须对员工的绩效进行由高到低的排序。
在WD…40公司，每个员工每季度都要提交一份自我绩效评估，以便在“非正式/正式讨论”中使用。这个评估的依据是年初便已确定的“期末测试”。WD…40公司的领导们不会帮下属填写表格。我们的方法是在“非正式/正式讨论”中，进行一对一的沟通，对每个人的自我评估进行复审。即使“部落首领”不赞同“部落成员”的自我评估，他也不应该戳着“部落成员”的脸，责问道：“年初我跟你是怎样约定的？你信誓旦旦说能完成‘期末测试’，现在呢？你却背道而驰！”恰恰相反，当我们发现实际与计划发生偏差时，我们通常会关怀并坦诚地问：“你为什么
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