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执行重在到位-第6部分
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（四）要及时了解事情的变化，以便迅速作出调整，保证每个细节都万无一失。
正因为及时了解到听众可能会比原来预计的多四百人，艾米才能及时将不够的材料寄过去，不至于措手不及。
让制度从墙上走下来
很多单位都强调员工的自觉性。但责任要到位，光靠自觉是不行的，必须用制度来保证。
但制度也得落实到位。很多时候，单位的制度只是贴在墙上，并没有真正落到执行中去。
要想责任到位，制度就不能形同虚设，而必须从墙上走下来，用到工作中的每一个环节、每一个细节当中去。
在现实中，有很多因为制度形同虚设而导致执行出问题的案例。
“雪印”曾是日本首屈一指的牛奶制品厂家。
它创立于1925年，在日本拥有34家奶制品工厂，年销售额在54亿美元左右，居同行业之首。
然而，自2000年6月27日开始，大阪、京都、奈良等日本关西地区的居民因喝下“雪印”相继出现呕吐、腹泻、腹痛等食物中毒症状，仅一天，大阪市卫生部门就接到200多起投诉电话。
紧接着，“雪印”的另一种鲜奶制品喝后也出现了中毒现象，而且中毒现象多达14000余起。
中毒事件立刻引起了日本全社会的震惊，大阪警方立即着手进行调查。
中毒原因很快查清，“雪印”大阪工厂生产的鲜奶中含有金黄葡萄球菌霉素，这些细菌滋生在生产牛奶的输送管道阀门内壁以及阀门附近管道的内壁。
内壁为什么会滋生细菌？警方通过调查发现，原因是雪印乳业公司大阪工厂的工人没有按规定操作而引起的。
据调查，雪印乳业公司有严格的卫生制度规定，生产线要每天进行水洗，每周进行一次手洗杀菌处理。
但大阪工厂职工在回答警方询问时却表示“这几年基本没有按规操作”，并且承认：“3个星期没有清洗”……
几乎一夜之间，“雪印”这个日本奶制品王牌就名誉扫地了。
我们不难想象，要想在这次灾难之后重建公众对“雪印”的信心，企业要花费多大的精力、物力和财力。
尽管有明确的制度，但却只是贴在墙上，并没有落到实处，责任当然就会不到位，执行必然会出问题。
“雪印”因为制度没有落实到工作中而酿成了悲剧，同时也有很多企业因为严格执行制度而保持了经久不衰的活力，如麦当劳。
麦当劳的制度非常严格，比如坚持用100％的纯牛肉，供应来源必须符合国际标准，要通过40多项指标的严格测试；如炸出来的薯条在保温槽中摆放的时间超过7分钟就必须扔掉……
正因为将制度严格落实到了每一个细节中，麦当劳才能始终如一地保持良好的品质。
所以，制度一定要从墙上走下来，为了保证这一点，需要做到：
（一）有了制度，就必须落实到执行的层面。
（二）如果没执行，就一定要对不执行的人采取惩罚措施，以强化执行。
航天精神与“零缺陷管理”
2005年10月12日上午，我国自主研制的“长征”二号F型运载火箭成功地将“神舟六号”载人飞船送入太空，第二天，“神舟六号”顺利返回，中国第二次载人航天飞行任务圆满完成。
这是让全世界都瞩目的大事，也充分显示了我们国家的航天精神。
航天精神其实是一种对事业和工作最负责任的精神，它与航天集团推广的“零缺陷管理”是密不可分的。
执行要到位，责任先到位（4）
我曾多次应邀到航天集团做执行力与创新力的培训。在培训的过程中，我表示非常希望了解到航天集团抓执行的经验。航天一院即中国运载火箭技术研究院党委书记兼副院长梁小虹先生送给了我们一本他的著作——《航天精神》。
书中讲述了这样一个细节：
一次，航天某型号的研制工作遇到了挫折。而之前，大家工作得非常有信心。
谁也没想到，结果给大家开了一个任何人都难以接受的玩笑：飞机试验失败了。
经过调查发现，是因为航天工作人员在一个小小的细节上出了问题。
面对突如其来的情况，时任中央军委委员、总装备部长兼中国载人航天工程总指挥的李继耐同志来到中国运载火箭技术研究院，并在工作方法、研究思路等方面多角度地指导工作。他在讲话中要求，航天科技工作者要做到三个“要吃透”：技术要吃透；状态要吃透；规律要吃透。
同时提出三个“再认识”：对各项工作从源头抓起的再认识；对采用成熟产品和成熟技术的再认识；对产品测试和质量控制方法的再认识。
为了在工作上做到“严细慎实”，为了保证落实到位，中国航天科技集团公司又细化制定了很多质量措施：例如几乎每位航天员工都知道质量管理的“72条”、“28条”和“双五条归零标准”等制度。
这“归零”标准正是他们的“零缺陷管理”原则。
把缺陷降到零，这条原则真正体现了伟大的“航天精神”。而“神六”的上天，正是我国航天业的“零缺陷”精神的具体体现。
梁小虹在《航天精神》中写道：
航天工程是一个非常庞大而又任务重大的工程，不管是哪一个环节或者哪一台设备出了问题，也不管问题是多么的小，都会影响到整个工程的安全，其后果甚至是毁灭性的。
中央军委委员、总装备部部长、中国载人航天工程总指挥陈炳德到中国运载火箭技术研究所视察工作时，对科技人员这样说：要瞄着目标找工作，盯着问题抓落实，对着标准找不足。在工作中“发现问题是能力，记录问题是党性，认识问题是素质，解决问题是政绩。”
要把一切问题充分暴露在上天之前，早暴露比晚暴露好，上天之前暴露比上天之后暴露好，主动暴露比被动暴露好，充分彻底地暴露比没有完全暴露好。
要让问题在上天之前暴露，就要对所有的元器件进行非常细致的检验。
而一个元器件的可靠性从90％提升到97％，要进行200多次反复试验，其中不能出现任何一次故障。而火箭上至少有20万个元器件，这就需要更严格的标准。
在这里，你是否看到了“零缺陷管理”背后隐藏的巨大含义呢？
实际上，“零缺陷管理”表达的是一种不放过任何一个小问题的决心。因为任何一点最微小的缺陷，都可能成为最终失败的原因。
这种“零缺陷管理”，对于保证责任到位进而实现执行到位来说是非常重要的。
执行要到位，就得好好学习这种“零缺陷”的航天精神！
以结果思维引导（1）
和控制行为执行到位，就必须对结果负责。没有结果的执行，就是白执行。
在做每一件事情时，都需要有结果思维。只有以结果思维引导和控制行为，才能保证执行到位。
对结果负责，是执行到位的基本前提
执行既要重过程，更要重结果。没有结果的执行，就是徒劳无功。
要保证执行的结果，就必须有结果思维：执行之前，先想要达到什么目的和效果，并且为此该做哪些准备和工作。这也是保证执行到位的基本前提。
我们的合作伙伴“中国管理培训7剑客”之一程社明先生，是国内最著名的职业生涯开发与管理专家，对这一点深有体会。
为在他看来，执行重在结果。对结果负责，才是执行的前提。而这个观点的提出，与他早年在日本企业的工作经历是分不开的。
在2006年第4期《销售市场》杂志上，登载了程社明先生的一个故事。
1986年8月，他到一家中日合资企业——中国大冢制药有限公司担任推销员。在那里，他亲身感受到了日本人是如何做执行的。
有一次，公司通知内勤人员第二天早上按时到中心医院会议室开会。第二天，他提前２０分钟就来到了会场，但直到会议开始前５分钟，仍不见人影。
他感觉不对劲，于是赶紧打电话，一问之下，才知道会议地点不是在中心医院，而是总医院。
于是他急忙往总医院赶，结果迟到了11分钟。
他认为迟到不是自己的错，但日本经理还是让他写深刻的检查。当他正在为自己受到这样的处罚感到愤愤不平时，发生的另一件事情彻底改变了他的认识，并对他影响至今。
那次会议之后没几天，在另一个小型会议上，经理问同样来自日本的经营科长：
“我们在上海的市场开发工作做好了吗？”
科长说：
“都做好了。医药公司已经同意进货，医院以及药剂科也同意买药，对医生和护士都进行了培训，他们愿意用我们的新药品。”
经理又问：
“那为什么这些药还在我们的仓库里？”
科长说：
“那是因为天津火车站没有车皮把我们的药运到上海，我也没有办法。”
经理听了，立即拍着桌子站起来吼道：
“只要药没到患者手里，就是你的错。你必须解决问题！”
于是科长对程社明说：
“咱们现在到天津铁路局去调车皮。”
程社明想：铁路局又不是我们开的，哪能那么容易，想调就能调到。
科长似乎看出了他的心思，于是说：
“经理说得对，只要药品没到患者手中，就是我们没有完成工作。我们去争取吧。”
后来，经过他们和铁路局的协商，车皮终于安排好了，药很快就运到了上海。
通过这件事情，程社明明白了：什么叫对顾客负责，什么叫对结果负责。只有执行之前先想结果，并想到为了达到这样的结果要做怎样的努力，才是执行到位的前提。
与这件事相比，自己迟到的确是因为做得不到位：既然要去参加会议，就有责任提前问清楚准确的地点，以确保自己能够准时到达会场。
之后，程社明认认真真写了一份检查交给了经理。
因为这件事，程社明至今仍对那位经理心存感谢，而且在以后的20多年职业生涯里，公司开任何会议，他总是提前到达，再也没有迟到过。
从这个故事中，我们可以学到如何通过对结果负责来保证执行到位：
（一）做任何执行之前，先想清楚要达到什么样的目的和效果，必要的话，逐条将它们列出来。
（二）如果要达到这些目的和效果，需要具备什么样的条件，应该采取怎样的方法，也逐条列出来。
（三）哪些条件是具备的，哪些条件是缺乏的，对于缺乏的条件，应该怎样弥补。
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以结果思维引导（2）
（四）不管遇到多大的困难和阻力，都要有“没有不能，只有不肯”心态，穷尽一切可能，想尽一切办法，确保完成任务。
走出四大误区，强化结果导向
执行在强化结果导向的同时，还需要走出四大误区：
第一，动机论。
执行强调的是结果，而不是动机。在执行的时候，不能光强调自己的动机和出发点是好的，而要对具体情况进行分析，否则好心就有可能办坏事。
在北京一家高档酒店，曾经发生过这样一件事。
一位在欧洲颇有身份的女士来华访问，下榻这家高档酒店。酒店以贵宾的规格接待了这位女士，周到的服务让她十分满意。
为了让自己的服务做得更好，进一步表达酒店的心意，酒店总经理主动提出送这位女士一件有中国特色的衣服，她非常高兴地同意了，并让裁缝给她量了尺寸。
几天后，总经理特意亲自将一件赶制好的漂亮昂贵的丝绸旗袍送了过来。本来这是件皆大欢喜的事，不料这位女士见到旗袍后，却面露愠色，最后勉强才收下。
更让人没有想到的是，这位女士在离开酒店的时候，并没有将那件贵重的旗袍带走，而是像扔垃圾一样扔在了客房的角落里。
这让总经理大惑不解，他怎么也想不明白，客人的态度前后为什么会有这么大的反差。
后来，经过多方打听，他终于弄明白了其中的原因。
原来，那位女士看到街上没有女士穿旗袍，而酒店餐厅里的服务员却都穿着旗袍，因此误认为旗袍是服务员的专用服装，而总经理送给她旗袍，是对自己的不尊重，因此非常生气，临走时干脆将它丢到一边。
真相大白，总经理顿时懊恼不已，这真是好心办了坏事，本想表达自己对客人的尊重，谁知结果却恰恰相反，引起了客人的误会。
毫无疑问，总经理的动机和出发点是好的，但他却没有想到，自己认为好的，别人不一定就认为好；自己认为别人理所当然能够理解的，别人未必就能理解。
如果他能事先考虑到中西文化的差异，和那位女士进行沟通，并详细介绍一下旗袍的历史，那么这样的误会就完全可以避免。
“动机”好，结果未必就好。只有先考虑“结果”，再衡量动机，才会收到执行到位的预期目的。
第二，过程论。
我们常说“不重过程重结果”，然而在执行中，很多人却容易不知不觉陷于“过程论”中，而忽略了结果。
这样一来，就容易陷入忙乱，似乎总有干不完的活，忙不完的事，但真正有结果的，却没有几个。
这就好比谈项目，有的人一年忙到头，谈了几十个甚至上百个项目，但却总是在“过程中”，没有一个有结果。而有的人，看起来不紧不慢，却很有目标性和针对性，谈的项目不多，却几乎谈一个成一个。相比之下，毫无疑问后者的执行要到位得多。
第三，本色论。
所谓“本色论”，就是只强调自己的“风格”，凭自己的好恶和习惯做事，有话直说，不重大局，不分时间，不顾场合。
很多人“本色”一上来，往往就会将结果抛在脑后，甚至只盯着执行过程中的某个小差错，最终影响了整个结果。
一家企业举行庆典活动，宴请了不少重要的嘉宾。
服务员逐个给嘉宾端上茶水，然后转身准备离开。
这时经理却发现，别的客人的茶都上了，服务员却偏偏漏掉了最重要的一位客人——正在和他们谈一项重要合作的大客户。
经理一看，很不高兴，于是走上去，毫不留情地将服务员训斥了一通：
“你怎么搞的，心不在焉，做事怎么这么不细心！”
本来这位客人当时正在和别人交谈，并没有注意到没给自己上茶这个细节，突然听到服务员因为自己受到训斥，脸上不由有些尴尬，于是马上说：
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以结果思维引导（3）
“没关系，没关系。”
但经理还是不依不饶，一边让服务员赶紧给客人倒茶，一边让她赔礼道歉。结果，服务员委屈得眼泪只在眼眶里打转。
这样一来，所有人的目光全都集中在经理、服务员和那位嘉宾的身上，本来轻松的气氛，立即变得有些尴尬和紧张起来。
经理这样做的本意，是想借此体现自己对客户的重视，以促进双方合作的更快达成。
但结果却适得其反，客户最终将项目给了另一家企业，他的理由很简单：我无法将这样重要的项目，放心交给一个如此不懂得控制自己情绪、也不懂得分场合的人。
这就是强调“本色”造成的机会失去。
其实，如果换一种方式，这样的情况就根本不会发生：
经理将“漏洞”看在眼里，自己不声不响地去“补位”，将茶水送给客人，这样反而更显得对客人的尊重和礼遇。
或者，经理用眼神或和颜悦色地提醒服务员，让服务员神态自若地上前笑着道歉上茶。
这样，尴尬的场面就完全可以避免，也不会让客人成为众目睽睽下的“焦点”。
不可否认，每个人都有自己的个性，而且，有能力的人往往最容易陷于“本色”，做事总是强调自己的个性和风格，甚至图一时痛快不计后果。
但执行要到位，却不能以“本色”论英雄，而是处处要强化结果导向，有全局和结局意识。
第四，“苦劳”论。
执行要的是结果，而不是“苦劳”。真正优秀的执行者，永远不会用“没有功劳也有苦劳”为自己找借口，推卸责任。
我曾经看过一位小有名气的企业家的故事，或许能给我们很好的启示。
这位企业家白手起家，将事业做得非常成功，当有人问他成功的秘诀时，他谈到了自己刚创业时的一件往事。
15年前，他开了一家小工厂，主要做扬声器。由于工人大部分是农村妇女，质量意识差，纪律也松松垮垮，因此经常造成产品质量不好、交货不及时等很多问题。
为了争取客户，有时他不得不自己先垫付货款，但由于对质量不满意，很多客户拿了货之后不肯付钱。
为了改变这种状况，他白天跑业务，晚上赶到厂子里督促和检查生产。
狠抓了一阵质量之后，情况终于有所好转，客户也慢慢开始稳定。
他刚刚松了口气，但偏偏又出了问题。
一天深夜，他突然接到一个电话：
“你们怎么搞的，搞了一堆哑巴产品给我们。这可是出口订单，我当初千叮万嘱，让你们千万要保证质量，因为出了问题，我们是要承担全部责任的，现在你让我怎么办，你这不是害我吗……”
听着电话那头急风暴雨般的责骂，他的脑子里一片空白。
放下电话，他以最快的速度赶到客户那里，检查了半天，终于找到了原因：磁铁忘了充磁，就直接组装了。
他一下子呆在那里，要知道，这个订单对他来说可是个大订单，为了按时交货，他带着工人干了好几个通宵，谁知道却忙中出错，出了这么大的问题。
最后，他赔了客户十几万元才把这件事了结。
辛苦了大半年，不仅没赚到钱，还将所有的钱都赔进去了，身心疲惫的他就这样结束了自己第一个创业梦想。
这次经历让他明白了一个道理：执行的到位，并不取决于你付出了多少“苦劳”，而在于你的结果是否令人满意，这也为他之后再次创业和逐步走向成功积累了很好的经验。
执行有时确实很苦，但苦也要有结果思维，要苦到刀刃上、苦到点子上，否则，就是白辛苦、白付出，没有收获。
以结果思维改善流程
执行有流程。有时候执行之所以困难和低效，是由于我们没有意识到流程太烦琐。这时候，如果善于运用结果思维，就可以让流程得到改善，去繁就简，让执行变得简单轻松。
以结果思维引导（4）
中国最大的鞋业民营企业——奥康集团就曾经“撤掉中仓，再造一个奥康”，正是用结果思维改善流程的典型例子。
2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业GEOX进行合作，成功迈出了国际化合作的步伐。
很快，GEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这是不可能完成的任务。
该怎么办？这可是奥康和GEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响GEOX对奥康的信任，甚至会影响以后的合作。
一向崇尚“没有什么不可能的”奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。
一方面，王振滔采用了多种激励的方式，充分调动起员工的积极性，另一方面，多年没有进过车间的他重新走进了车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究，以便找出哪些流程是可以简化的。
结果，还真发现了问题：原来他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……一个中仓卡住，整条线就卡住。
多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且效率也变得低下。
于是王振滔立即撤除了中仓环节，让所有的流程变得简单起来。
仅仅20多天的时间，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以做到1400双。
按照王振滔自己的话来说，“奥康用20天的时间，再造了一个奥康！”
就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。
我们来看看王振滔是如何通过结果思维来改善流程的。
（一）明确结果：2个月内必须完成30万双鞋子的生产任务。
（二）将目标分解：如果要在规定的时间内完成任务，每条生产线应该达到怎样的生产水平。
（三）进一步将目标细化：要达到这样的生产水平，每条生产线应该做怎样的改进。
（四）仔细研究每一个流程，找出哪些是可以删除、哪些是可以简化、哪些是可以合并的环节。
（五）针对这些环节，对流程进行改善和优化，达到预期的目标，最终保证任务的完成。
其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。
因为我经常要到外地讲课，所以秘书的工作十分重要，有时她需要事先和主办方做很多协调和沟通，以保证我的工作能够顺利进行。
有一次，我听到新来的秘书和主办方打电话联系，一个上午，她共打了5个电话：
第一次，询问飞机的航班号和时间。
第二次，询问到机场接我的司机的姓名和电话。
第三次，询问机场到讲课地点的路程和大约需要花费的时间。
第四次，请对方在订机票的时候通知飞机上为我准备一份素食。
第五次，询问对方对我讲课时的着装是否有要求，要不要穿西装、打领带……
整整一个上午，她忙得团团转。事后，我请她列了一张清单：将每个电话要解决的问题都列出来。然后问她：
“你觉得这些事情需要几个电话才能问完？”
她想了一会，回答说：“其实，一个电话就可以了。”
事实就是这样，很多我们可以一个流程做完的事情，实际却花了许多的流程去做它，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。
要想让执行的流程变得简单和优化，不妨这样做：
（一）从结果开始倒推：要达到这样的结果，需要做哪些工作和步骤。
（二）将这些工作和步骤用列表的方式列出来。
（三）对每一项工作和步骤进行认真分析，找出哪些可以不要，哪些可以用更简便的方法替代，哪些可以合并在一起做，并用于具体的操作中。
以结果思维引导（5）
美国军队的“事后学习法”
所谓的“事后学习法”，就是在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，总结成功与失败，寻求下次做得更好的方法。
这个过程可以是正式的，也可以是非正式的；可以有很多人参加，也可以只有几个人；可以持续几分钟，也可以进行几小时或者几天。
“事后学习法”通常会讨论4个问题：
？我们本打算做什么？
？实际发生了什么情况？
？为什么会发生这些情况？
？下次我们将怎么做？
根据美国军队的经验，大约25％的时间用于讨论前两个问题，25％的时间用于第三个问题，50％的时间用于第四个问题，也就是“下次我们将怎么做？”
这样一来，如果这次做得不到位，那么下次再遇到同样的问题，就能用正确有效的方法去解决，不会在同一个地方跌倒。
美国军队这种“事后学习法”也是对结果思维的充分运用：对上一次不尽如人意甚至失败的结果进行总结分析，汲取教训，找出方法，为下一次解决同类问题、获得满意的结果做准备。
“事后学习法”是提升执行力、保证下次执行到位的非常重要和有效的方法和途径，它能让我们发现自己在执行中的不足，反思失败的原因，对症下药，找出解决问题的办法，以做得更好，不再犯同样的错误。
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越有操作性，执行越到位（1）
执行到位，理论固然重要，操作性更是必不可少。
简洁明了的操作步骤，更能让人清楚明白，执行起来得心应手。
我们应该少一点“应该”的教育，多一点“怎么办”的教育。“怎么办”就是操作性。操作性越强，执行也越容易到位！
少一点“应该”，多一点“怎么办”
一次，我在给中国最大的民营制鞋企业——奥康集团企业做培训的时候，正好集团的人才资源总监不久前到海尔参观，和他聊天时，他谈到了海尔很多值得学习的地方，尤其对“海尔员工手册”赞不绝口。
他说：
“海尔非常重视执行到位，而他们的执行之所以做得如此好，和他们强调操作性密切相关。这只要看看他们‘员工手册’就知道了。”
手册中将包括如何与人握手、如何递名片、如何掌握工作基本操作手段等都详细列了出来。这样一来，就将操作性落实得极为具体。
“手册”中让人印象最深刻的是“个人必须每天反省的四个内容”：
位1为用户增值在哪里？
2为企业增值在哪里？
3个人增值在哪里？
4应该警示和避免的问题：
工作中的自以为是：
①我们现在已经比别人要好了，出点问题是不可能避免的；②部下已做好，现在没问题了；③这件事我已经通报处罚了，问题肯定解决了；④这个是某某提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。
工作中的借口：
①我已经给部下安排好了；②我现在非常忙，没时间去管这件事；③这个问题是某某负责，我不清楚；④这个问题部下已经向我汇报了；⑤现在制度规定是这样，我只能这样做；⑥安排了，不等于听明白了、不等于记住了、不等于懂了、不等于认同了、不等于做了、不等于做对了、不等于习惯了、不等于落实到体系上了、不等于做好了、不等于成为SBU。
用问题检验自己工作是否做到位，其细致和可操作的程度，就像教人走路该先迈哪只脚一样。
“不等于……”这一连串的否定，就是告诉员工，所做的工作，只有达到了预期的目标，才算是执行到位，而不是交代下去了，事情就做完了，执行就到位了。
这比起只知道吩咐“你应该如何如何”，而不告诉具体到底应该怎么做的“教条主义”要简单明了、可操作性强得多。
这种具有操作性的方法，不禁让我想起韩国人的“地铁经”。
在韩国，坐地铁只要记住“跟着色彩走，听到音乐换，记住数字下”，就可行走自如
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