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华为的世界-第4部分
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军方背景与军人信仰
近些年来，华为是否具有军方的背景一直是媒体议论的焦点，美国国防部也以此为借口不断对华为展开各种调查。而事实上，真正了解华为的人一定会感到非常可笑。
第二章 任正非（5）
20世纪90年代，华为市场部有一个专网部专门负责国家垄断型行业的市场，这些行业包括电力、水利、煤炭等，也包括军队。由于军队的特殊性，军队在采购的时候确实会向国内企业倾斜。因此，华为、中兴、大唐等国内企业在军队市场上的争夺一向都很激烈。与华为在电信运营商市场的突飞猛进相比，华为在军网市场的拓展却一直很不顺利。当年，华为的销售收入超过中兴一倍以上，但军网的市场份额却仍然不及中兴。如果华为真的具有外界所说的军方背景的话，华为在军队市场的销售绝不至于长期低迷。
现在来自军队的一年几千万元的销售收入对于华为来说简直无足轻重。说军队市场已经成了华为的一个“鸡肋”或许并不为过。而关于任正非军队经历对华为带来的帮助，仔细想一下的话就能明白，当年那么一个小小的“团副”，能够起到的作用的确有限。
虽然任正非14年的军旅生涯并没有给他带来多少荣誉和事业上的成就，从军队收获的也不是业务上的帮助，但是军队的生涯却深深地影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志。
1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校拉里·杜尼蒿所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍了美国西点军校如何培养军队的领导者。军队的领导哲学与企业是息息相通的，这也是为什么西点军校毕业的学生许多后来都成了美国商界领袖的原因。当时，任正非还特别将麦克阿瑟将军在演讲中要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”，修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。而这也可以被看做是任正非自己一直在坚守的一条价值观。
军人时代的任正非清楚地知道自己的责任就是“保家卫国”，而作为企业家的任正非在信念中加入了“事业”，这就是实现“成为世界级企业”的追求。军人为了国家利益可以不惜生命，企业家为了这种“事业”的追求也可以舍弃其他的任何东西，包括个人的财富和安逸的生活。任正非曾经对公司高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。”—而这种胸怀说的并不是远大的理想而是一种大无畏的牺牲精神。
2002年初，任正非请了北大哲学系和中国社科院的8位哲学教授，专门为企业中高层领导讲授中西方的哲学思想，其中包括对马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》的阐述，按照韦伯的观念，新教所提倡的“天职”和“禁欲”等宗教思想，对英美现代资本主义的起源和发展有着重大的影响，当人们将工作视为“天职”—上帝交付的职责的时候，则让人们树立起了责任、敬业、奉献等基本的价值观念，这些恰恰也是我们国内企业在职业化进程中普遍需要提升的方面。任正非这种发自军人的责任感与基于西方资本主义商业伦理的职业价值观虽然来源不同，但却殊途同归，这种责任感成为了作为企业家的任正非的信念来源，是他近20年为了华为的事业而不是自己的财富去苦苦奋斗，甚至侵蚀了自己健康的精神支撑。
这种价值观也让任正非有着极强的使命感。在解释《华为基本法》中华为的追求目标的时候，任正非是这样说的：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神……华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”
在中国这个宗教信仰并不普及的国度中，任正非军旅生涯造就的其对于一个信念的坚守，很可能就是他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大的原因。
个人影响力的由来
除了支撑自己的信念，14年艰苦的工程兵生活也练就了任正非钢铁般的意志。任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成了华为强大执行力的来源。一位长期在任正非手下工作过的华为高层坦言，在任正非的词典里从来就没有“困难”这两个字：“当他交给你一项任务的时候，你只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件事情你办不到；当然，在执行的过程中你可以对问题及时进行反馈，当你尽了最大努力而没有完成的时候任正非还是会客观地去评判的。”在任正非看来，所有要完成的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。
第二章 任正非（6）
曾经担任过任正非秘书的徐宏波就曾经说过：“给任正非当助理绝对是一件很苦的差事。当他需要一样东西的时候，他不是让你去做出来，而是让你去变出来。”任正非最忌做事拖泥带水，要求做的事就必须立即做到。1998年是华为招聘的高峰年，当年招聘的人数超过了3 000人，光是收到的应聘简历就接近20万份。当时，华为的招聘程序与其他企业一样，都是“面试考核—录取通知—入司培训”这么一个流程。春节过后，大批应聘人员涌到公司。为了确保质量，许多人必须等待几天才能面试。
3月份的一个周末，任正非召集人力资源部所有领导开会。针对招聘效率与招聘质量之间出现的矛盾，任正非提出了一个新的解决方案，就是改变现行的招聘程序，先进行快速面试，但在面试通过后不正式录用，而是去参加为期两周的入司培训，培训期间再进行二次选拔决定是否录用。这样一来，虽然兼顾了效率和质量，但是也带来一些其他的问题：不但招聘流程需要进行重大调整，关键问题是很多人接到培训通知之后就已经辞去了在内地原单位的工作，如果这些人在培训过程中被辞退的话将会失业。考虑到由此可能给公司带来的负面影响，人力资源部建议先有一个缓冲期，先发一个改变录取程序的通知，一个月之后再正式实行。但是，任正非却坚定地表示必须立即修改。结果，当天下午3点结束会议，4点整个招聘程序就全部按新的流程执行了。
很多人都承认任正非有着极强的影响力，甚至在相当一段时间内，在华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴之中，都对任正非有着一种由衷的崇拜。这种崇拜的来源是很复杂的，但是其核心却有着很强的军队特色—不是靠公司政治的手腕、也不是靠驾驭人际关系，而是靠“战场上的长胜不败”。你跟着的一位将军总是可以准确指出方向和问题，跟着他总是打胜仗，你又怎能不对他信服。
1996年底，华为派一位新员工去当时的邮电部情报所洽谈合作，当时情报所所长鲁阳的桌子上正好放着一张《华为人报》，上面有任正非的一篇文章，说的是华为计划用1997年、1998年两年的时间确立在中国市场的主导地位，也就是成为中国第一。当时华为的这位员工就对鲁阳说，也许任正非只是说说而已，目的是给华为员工打气。鲁阳却认真地对这位员工说：“千万不要这样想。你刚来华为不久，对你们老板还不够了解。我和你们老板已经认识很多年了，每年我们见面的时候他都会告诉我们华为的下一个目标，当时我们邮电部的人也和你现在一样，没有一个人相信他说的话能够兑现。但是，5年过去了，他每年提出的目标都能够实现，现在我们都会非常认真地看待他所说的每一句话了。”
除了“攻无不克”，任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律。实际上，在任正非那个时代的中国军队中上下级没有什么特殊化的东西。军官首先要做到的就是身先士卒，这是一直被很多外国军队看做装备落后的解放军却有着惊人战斗力的关键。而这一点，在他成为企业家之后也一直没有改变。
比如，任正非不仅对自己和下属严格，对待自己的家人也是如此。虽然他有弟弟、妹妹和女儿在华为工作，但都不是公司高层，也没有享受任何特殊权利。而任正非对他儿子任平更是严加管束。
由于工作繁忙，在任平很小的时候任正非就让郑宝用—这个华为当年最聪明的人来担当老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时的任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用自己的皮带“说话”。
由于周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到位于合肥的中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开。在谈到中国大学的教育问题的时候，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到教室位置的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”
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第二章 任正非（7）
任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育引导。1997年，当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话，严厉斥责他们，并表示决不允许此类现象再次发生。此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙来和科大少年班的老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师像对待其他学生一样严格要求任平。曾任科大少年班书记的叶国华老师回忆，当年任总每年都要来拜访看望他们；即使在任平离开科大之后的1999年，任正非到合肥出差的时候还会到他家坐一下，以表达对任平的老师们的感激之情。
2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格要求也会大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生当中有很多都是有“家庭背景”的孩子，他们在生活上绝对称得上是“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。而他则显得寒酸许多，感觉连国外的汽车保险都贵得很难承受。
对自己的亲人尚且如此，就不难理解任正非在很多人心里的“死板”了。在华为迅猛发展的这些年里，许多权贵人士都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部招聘负责人讲话的时候说，我们要坚决杜绝裙带关系，包括我自己在内，不管是哪位领导推荐的人，是否录用完全由你们人力资源部把关，出现腐败的话就一定是在你们人力资源部。
有了如此明确的指令，招聘人员就敢于严格把关，很多高层领导推荐的人员因为面试不合格都被挡在了华为的大门之外。当年深圳市政府高层多次给华为领导们打招呼，为了解决深圳本地大学生的就业问题，希望华为多招收一些深圳大学的毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则，有时实在拗不过去就象征性地招聘几名当地的毕业生从事秘书等辅助性工作。
当然，军队的烙印也给任正非带来了日常工作中的暴躁脾气。任正非的“直接沟通”也许是军队文化的一种延续，没有温情脉脉、更多的是怒吼和咆哮。华为的高管私下就说，得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而“挨骂”却是天天都可能发生的“家常便饭”。
任正非的“直接沟通”风格也让其主持会议的效率极高，参加会议的人发言一般都是直奔主题，如果偶尔说出一些与议题无关的“废话”，任正非要么直接打断，要么就冲发言人说上一句“少放臭屁”。
不过，任正非的“直接沟通”和火爆脾气也带来了一些“沟通不充分”的问题。比如他安排任务的方式往往是采取命令式的语气，下属很少有表述自己对意图理解的机会，也基本上不敢多问几句来明确领导意图，于是很多下属都被迫学会了“猜”的艺术。当然，对华为文化理解深刻的人，“猜中”的机会就大，而一些新进公司的干部，往往会经过几次“猜错”后被任正非“怒吼”的经历之后，才能练就这种与任正非沟通的本领。
否定之否定
1949年全国解放的时候，任正非才刚刚5岁。如果说他的童年是伴随着共和国一起成长的话，那么他的青年时代则是在“文革”的风雨中度过的。任正非后来回忆道：“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。”除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，包括马克思的《资本论》等著作他都熟读多遍，而研读最深的还是那四本《毛泽东选集》。
看看任正非早年所写的一些文章的名字，就可以感受到毛泽东思想的巨大影响。1995年12月26日，任正非在市场部整训大会上发表的那篇《目前的形势与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年12月25日的文章不仅题目完全相同，就连月、日也相差无几。而最重要的是文章意义竟如此的神似，1947年底，正是解放战争从战略防御走向战略反攻的转折点；而1995年底，华为也是刚刚完成“农村包围城市”，开始了“最后夺取城市”的攻坚阶段。
第二章 任正非（8）
1998年，任正非又以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了著名的《华为的红旗究竟能打多久》，让人们又与毛泽东在井冈山革命时期的那篇著名的文章联系到一起。同一年里，在公司举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东50年代访问前苏联时对中国留学生所讲的这句名言，以长辈的身份来鼓励华为年轻的研发人员既要认识到自己身上所存在的幼稚的毛病，又要对未来充满信心，要相信华为经过10年的努力一定能够成为世界级的强大的公司。
任正非曾经是军队中的“学习毛主席著作标兵”，任正非也曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式，但是，这种情形在今天已经不复存在。任正非对毛泽东的理解和传承并不仅仅是形式上的模仿。客观地看，从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想方面的传承，而其中最核心的就是辩证思维。
甚至，从其父亲为任正非和他大妹妹任正离所起的名字里也可以明显地找到辩证的色彩，“非”和“离”都是人们通常认为不好的东西，而“正”则是对二者的否定。
死去活来
《华为基本法》定稿之后，任正非在“要从必然王国，走向自由王国”中，就以毛泽东的话作为开篇：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”《华为基本法》的诞生，本身就体现了任正非希望通过对企业发展客观规律的理解和认识，达到“从心所欲而不逾矩”的驾驭规律的追求，而这也正是毛泽东在《矛盾论》中所阐述的道理。
类似的辩证思想在任正非的言论上随处可见，特别是在对于华为的发展与风险的问题上，任正非一直强调“创业难、守业难，知难不难。”他甚至在内部多次说：“比尔·盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”
华为1998年后那么激进地推行一系列伤筋动骨的变革、任正非一直宣称的“唯有惶者才能生存”的原因就在这里—任正非相信不先“死去”，就不可能“活来”。
华为的干部队伍培养是任正非“死去活来”辩证思维的集中体现。任正非在与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。” 华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“更生”的道理。
这些年来，华为将一批又一批的高层干部下放到各个区域市场锻炼，任正非总是用勾践卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的；今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。
这种过山车似的与“上山下乡”类似的起伏磨砺，的确用最短的时间造就了年轻人的成熟。但这种极度激进的磨砺也让被磨砺者备感疲惫，甚至在精神上过于成熟而趋向于衰老。在1995年市场部的那次集体辞职中，受影响最大的就是当时的市场部代总裁毛生江，从一个公司级的领导一下子被撤下来，后来又担任过话机事业部的总经理。在华为放弃终端业务之后，毛生江又回到市场部担任山东办事处主任，并在山东市场的经营上取得良好的业绩，使山东成为仅次于广东的华为第二大区域市场。集体辞职4年之后，任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。
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第二章 任正非（9）
华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾经开玩笑的问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？而当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
对于华为这样一个身处高度竞争的电信制造业的企业来说，任正非采用这样的极端手段显然也是迫不得已。在他的思想中，只有超常规的发展才有可能不掉队，只有迅速地成熟才可以不被淘汰。这是在特定历史时期必须采用的特殊手段。但是，与很多不真正了解中国的人不理解“中国特色”一样，自然也有很多人难以理解这些“华为特色”。
实际上，这种磨砺总体来看是对华为起到了积极的作用。比如华为人对自己的成就和所处的位置都能保持一种比较平常的心态：一方面不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种“七上八下”的方式进行锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径，也为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了文化基础。
自我批判
但是华为今天的成功，并不仅仅是因为任正非对非常规手段的运用。任正非的辩证思维也体现在他强烈的自我批判精神上面。这种自我批判精神是华为能够从“大乱走向大治，而不是走向更大混乱”的基础；是华为能够在不同的历史时期从“华为特色”向“世界级企业共性”转变的关键。
任正非多年来一直对企业的各级接班人提出了两点最基本的要求：一是要认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神。也就是既要坚持原则，也要不断自省，在“否定之否定”中创造性地发展。
在人们一般的认识当中，任正非是一位相当武断，特立独行的企业家。但是，与任正非共事的人却会发现，任正非实际上是一位非常愿意学习，并勇于面对并改正自己错误的人。
2000年，任正非极力支持的内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让当时出走的很多人又回到了华为，其中就包括毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至就连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又终于迎来了李一男等港湾将士的回归。任正非在小灵通上决策的失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，任正非也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，而这个迟到多年的决定让本来已经形势严峻的UT斯达康更加快速地走向了亏损。
任正非并不在意否定自己的错误，而把它看做是一种提高。1998年，华为的新员工培训基地选在了深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。
任正非就自我解答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”很多年之后，当时在座的有些人，依然把任正非当年的这段话作为自己人生的座右铭。
实际上，任正非辩证思维中的“自我否定”主要来自于他过人的学习精神。任正非是一个读书狂，每年读的书比华为那些二三十岁的年轻人读的书还多。1996年春节前夕，任正非让公司买了数千本原联想公司企划办主任陈惠湘写的《联想为什么》，在讲话中也经常引用柳传志的那句名言：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把，再夯实。”
1998年，任正非又送给华为副总监以上的高层管理者一本施振荣著的《再造宏》；当时这本书在大陆还没有出版发行，他是专门从香港买回来的台湾版。当华为培训中心请他推荐学习参考书的时候，任正非就将英特尔前任CEO安迪·格鲁夫那本著名的《只有偏执狂才能生存》介绍给他们。在推动华为变革管理过程中，任正非也经常引用格鲁夫的经典名言：“世界上唯一不变的就是变化。”
第二章 任正非（10）
2002年的时候，华为总裁的办公室内经常会突然传出一阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。虽然任正非的英语发音实在是不敢恭维，但他的那股子精神却难能可贵。任正非在一次公司总裁办公会议上就说：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”话外的意思就是，我这么一大把年纪还学英语，你们这些年轻人就自己看着办吧。
每次与国际著名企业高层的交流也是任正非不愿错过的学习机会。2001年年底，IBM大中华区总裁周伟来华为访问，这也是周伟每年一次的例行性大客户拜访。在稍加寒暄之后，任正非的第一个问题就直接“跑题”，他想了解IBM如何看待路由器技术未来的发展趋势，路由器和服务器的可替代性这些非常专业的问题。近几年的时间里，任正非差不多有一半的时间在国外，除了拜访全球的大客户之外，还有一个重要的主题就是与国际同行企业的领导人进行交流，希望从与那些业界领先者的谈话中，增加自己对未来IT产业发展的理解和认识。
强调学习并且一直在学习的任正非，随着企业规模的发展和经验教训的积累，近几年其思想一直在转变，对于一个已经60多岁的人来说，这种思想的变化更加难能可贵。2000年之后，任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。这体现了任正非通过多年的学习和实践，对于辩证法和“否定之否定”哲学思想的进一步理解。而这种思想的转变也带来了华为内部文化的一次大规模调整。
任正非曾经是“群众运动”的倡导者。20世纪90年代，从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。
这种群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常的明显，但运动一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面；如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
运动激发了活力，传递着压力，但激情过后却难免会留下来一些“后遗症”。集体辞职就带着浓厚的“人治”色彩，基本依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，轰轰烈烈的背后却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。后来的一些运动更被一些“识时务”者与当年的“文革”相提并论，看做高层以运动为名达调整之实的手段，将管理变革看成了政治家的权力运动。以经营为本的企业出现了“务虚”的苗头。
而时代的发展也在让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。近年来，华为的员工从1998年的9 000多人，已经发展到了2005年的30 000余人。�
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