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信任创造绩效:大雁的力量-第2部分
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会在一个很高的水平，即使权利关系主要依赖的是“胡萝卜”而不是“大棒”。
研究人员发现，与期望在完成某项工作或者很成功地完成某项任务后可以得到奖励相比，人们在完全不期望有任何奖励的情况下工作，表现会更差。另外，在主要依靠指责，而不是以奖励来维持权利关系的情况下，指责越多，人们想得到的回报越多。在这种情况下，好的结果是，失去工作满意感和不信任的员工尽量少做一些事情来增加他们的公平感；糟糕的情况是，他们可能采取一些破坏性的行动来得到他们应得的。
这里有一个例子，英国索恩公司的一位不满意的员工觉得他的公司无端地使他工作时间过长；并且要他完成难以应付的工作。为了表示他的不满，他只是简单地将插在公司电脑主机后面的电缆拔掉了，而这个主机的功能是处理公司店铺的订单。他这样的行为给公司造成了657万英镑的损失。
降低竞争力
权利关系的缺点是成本非常高。因为必须有人不断地监督和指导合同的另外一方按照合同要求去做，这样会花费很多的时间和精力。在组织中，我们称之为交易成本，它会降低企业的竞争力，同时也是一项非常繁重的工作。哥伦比亚大学戴明质量中心的主任约翰·惠尼（John Whitney）指出，很多组织50％的成本是用在了监督、指导和其他并不创造价值的活动中。亚瑟里托（Arthur D Little）咨询公司对美国的汽车制造商的一项调查显示：研发工程师的65％的时间是用在做一些不增加价值的工作，例如很多时间是用在参加管理的协调会议和其他的事务性工作中。
现在想一想你自己的情况。在一个典型的工作日里，你花多少时间在指导和管理活动——参加会议、提交报告，应付公司的官僚政治？多少时间你是花在监督和指导下属中？你是否时常陷入办公室的文件堆中？多少时间是留给你自己完成你真正应该做的工作——对最终的产品和服务增加价值？如果让人们这样考虑，他们可能会认为约翰·惠尼提出的50％的数字太低了。
压抑
其实权利关系最大的坏处来自它对人的伤害。对于我们大部分人来说，我们一生中的很多时间将会是在工作中度过的。你真的愿意让别人感到压抑，或者自己感到压抑吗？你希望运用权利让别人干他们不想做的事情吗？你知道这样做不仅对你自己没有好处，而且表明你不能信任别人。
另有研究表明那些生来多疑的人更容易患致命的疾病。在一个实验期为25年的研究中发现，那些对信任打分很低的人的死亡率是高信任群体的6倍，并且这些人得冠心病的机会很高。
希望是一种错误的授权方式
因为权利关系不能让人满意，组织往往会寻求其他的方式解决问题。“非此即彼”的方法在商业中很流行，一些组织由此完全放弃了任何的实质性的控制。如果用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，那么，公司完全不用控制应该是一件好事。所以公司开始像对待成人那样对待员工，以为解除了控制和约束，任何事都应该变得好起来了。可怕和模糊的字眼“授权”在20世纪90年代广为人知，它所依据的关系是希望而不是权利。
在希腊神话潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打开了一个盒子放出了人类所有的邪恶。当她准备关上盒子的时候，发现盒子里面还有一条白色的小虫子。她又把盒子打开，把小虫子也放走了。这条小虫子就是希望。有些人说给希望以自由是为了让它去减轻那些邪恶对这个世界坏的影响。但是另一些人说，所有邪恶中最坏的就是希望，因为它让人们不断地受到鼓舞，又不断遭受挫败。
很多以希望为基础关系的组织会同意后面的结论：每家尝试这种天真的方法的公司都会失望。一个经典的案例是在巴林银行，一个名为尼克·里森（Nick Leeson）的年轻交易员为巴林银行在新加坡从事期货交易。他并没有能履行他在伦敦的上司所希望他能完成的职责。他的无能的代价是巴林银行损失了89亿英镑。
信任
幸运的是，还有第三种方法可以建立关系——在信任的基础上。在信任的关系中，员工按照你的要求做某件事，不是因为他们不得不这样做（在权利关系下是这样），也不是因为他们希望这样做的结果对他们有好处（在希望的关系下是这样），而是他们真正地想这样做。那么为什么会有人愿意为你做这些事呢？一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。
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信任创造绩效（3）
美国的一家零售商诺斯壮百货公司（Nordstrom）很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮公司的忠实的客户，当奴·彼得逊（Donald Petersen）这样写道：
诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。
诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。
信任是艰巨的任务
在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢？在信任的关系中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。
从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。
工作中的信任
前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和取得好的成绩的呢？
任何一家企业想要成功；必须处理好以下四种关系：
● 管理者和员工之间的上下级关系
● 团队和部门之间的横向关系
● 与供应商和其他合作伙伴的关系
● 与客户之间的关系
任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。
这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字和你的名字在同一张工资表中而已。
信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢？
信任和上下级关系
如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更加有竞争力呢？检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。
惠普公司
惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落——IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加（Dave Packard）和比尔·惠利特（Bill Hewlett）两人在帕洛阿图（Palo Alto）建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：
我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”
还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并加强了一种信息——公司信任它的员工：
我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我们相信他们可以承担责任。
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信任创造绩效（4）
现在让我们来作一个狡辩的假设。情况是惠普公司的成功来自它信任自己的员工呢，还是因为本来它就很成功，所以它可以信任它的员工。为了解释这个难题，让我们来看看信任是否可以让一家公司起死回生。
邓禄普公司
邓禄普（Dunlop）曾经是英国一个响当当的品牌。在“二战”之后的时代，邓禄普公司不仅为正在迅猛发展的汽车业生产轮胎，而且为民用和军用的飞机提供轮胎。但是到20世纪80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名员工的工作士气很低。实际上当时工人和管理层的唯一对话方式是通过行业工会。坏消息接踵而来：解雇、裁员和冻薪。在1984年，来自英国利莱（Leyland）公司，以严厉的管理风格——“管理者有权管理工人”而著称的迈克·爱德华（Michael Edwardes）被推上高位来挽救公司的局面。但实在是太晚了，公司在技术上已经破产了。最后，日本的住友橡胶公司收购了这家公司。新的日本管理者采用了全新的管理方式——信任基础上的关系，而不是在权利基础上。在欣欣向荣的名为SP轮胎的新公司中，员工们现在无法想象在邓禄普的最后的日子，浪费的比率高达50％以上，员工流失率在130％以上。是信任带来了巨大的转机。
星巴克公司
星巴克（Starbucks）连锁咖啡馆也是非常成功的例子。经历了10年的时间，星巴克从一家仅有6家店铺的小咖啡馆成长为有1300家分店，25万名员工的大企业。在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常规，他们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，他们取得了成功。公司的首席执行官霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）这样说：
如果有一件事是值得星巴克公司骄傲的，那么它就是我们与企业员工之间建立的信任和信心的关系。它并不是如有些公司所做的那样，只是一纸空文。如果一家公司的管理的目的只是为了满足股东，并且像对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层可能在短期内可以抬高股票价格，但长期来看，这样做只是在压低士气，牺牲的是员工的创造性、企业家精神和员工对企业的强烈认同感，这些都难以将企业推进到更高的境界。
信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾（National Vulcan）公司是一家工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……〃，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造（BPR）。企业流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系（可以看到企业的企业流程再造都是伴随着公司裁员）。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟（James Champy）开始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是，公司在实行变革之前的一年损失了500万英镑，而变革之后的当年盈利了500万英镑。
信任和供应商
信任创造绩效（5）
1990年通用汽车公司有85万名员工，汽车的年产量为800万辆。丰田公司有65万名员工，汽车的年产量是400万辆。是什么原因导致丰田公司不仅在质量和可靠性上领先，而且可以在只有通用公司5％的员工的情况下达到其一半的产量？部分的原因是日本公司的管理者和员工之间的高信任关系，同时员工之间的信任关系使“质量周期”这样的改革举措成为可能。但是主要还要归功于丰田公司与供应商之间的关系。丰田公司70％的零件和服务都是外购的，而通用的大部分零件和服务是自己提供的。1990年丰田公司的采购部的人员是300人，请你设想一下，通用公司在很少采用外部供应商的情况下的采购部会有多少人？6000人。为什么会有这么大的差别？因为通用与供应商的关系是建立在权利的基础上的：冗长的合同、全方位的质量控制，等等；丰田公司与供应商的关系是建立在信任的关系上的。
合作伙伴
当一家企业想要建造一个工厂、办公室或者车间，它可以签订一个建造的合同。在真正开始建造之前，就要开始起草合同，合同双方的律师就开始因为讨价还价而拖延时间。一旦有意外发生，不能按照计划进行——这往往是不能避免的，合同双方的关系就成为对抗性的，结果双方代价都很高。
还有没有别的办法？一家英国的咨询公司——约翰·卡莱尔合伙人公司（John Carlisle Partnership）相信还有其他的解决方法。通过让公司和建筑商都派出代表来参加一个称为“合伙人”的工作坊，使他们了解他们的关系可以建立在信任的关系上，而不是权利关系上，这对双方都有极大的帮助。
当威尔士水利公司想使用620万英镑去改造切斯特（Chester）废水处理系统时，他要求约翰·卡莱尔合伙人公司为威尔士水利公司与他的主要承建商爱米（Amey）公司设计一个建立信任关系的工作坊。在两天的工作坊结束之后，20名参与者都承诺会像合作伙伴一样一起工作。威尔士水利公司的运营经理劳伦斯·惠勒（Laurence Wheeler）这样说：
由于有了这样的承诺，我可以确信我的工厂经理和他的下属不需要不断地考虑程序性的问题就可以和承建商一起工作了。
通过这种对工作结果和规则的设计，工厂的监督成本很大程度上降低了。这种工作坊对节约成本也有很大的帮助。这项工程节约一半时间提前完成。爱米公司的工厂代表萨斯·革瓦米（Sas Ghavami）这样说：
通过这种合伙人的方法，文件的工作大大减少了，和我通常的合同相比，这次的文件只有很薄的一叠。合同双方没有争执。当地工厂的工程师也有相同的感受。我们在一个办公室工作，对事物的看法也很接近。我从来没有体验过这样的工作气氛，我们合作的程度很高，愿意坦诚地交换意见和帮助对方解决问题。我不得不承认合伙人关系的最大的问题是当你必须从这个有合伙人的关系项目转到另一个没有合伙人关系的项目中去的时候，你会感到很糟糕。
在《团队的信任》一书中，瑞丁（Reading）大学建筑行业战略研究中心的约翰·班内特（John Bennet）和萨拉·雷斯（Sarah Jayes）研究了英国建筑行业中承建商和他们的客户之间的关系。他们的结论是：建立在信任上的关系的成本在开始平均来说会花费总项目成本的1％，但是却可能使总成本节约10％～30％。合伙人关系领域的权威约翰·卡莱尔这样评价：工业用户和商家之间建立合作关系相对于任何敌对关系而言是能给双方都带来收益的十分有效的策略。
金融机构
如果说公司与他们的供应商之间建立信任关系能为公司节约大量的成本，那么公司与为他们授信的金融机构建立信任关系就更重要了。直到最近，投资大师沃伦·巴菲特（Warren Buffet）还是世界首富（1996年他被比尔·盖茨所取代）。他拥有150亿美元净资产，甚至比很多国家都富有。巴菲特的财富来自他对其他公司的投资。在他对某家公司进行投资之前，他会对这家公司进行仔细和详尽的调查，他花费很多时间去确保他投资的公司是他可以信任的公司。一旦他买进某家公司的股票，他很少抛出。巴菲特的策略对他自己很有利，对他投资的公司也一样。事实上，大多数公司希望有巴菲特这样的对他们公司非常认同的投资者。
包括英国著名的经济学家威尔·休顿（Will Hutton）在内的相当多的评论家认为英国经济的问题应该归咎于基金的短期投机行为。这也许是为什么很多有创新能力、成功的中小型企业往往是家族企业的原因——他们可以承担长期的建立在信任关系基础上的事业，而不必因为要为投资提供短期的分红而进行投机。
信任和客户
英国的零售商马莎百货（Marks & Spencer）公司为它的顾客提供新的产品取得了成功。这些新产品包括红酒、家具和金融产品等，马莎公司在这些产品领域并不专长，而且市场上已经有相当多销售红酒、家具和金融产品的专业公司。为什么马莎公司可以成功地销售这些新产品呢？因为在某种程度上说，马莎公司的顾客非常信任它，这是其他公司无法与之相比的。
忠实
如果你的顾客信任你，那么他就会对你很忠实；如果你的顾客对你很忠实，那么他对你就很有价值。为一个已经拥有的顾客服务比吸引一个新的顾客更加经济。与一个很忠实的顾客保持紧密的关系使你很容易为他们提供他们想要的产品和服务——所以他们会在你这里花费更多的钱。
信任创造绩效（6）
里奥·贝纳（Leo Burnett）是世界上最大的广告商，它在全世界有63家办事处，年营业额可达6亿英镑。企业的成功得益于最好报酬的员工和最低的价格。贝纳成功的秘密在哪里？在这样一个变幻无常的行业里，每年平均只有2％的贝纳客户会流失到它的竞争对手那里。忠实的顾客是企业的无价之宝。
美国保险业的巨头——联邦农业为全美20％的家庭提供保障，它的资产额高达200亿美元，比通用汽车更值钱。《财富》杂志称它是金融业最成功的企业。它成功的秘诀是什么？高信任的员工和代理人，低成本和对客户的信誉，每年5％以下的顾客流失率，比同行业的水平低得多。
政府部门
尽管本书的重点是讨论信任为私营机构带来的收益，但是这在政府部门也同样适用。令人遗憾的是，很容易找到由于缺乏信任而造成的高成本和低效率的例子。最典型的例子是美国的医疗机构。由于医生和病人之间信任程度的降低，诉讼和医疗保险的成本不断攀升——美国整个的医疗支出中大约40％是花费在保险和医疗机构的管理上。于是出现了这样的情况，尽管美国的医疗支出占国民人均生产总值（GNP）的13％——这是英国或者日本的两倍，但是作为整个医疗质量的一个重要指标——婴儿死亡率却比其他大多数工业国家高。
全球化的竞争
不同的文化背景对信任的理解也有所不同。当一群美国商人与一群日本商人相遇的时候，他们建立工作关系的方式不同。一般来说，日本人会首先想要了解和认识他们的美国对手，并且尝试寻找这个问题的答案：我们可以信任这些人吗？而美国人则更希望直接讨论工作问题，开始起草合同和签订合同，对于他们来说，信任就在合同当中。日本人希望首先建立一种信任的关系，而美国人期望的是从权利关系开始。
弗兰斯·福山（Francis Fukuyama）在他的畅销书《信任：社会的美德和创造繁荣》中提到：一些国家的文化会比另一些国家的文化更容易产生信任。一些国家，例如日本和美国，人们认为在信任的基础上建立商业关系很自然；而其他的国家，例如中国和法国，就相当困难。他还认为那些容易建立信任关系的国家更有竞争力。
如何建立信任的关系
如果信任的关系比其他几种关系都好，为什么人们都没有建立信任的关系呢？这个问题可以从三个方面来回答：
信任需要时间
首先，建立信任的关系需要时间。信任首先需要投资。无可置疑，一旦信任的关系建立了，这些投资会有可观的回报；但是如果信任的关系无法建立，投资同样存在问题。对于一些人来说，这个两难的问题十分简单：你确信建立信任关系是必要的吗？你愿意花费时间和精力去建立这样一种关系，并确信它会证明你的努力是对的吗？
当我问马莎公司的部门主管约翰·斯坦利（John Stanley）为什么马莎公司会成为一个高信任的组织的时候，他的回答是这样的：
最关键的是时间。我们花了100多年的时间建立信任和信誉。我们和我们主要的供应商的合作时间长达70多年。50多年前的员工政策中就有关于加强信任的内容。最重要的是我们把维持和培养信任的关系作为一项事业来做。
但是这并不意味着只有经过数十年的努力才能建立信任的关系。我们在本书中可以看到，有可能将一个低信任的组织在很短的时间之内转变成为一个高信任的组织。即在某些条件下，信任的关系可以迅速建立。在一个组织中，如果组织成员对组织的目标都有非常清晰的认识，并且也了解一旦达不到目标的恶果，在这种情况下就有可能很快地建立起信任的关系。当敌人出现的时候，军队成员的信任水平会很高——可以说，他们没有其他的选择。在商业的环境中，当任务或者项目小组遇到很大的挑战的时候，他们也会很快地建立信任。
但是这种信任关系很脆弱，当挑战过后就很难再维持。它有点儿像假日浪漫史——当时的感觉是非常真实和强烈的，但是之后这种感觉却不能传递到另外的一个环境中去。这也是为什么“团队建设”的尝试往往以失败告终的原因。当你把人们从他们的日常工作中拉走，并让他们面对很大的挑战的时候，很容易让他们彼此信任，但是当他们回到真实的工作中的时候，这种刚刚出现的信任就很难继续了。
信任需要严格的要求
其次，建立信任关系要有严格的要求。无论从哪个角度说，低信任组织通常都可以容忍低效率的表现，让人觉得意外的是，这些低信任组织往往可以特别地容忍高层较差的表现。高信任组织尽量使员工可以达到高的标准，但是如果最后分析出某个人并不能达到要求，高信任组织会迅速地、坚决地将这个人从组织中剔除。
信任需要训练
最后，建立信任关系需要训练。不是所有的组织都是高信任组织的第三个原因和并不是所有的运动员都能拿到奥林匹克运动会奖牌的原因一样，他们需要很多的技巧、练习，要凭借坚定的意志力才能取�
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