机关的机关-第6部分

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文件上署好各位领导的名字，哪位领导看过了，就在自己的名字上画一个圈，谁看了谁没看一目了然。领导人传阅电报文件在署名上画圈的制度，就这样形成了，并一直沿用到今天。
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做到能参善谋（6）
四看是不是很实用。出谋划策是为了解决问题。如果谋划了半天，出了一大堆点子，运用到实际工作中没有效果或收效甚微，甚至出现负效应，那就是无用的点子，甚至是有害的点子。真正实用的点子，通常具有以下特点：首先具有很强的针对性，切中要害，或者完全符合实际；其次具有很强的操作性，易于落实，能够办得到；再就是具有很强的可控性，便于检查，便于工作成效不断巩固和发展。概括起来说，它必须是符合单位实际的点子，不是照抄照搬别人的东西，而是融会贯通上级指示，结合本单位实际，具有单位特色，能走出一条新路，能取得崭新的业绩；它必须是既治标又治本的点子，深谋远虑，寻求从根本上解决问题的办法，能取得全局的、系统的、长远的效益；它必须是快刀斩乱麻的点子，能抓住关键，牵一发而动全身，使久拖不决、久治不愈的问题较快得以解决，收到立竿见影的效果。如果是这样的点子，就是十分必要和实用的。其次，要进行可行性论证。
　　在工作实践中，常常遇到这样的情况，机关的意见和建议，题目和观点很好，方案也很齐全，但就是“可看不可行”。常见的现象是，有的理论上可行，实际上行不通；有的局部可行，全局上行不通；有的暂时可行，一段时间之后就行不通。正因为如此，最终很难进入领导的决策，或虽然进入决策，实施起来却是问题很多。有一个寓言故事，说的是有一只猫老是抓老鼠吃，老鼠们开会商量如何对付这只猫。大家思来想去苦无良策，最后有只足智多谋的老鼠出了个主意，说是在猫脖子上挂一个铃铛，只要猫一动，老鼠们就能逃命。大家都感到这是个有创意的高招，可是谁去给这只猫的脖子上挂铃铛呢？大家推来推去，谁也没有这个能耐把铃铛挂在猫脖子上。这就提醒我们，机关干部考虑问题、提出建议，不能一厢情愿，不要出那种一听似乎不错，实际根本行不通的主意。要注意对自己的决策建议进行可行性论证。在向领导呈报意见和建议之前，认真思索以下几个问题：
　　一是有没有违规嫌疑？再好的点子，如果与党纪、军纪、国法和政策、制度、规定相偏离，甚至相抵触，都是难以行得通的，只能称之为“歪点子”、“馊主意”。对自己的政治生命和党的事业高度负责的机关干部，一定不要出有违规嫌疑的点子。具体讲，不搞“上有政策，下有对策”的投机行为，防止亵渎政策这条“生命线”；不搞“知法违法，钻法律空子”的冒险行为，防止触摸法律这条“高压线”；不搞“无视规矩，擅闯红灯”的散漫行为，防止越过纪律这条“警戒线”。
　　这里举两个违规嫌疑的实例：一个是某年某月，某单位要召开一个经验交流会，机关的同志想把会议地点定在某一风景区，会议之余还可以游览一番。为了坚定领导决心，便以种种理由说服，终于说得领导心动了，把会议地点定在了那里。殊不知，到风景区开会是很敏感的事，因为上级多次发文禁止到风景名胜地区开会。会议还没有开完，告状信就飞到了领导机关，外边还在组织开会，家里已住进了上级纪检部门组成的调查组，使得领导和与会人员很是尴尬。再一个例子是，某机关一名同志为领导下部队打前站，部队的同志或许是出于真心，向这位机关干部讨教：领导有什么爱好？营区住宿条件太差，是否安排在地方宾馆？领导来部队时，组织官兵搞一搞夹道欢迎，等等。如果这位机关干部有政治头脑，阻止部队这样做，可能就给领导帮了大忙，对上对下都好。事情恰恰相反，这位机关干部不仅没有制止部队的过格做法，还帮助筹划怎样使领导住得舒服，看得热闹。后果可想而知，这位领导同志不知不觉被下边“热情”了一把，前脚刚走，告状信随即就到，在相当长一段时间内，这位领导同志背着下部队“讲排场、搞特殊化”的黑锅，教训很是深刻。
　　古人讲，“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”也就是说，一个人每天要多检查反省自己：为别人出主意做事情，是否忠实呢？和朋友交往，是否真诚讲信用呢？对老师所传授的知识，是否复习了呢？上述事例警示我们，机关干部在工作中应具备“吾日三省吾身”的精神。出谋划策的时候，反复思量：看出的点子是否符合党纪国法、政策规定，有违规嫌疑的点子坚决不出；看出的点子是否符合我党我军优良传统，影响领导机关形象的点子坚决不出；看出的点子是否符合实际，不受群众欢迎的点子坚决不出；看出的点子是否经济实用，华而不实、劳民伤财的点子坚决不出。
　　

做到能参善谋（7）
二是能不能留下后遗症？有的点子确实能够解决问题，但把老问题解决了，又引发出新的问题，甚至留下久治不愈的“后遗症”，这样的点子就是不可行的。历史上留下“后遗症”最大的点子，当数用人实行“论资排辈”制度。从史书考察看，“论资排辈”起源于北魏一个叫崔亮的人。据《魏书》卷六十六记载，崔亮当吏部尚书的时候，正赶上武官得势，太后下令要选拔武官在中央和地方政府中做官。但是官位少，应选的人太多，前任吏部尚书李韶按老办法提拔人，众人都心怀怨恨。于是崔亮上奏，建议采用新办法，不问贤愚，完全根据年头任用官员。年头不够，即使这个职位需要这个人，也不能任命他。庸才下品，年头够长就先提拔任用。于是，久滞官场的人都称赞崔亮能干。当时，崔亮的外甥司空咨议刘景安对舅舅的做法很不满，写信规劝崔亮说：古往今来，选用官员一直由各级政府推荐，虽然不能尽善尽美，十分人才也收了六七分。而现在朝廷选拔官员的方式有很多问题，选拔标准片面，途径狭窄，淘汰不精，舅舅现在负责此事，应该改弦更张，怎么反而搞起论资排辈来了呢？这样一来，天下之士谁还去修励名行呢！崔亮写信解释了实行论资排辈不得已的缘由：过去众多的贤人共同选拔人才，你还说十收六七，今日选拔的任务专归吏部尚书，以一人的镜子照察天下，了解天下人物，这与以管窥天有什么区别呢？如今在战争中立下功勋的人甚多，又有羽林军人选，武夫得势，却不识字，更不会算账，只懂得举着弓弩冲锋，追随踪迹抓人。这样的人怎么能治理好天下？再说武人太多，而官员的名额太少，即使让十人共一官，官职也不够用，更别说每个人都希望得一个官职了，这怎么能不引起怨恨呢！我与上面当面争执，说不宜使武人入选，请求赐给他们爵位，多发他们俸禄，但是上边不接受。所以用了这个权宜之计，用年头限制一下，这就是我的本意，但愿将来的君子能明白我的心。从崔亮的解释来看，他采用论资排辈是不得已的权宜之计，也可能比较好地解决了当时的难题。但是，谁也没有想到，这一制度的“后遗症”至今还没有完全消除。顾炎武评论说，北魏失去人才就是从崔亮开始的。因此，不论是从当时看，还是从长远看，论资排辈都是不可行的计策。类似的点子，机关干部尽量不要向领导进言。
　　三是利弊得失如何？任何决策建议，都有利有弊，有风险性。机关人员应该认真权衡，看看到底有多少成功的把握，有多大失败的风险。有的决策建议，要进行精确计算。可以建立数学模型的，应借助于计算机运算论证，其中重大的决策建议，还要交专门的研究机构进行系统论证，以对其效益和风险做出定性和定量的评估。有的决策建议，可用仿真技术加以论证，待虚拟现实技术发展了，可进行更为科学的论证。有的决策建议，要按规定程序履行论证手续，如进行立项论证、各类战术技术指标论证、总体技术方案论证等，从中选出最佳方案。总的要求是，要纵横比较，反复衡量，系统论证，力求找出利大于弊的最佳途径，以及探索趋利避害的方法和措施，按照“两利相权取其重，利弊相权取其利，两弊相衡取其轻”的原则，确定工作重心，形成基本意见或处置建议，供领导抉择。
　　在国内外，由于利弊得失分析不透，导致决策失误的例子不胜枚举。２０世纪７０年代，埃及兴建阿斯旺水坝。水坝的建设竣工，给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，给埃及的工农业生产、经济建设带来了许多好处。但是由于缺乏系统的利弊得失论证，导致了尼罗河流域生态平衡的严重破坏，遭到了一系列始料不及的自然报复。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲丧失了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；由于尼罗河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防工业等有陷入地中海的危险；由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河上游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和虐蚊的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民血吸虫发病率达到８０％甚至１００％。由此可见，利弊得失权衡不好，是要付出沉重代价的。
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做到能参善谋（8）
再次，要进行实践性论证。实践是检验真理的惟一标准。领导采纳了机关的建议，定下决心之后，机关干部的论证“职责”并没有履行完，还要继续对决策的执行情况及时把握，并针对出现的新矛盾、新问题，提出新的修正意见和建议。
　　一是跟踪检查到终端。决策下达后，机关干部要注意跟踪检查贯彻落实情况，特别要下到最终端的基层单位，进行多种形式的测验和检查。要认真检查基层对上级的指示、决议内容知道得全不全，对精神实质理解得准不准、透不透，对落实工作抓得紧不紧。特别要检查决策好不好操作，基层的承受能力怎么样，在人、财、物等方面还有什么矛盾和困难，需要帮助协调解决的，要积极协调，需要调整方案解决的，要抓紧拟制。
　　二是反馈问题要及时。机关干部下去检查决策落实情况，发现问题要及时向党委、领导汇报，不能隐瞒，不能拖拉，更不能对问题视而不见，盲目地唱赞歌。在某种意义上说，掩盖问题就是失职，发现问题就是政绩。因为机关干部对问题反馈得越及时，领导工作的失误才越能得到较快的纠正和弥补，从而避免造成更大的失误和损失。
　　三是修正意见要果断。发现决策在执行过程中的不足和缺陷后，要及时拿出修正的意见和建议，迅速果断地向领导提出，不能顾虑重重，犹豫不决，丧失纠正错误的良机。特别需要指出的是，机关干部要有勇于自我否定的精神，因为，领导的决策里有你的心血，对了有你的功劳，错了有你的责任。不能过于自负，不能要面子不要真理。只要经过充分论证证明是错了的，就自觉放弃和纠正，把由此带来的损失降低到最小程度。
　　防止“霍布森选择”
　　在决策理论中，称只有单方案而无其他选择余地的决策为“霍布森选择”。“霍布森选择”是从一个历史故事中得来的：１９３１年，英国剑桥商人霍布森在贩马时，把马匹放出来让顾客选择，但他有一个附加条件，即只许挑选离门口最近的那匹马，这个附加条件其实就是等于不让挑选。所以后人讽刺这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”。
　　通常情况下，分析判断的结论只有一个，但决策建议方案或处置方法可以多种多样。西方管理界有一句名言：“如果看来似乎只有一条路可走，那么这一条路很可能是走不通的。”机关干部在提意见建议时，要注意多提几个方案，给领导留有选择余地。当然，多提几个方案，也不是越多越好。一般来说，解决一个问题，提出两三个方案为宜。当年，美国的阿波罗登月计划实施前，有关机构就提出了三种方案，这个事例就很值得我们在出谋划策时效仿。
　　阿波罗登月的第一种方案是“直接登月方案”。即用新的三级火箭直接将大约7万公斤的太空船送上太空，飞向月球。这种方案的难点在于：它要求制造一枚大型火箭，其推力比现有最大的火箭还要大两倍。还必须对月球外壳进行详细探察，以确定其能否承受7万公斤的冲击力，同时还要保证降落月球时不倾覆，否则飞船的自重就会把飞船自己砸得稀烂。
　　第二种方案是“地球轨道会合方案”。用“土星”运载火箭，将登月船的航天飞行器和液氧贮箱等组成部分，分别送进环绕地球的轨道，再在轨道上将这些部分连接起来组合好。这一方案对火箭推力要求稍低，但组装后的登月舱仍然是一个庞然大物，并且分五次发射，对发射时间的要求非常严格。
　　第三种方案是“月球轨道会合方案”。从地球上发射的“土星五号”火箭，将装载三个宇宙飞行员的阿波罗飞船推向月球，使阿波罗飞船绕着月球轨道运行；再从阿波罗飞船里放一艘小登月舱，带着两个宇航员，用反推火箭降落在月球表面；另一宇航员留在阿波罗飞船上环绕月球轨道飞行，等到月球表面勘察工作完成时，两名宇航员发动登月舱，离开月球重新和阿波罗飞船会合，再返回地球。这种方法，可以大量节省把阿波罗飞船主体直接送上月球后再飞离月球所耗费的火箭燃料。
　　阿波罗工程负责人对上述三种方案从技术因素、工作进度、成本费用和研制难易程度，进行了系统的可行性分析比较———
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做到能参善谋（9）
从技术因素看，第一方案的性能最好，在制导精度、通信与跟踪方面也最佳；第二方案的飞行成功率最差，仅及第一、第三方案三分之二，性能也难以提高；第三方案的性能与飞行成功率和第一方案相等，其他方面均不及第一方案，但优于第二方案。
　　从难易程度上看，第一方案要求研制大型新运载火箭，第二方案要求研制贮箱系统、液氧传输系统和大型月球着落舱，还要解决载人飞行器对接问题。这两个方案都要研制大型登月火箭。第三方案要求研制月球轨道交接技术和载人飞行器。三者相比，第三方案比较容易。
　　从费用和进度上看，根据保守估算，第三方案可能比前两个方案提前几个月完成，研制费用比前两个方案可低１０％。
　　经全面分析和综合比较，最后下的结论是：第三方案是能确保在短期内、最经济地完成阿波罗登月计划的方案，决策者最后决定实施第三方案，并终于在１９６９年７月实现了把人安全送上月球又返回地球，并对月球进行初步直接考察的目标。这一成功，标志着人类在征服太空的进军中，又跨进了一大步。
　　这一典型事例可给机关工作以深刻的启示，一个好的建议方案，各个要素都应该是全面的：首先，不仅有方案，而且要有充分论证。论证既要有优点，又要有缺点，特别是要把困难因素、风险因素讲清楚，不能只报喜不报忧，不能只讲有利因素，隐瞒不利因素，尤其是不能把方案说得尽善尽美，白璧无瑕，因为任何事物都是一分为二的。其次是要有比较。各种方案之间，既要横向比较，又要纵向比较，对技术因素、工作进度、成本费用和难易程度、主客观条件等环节，进行全面的、系统的分析比较，这样有利于决策层从中选择最佳方案。再就是方案建议要具体。不能太原则、太笼统，只有为什么、是什么，而没有怎么办，就会缺乏操作性，使人摸不着头脑，无从下手。任何建议方案，都应该做到：不仅提出问题，分析问题，而且要拿出解决问题的有效办法和具体措施。简而言之，每一个成熟的决策建议方案，都应该回答三个“？”：是什么方案？为什么提这个方案？怎样实施这个方案？