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机关的机关-第5部分
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借来一双慧眼（7）
防止和克服一叶障目问题的发生，也要有发展的眼光。近日从报端读到一篇文章，说是有三位不记名的候选人，请你根据他们的档案材料从中选出一位最优秀者，让他担任一个国家的总统。第一位，曾经因违反规定被两次赶出办公室，读大学时还经常吸食鸦片，每晚都要喝一升左右的白兰地酒；第二位，他笃信巫师和占卜术，有多年的吸烟史，而且长期嗜酒；第三位，曾经是国家的战斗英雄，喜欢素食，偶尔喝点啤酒，年轻时不曾违法，也无犯罪前科……选谁呢，我想所有的人都会毫不犹豫地选择第三位。殊不知，上述候选人中，第一位是丘吉尔，１９４０年开始出任英国首相；第二位是罗斯福，他不仅当选了美国总统，而且四次连任；第三位是臭名昭著的法西斯魔头希特勒。“士别三日，当刮目相看。”人是如此，事物也是一样。真理总是在发展的，每一个正确答案都不是僵死的、无矛盾的终极结论。任何结论，都很难说是最终的，所以，必须用发展的眼光看问题。
防止和克服一叶障目问题的发生，更要有公正眼光。也就是要谨防偏见。民谚说：“偏见是疸病，有偏见的眼睛看什么都是黄的。”一个人对某事某人一旦有了偏见，就会产生偏向、偏心、偏执、偏袒，乃至导向行为的偏颇和事业的偏废。实践证明，当一个人被偏见俘虏之后，对自己喜欢的人，就会只看见他的优点；对自己不喜欢的人，就会只见到他的缺点。这是偏见给心理上带来的障碍。有了这种心理障碍，分析判断出的问题没有不出偏差的。《疑人偷斧》的故事讲的就是这个道理：有人丢了斧子，他怀疑邻居的孩子偷了，看他走路的样子，也像偷斧的贼；看他的表情，也像偷斧的贼；听他说话，也像偷斧的贼。后来他找到自己的斧子以后，又见了邻居家的孩子，从哪一点也看不出像偷斧子的人了。《智子疑邻》讲的也是这个道理：宋国有一个富人家，天下雨把院墙冲坏了，他儿子说：“不把塌口堵上，必然会有盗贼来盗窃。”邻居也有人这样告诉他。第二天家中果然被窃，丢了不少钱财，这个富人认为自己的儿子有先见之明，怀疑邻居盗窃了他家的财物。这个富人对同样的忠告采取了不同的态度，对自己儿子的忠告，便认为未卜先知，实在聪明；对邻居的忠告，便起疑心，怀疑是他把自己家的东西偷走了。这就提示我们，观察问题必须有公正的眼光，不能带任何框框和偏见。
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做到能参善谋（1）
在领导活动的舞台上，能参善谋是机关干部的角色要求。你若想获得更多的升迁机会，不仅要能够完成好领导交办的事务，还要能起到辅助决策的作用，帮助领导想问题、提建议、出点子。最好能先领导一步思维，提出高领导一筹的见解。
机关干部在某种意义上说是“谋士”角色，能参善谋是本职所必需。有人根据出谋划策能力的高低，把机关干部划分为四种类型：第一种，能先领导一步思维，并能提出高领导一筹的见解，还能在领导决策的过程中，提出新的有价值的修正意见；第二种，能与领导同步思维，多数意见能被领导采纳，并能及时反馈决策执行情况，提出新的意见；第三种，落后于领导思维，意见和建议也很少被领导采纳，但对领导的决策还能正确理解执行；第四种，既落后于领导思维，又提不出有价值的见解，对领导的决策理解执行也不得力。第一种为“优秀参谋”，第二种为“良好参谋”，第三种则属于“一般参谋”，第四种则是“不合格参谋”。大凡想在机关建功立业的干部，都希望自己是第一二种，不想成为第三四种。世界上没有天生的战略家，只要你从现在起就开始努力锻炼，那么，能参善谋并不是什么高不可攀的事情。
胸怀全局想问题
毛泽东曾指出：“只有全局在胸，才能下出一盘好棋。”大凡高水平的机关干部，总是宏观在握，全局在胸。他们看问题时，不局限于本单位、本部门，而是站在全局的高度俯瞰一切。他们处理问题时，总是善于系统地分析和全盘运筹，能够清醒地估计到本单位、本部门在国家、军队等建设大系统中的恰当位置，从而能自觉地按照全局工作的要求，积极主动地为领导出好主意，出大主意，拿大方略。
毋庸讳言，也有的机关干部做不到这一点。他们把自己摆不到领导机关的位置，走不出个人和业务部门的圈子，考虑问题就事论事，站不到应有的高度，提出的意见、建议层次很低，被党委和领导采纳的几率很小。
在我国历史上，能够站在全局的高度，为领导出谋划策的成功范例不少。
三国时的诸葛亮，虽然结庐隆中，但对天下形势了然于胸，分析深刻透彻，在著名的《隆中对》中，他向刘备提出了占据湖南、湖北、四川，谋取西南各族统治者的支持，联吴抗曹，进而统一全国的大政方针政策。可以这么说，兵微将寡的蜀汉，能够发展到与曹魏、东吴抗衡，形成三国鼎立的局面，得益于诸葛亮出的大主意、高谋略。
明代开国皇帝朱元璋有个谋臣叫朱升，他依据当时的客观形势，向一方义军首领朱元璋提出了“高筑墙、广积粮、缓称王”的策略。此时，朱元璋刚攻下南京，立足未稳，力量还弱，地盘尚小，还不足以与其他各路反元兵马较量。所谓“高筑墙”，就是加强自己的防御力量，巩固好金陵这个根据地，使自己的军队有一个稳固而坚强的指挥部，站稳脚跟，以免被敌人吞掉。“广积粮”，也就是注意经济建设，多种多收粮食，积蓄物质力量，维持一时还不能取胜的战争，使南征北战的军队有充足的给养。“缓称王”，也就是不要过早地暴露自己独霸天下的企图，以免引火烧身，成为各方义军攻击的焦点。朱元璋正是按照这九个字的战略方针，稳扎稳打，开创了明朝近280年的基业。
清朝康熙年间，康熙帝废太子后，其余十多个王子都跃跃欲试，纷纷登场，争夺太子之位。四王爷的谋士邬思道老先生告诫说：“争是不争，不争是争。”四王爷按照这“八字方针”去做，以退为进，表面上退出争夺太子的闹剧。而其他皇子却你争我夺，两败俱伤，纷纷落马。最后，皇帝的宝座果真留给了四王爷，开辟了雍正王朝。
全局意识的增强，来自于对全局情况的了解和掌握。对全局知之越广越深，出谋划策才能质量越高。机关干部一定要立足本职，放眼全局，做胸怀全局的有心人。
一要把握时代背景。叶剑英元帅曾形象地要求参谋人员：“你们要注意按地球的脉搏。”也就是要对国内外风云变幻了如指掌，对时代大背景非常清楚。机关干部要走出一个误区，把自己看作是跑腿的，干具体事儿的，领导叫干啥就干啥，大的方面不必操那么多的心，“不在其位，不谋其政”。这种理解是狭隘的。当年诸葛亮是个农民，朱升是个儒生，既无职位，又无职务，但他们对天下局势极为关注，了如指掌，正因为如此，才成为名留青史的战略家。
做到能参善谋（2）
常言讲，一个人最要紧的不是站在什么地方，而是朝着什么方向走。职务高、位置高的人，不一定就能提出大主意，小人物也不一定提不出大策略，关键在你的眼界开阔不开阔。第一次世界大战结束后，当时在法国军事学院学习的戴高乐还仅仅是一名上尉，然而，正是他预见到“下一次战争将是坦克战”。他在１９３４年出版的《职业军队》和《未来的陆军》两本书中，明确提出，精良的装甲部队将是未来战场上决定胜负的主要突击力量。当时法国统帅部对这位年轻人的创见不屑一顾，而德军将领们却很重视。德国装甲兵总监兼陆军参谋长古德里安根据《职业军队》一书中提出的见解，创建了３个坦克师。在二战开始不久的１９４０年５月，德军运用集群坦克闪击法国。法国只支持了一个半月，就俯首称臣。为此，法国人痛心地说：“德国人赢得胜利，只花了１５法郎。”（指戴高乐那本书的售价）
由此可见，作为机关干部，不论是在技术机关、战术机关，还
是在战役机关、战略机关，都应“注意按地球的脉搏”，对当前面临的国际国内形势、经济建设形势、军队建设形势等有总体了解和把握。这样就为提出符合时代要求的真知灼见奠定了坚实基础。
二要熟悉大政方针。所谓“大政方针”，就是治党、治国、治军的路线、方针、政策和法规、法则。因为这些是党中央、国务院、中央军委统揽全党、全国、全军制定出来的，对各行各业、各个单位、各项工作都有普遍的指导意义。只要以此为立足点，就站到了观察分析问题的最高处，据此提出的意见、建议才具有全局性。从一定意义上讲，出谋划策的过程，就是结合单位实际创造性地贯彻这些大政方针的过程。所以，机关干部对大政方针要认真学习，做到十分熟悉，对那些根本性、法规性的条文要记住、背熟，这样在谋划工作中才能避免偏离方向。
三要清楚谋划内容。由于各级的地位和职能不同，各机关部门掌管的业务范围不同，谋划的内容也不尽相同。根据军队机关工作的特点和规律，从总体上看，一般可分为三类：一类是对现实问题的谋划。部队日常工作、生活和战备，无论来自内部和外部，都会有大量的现实问题出现。其中，有的是机遇，需要抓住利用；有的是矛盾，影响和制约着部队的建设，需要研究了解。作为机关人员，必须抓住其中带有全局性、整体性、倾向性的问题进行研究，提出解决的对策和建议。解决现实问题的谋划，是机关业务中的经常性工作，机关人员只要悉心观察，抓住关键，认真谋划，将会产生立竿见影的效果。现实问题的谋划成果，主要体现在制定出台的政策措施上，体现在阶段性工作的指导上，以及首长、机关的经常性指示之中。
第二类是战略策略问题的谋划。高级领帅机关，主要是谋划战略；战役战术机关，主要是谋划策略，或者叫梳理工作思路。在军队建设上，各级都有一些带根本性、长远性的问题，诸如指导思想、理论原则、战略策略、中长期规划、法规制度等，需要通过机关干部高瞻远瞩、深思熟虑地提出建议，形成顶层设计，实施宏观控制、宏观协调和宏观指导，以持续不断地推动部队建设的发展。战略问题的谋划，层次高，涉及面广，验证难度大，通常不是一个人、一个部门能完成的，需要高素质的机关干部群体共同参与。战略策略问题的谋划成果，集中体现在党中央、中央军委、各总部、各大单位的重大决策上，体现在条令条例和重要法规的修订完善上，体现在中长期发展规划的制定上，体现在高层领导的讲话中。
第三类是前瞻性问题的谋划。也就是对一切重大问题做预见性、超前性研究。如前边提到的戴高乐第一次世界大战结束后，就提出“下一次战争将是坦克战”的预见。对前瞻性问题谋划，有利于增强领导机关工作的预见性和创造性。其谋划成果通常以学术文章和学术专著的形式体现出来。这些学术成果，经过一定的验证，若切实可行，将进入前两类谋划，或成为现实问题的决策，或者确立为解决长远问题的战略和策略。
总的来说，各级机关，不论层次高低或单位大小，它总会有现实性、紧迫性的问题；总会有根本性、长远性的问题；总会有前瞻性、探索性的问题。针对这些问题进行运筹谋划，是机关人员的天职。
做到能参善谋（3）
四要掌握谋划方法。方法譬如“船”和“桥”，过河没有船和桥不行，机关干部出谋划策，不掌握正确方法也不行。首先要围绕中心工作搞谋划。中心工作是党委、领导最关注、投入精力最多的工作，一个单位中心工作的好坏，直接关系到全面建设的兴衰成败。机关干部必须时刻注意围绕中心转。要强化参与中心的意识，特别是对党委、领导统一组织的抓中心工作的各项活动，要积极主动地参与，从而更多地了解中心工作的进展情况，取得出谋划策的主动权和发言权；要强化服务中心的意识，机关各部门都是党委、领导的具体办事机构，要把服务保障的注意力集中到中心工作上，为中心工作的顺利开展排除干扰，创造条件，特别要在如何为中心工作的完成提供优质服务方面出谋划策；要强化服从中心的意识，妥善处理好业务工作与中心工作的矛盾，当业务工作与党委统一抓的中心工作在人力物力上发生矛盾时，要主动服从中心工作，不能因小失大。其次要围绕主要矛盾搞谋划。矛盾是普遍存在的，每个单位每个时期都有自己的主要矛盾。领导机关的工作就是为了解决矛盾的，解决一个矛盾，工作就会前进一步，解决了主要矛盾，单位全面建设就会上一个新的台阶。机关干部不能遇到矛盾绕道走，要能拿出解决主要矛盾的办法和章程。这就要求机关干部在工作中，注意准确地捕捉主要矛盾，并对矛盾深入研究，及时提出解决矛盾的看法和办法。再次要围绕棘手问题搞谋划。所谓棘手问题，就是情况复杂、困难较多、阻力较大、头绪较乱、积重难返的问题。这类挠头事，一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。复杂性是指有的问题本身就是一团乱麻，加上其他因素，从而使每个细节上的差错，都可能引发出新的或更为严重的问题；有的问题“拔出萝卜带出泥”，旧的问题未解决，新的问题又出现。严重性是指棘手问题经常伴随着比较严重的性质与后果，要么关系重大，要么为党纪国法所不容，群众反映强烈，上级领导关注，对单位和个人影响深远。敏感性是指这类问题常常与某些人的切身利益密切相关，所以，处理起来这些人就会很敏感。此外，有的棘手问题还有一定的突发性，应当说，棘手问题的形成常常呈积累性，但是这类问题的爆发往往呈突发性，势头猛，变化快，难以驾驭。机关干部如果能在解决棘手问题上开出药到病除的良方，那将为党委、领导起到排忧解难的作用，对全局工作起到巨大推动作用。
准确领会领导意图
机关是领导的“耳目”和“外脑”，是协助领导做决策的，不是代替领导做决策的。准确领会和理解领导意图，也是机关干部非常重要的一种素质。
这里所说的领导意图，是指领导在布置工作、下达任务、做出指示时的本意或精神实质，希望达到的目标和效果。领导意图，既反映了领导对某项工作的思想和要求，又体现了
其独特的领导艺术、思维方法和处事原则，往往具有切中要害、揭示规律、触及本质的特点。只有把领导意图理解准、领会透，出谋划策才会贴谱、上道、顺劲。
在实际工作中，有的机关人员提出的意见建议，要么把领导意
图搁在一边，自己想咋干就咋干；要么理解不深，把握不全，与领导的本意相差甚远；要么“鹦鹉学舌”，没有创造性；要么不琢磨事，只琢磨人，看领导脸色办事，领会不了真实意图。一位领导经历丰富的将军告诉我，平时工作中，机关草拟的某些文件，一遍又一遍被打回来，其中多数不是文字问题，而是与领导意图不吻合，即使是文字问题，也说明没有正确表达领导意图。在领会领导意图方面，需要注意以下几点：
首先，对领导的意图要坚信不移。任何东西，除非你相信它，
否则不会有丝毫的力量。事物的多样性和复杂性决定了，对同一个问题，可从不同角度去理解，而且也可能各有各的道理。同一个问题，有这方面的事实，也有那方面的事实；有表象性的事实，也有实质性的事实。领导定的事，有他定的理由；如果你想否定，也能找到否定的理由。但是，作为机关干部，切忌用怀疑的眼光打量领导意图，这不仅是工作方法，更是工作纪律。领导考虑即使有不周到、不完善的地方，机关也要千方百计地去丰富、完善和发展，不能千方百计地去怀疑、否定和推翻。１９４９年建国前夕，全国政协召开会议商讨新中国成立的具体事宜。会前，毛泽东主席提出，“开国大典的礼炮要放２８响”。毛主席是一个不循规蹈矩的人，他不知道也懒得知道国外最高礼遇的炮响是２１响。在政治协商会议上，有人提出质疑，毛主席也未作解释，只叫大会筹委会的唐永健同志起草个说明，说明怎么写，他也没交代。唐永健同志完整准确地理解了毛主席的意图，他想：２８响就是２８响，没有那么多为什么。中国共产党横空出世到１９４９年刚满２８岁，２８响就是２８年党的发展史的礼赞。说明送上去后，毛主席二话没说，挥笔就签上了他的大名。就这样，新中国在２８响礼炮的轰鸣声中诞生。
做到能参善谋（4）
其次，对领导的意图要仔细品味。据说，当年，“东北王”张作霖在一次宴会上给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖手黑”，秘书不知其中的讲究，好意提醒应为“手墨”。张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？事后他解释说，正是因为日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了真实意图。在机关工作，都会有这样的经历，有时候，领导的意图表达得非常明确，这时正确理解贯彻比较容易。但有时领导的意图表达得十分隐晦模糊，有时可能只是某种暗示，在这种情况下理解领导意图的难度就大一些。比如，领导对某个事情或问题已经有所思考，但不好明确表态，这时可能选择一种模糊的表达方式。领导签上一个名，或者画上一个圈，这是什么意思，是表示同意还是不同意？这就需要机关人员慢慢去体味。还比如，领导交代任务，就是简单的几句话，一时让人摸不着头脑。如果你对领导意图似懂非懂，也不多问，便凭想当然办事，结果，事办完后很可能与领导的要求南辕北辙，给领导留下个不会办事的印象，费力不讨好。有经验的机关干部，在接受领导交代的任务后，不是匆忙动手，而是首先把领导关于此项任务的意图搞清楚，把任务的性质、目的、要求搞清楚，把事情的来龙去脉搞清楚。一般来说，领导交代的事项，大都由三个要素组成：一是内容———办什么事？二是时限———什么时间完成？三是要求———工作标准、注意事项等。机关干部在接受领导交办的事项时，一定要把这三个要素搞清楚。当领导交代的任务比较凌乱时，要用三个要素加以归纳整理；当领导交代的任务过于简单时，要用三个要素加以发挥完善，简要地口述自己对任务的理解，得到领导认可后再行动；当领导交代的任务超越客观实际，难以完成时，要用三个要素加以调整，并提出自己的意见供领导参考。通过把握三要素，为正确把握领导意图奠定基础。
再次，对领导的意图要经常琢磨。对领导意图的理解把握，除了从党委决议、领导讲话、重要工作部署去领会外，还要把工夫下在日常工作中，下在经常琢磨上。遇到重大任务或重要情况，主动请示，问一问领导有什么考虑；领导阅读文件、报刊和资料后，看一看有什么批注，有什么新的思想；领导与你交谈中，听一听有什么新的决心意向；领导批评表扬时，理一理提倡什么、反对什么。具体来讲注意以下三点：一是从领导的言谈中捕捉。机关人员要及时记录领导在各种会议、各种场合的系统或随机讲话、谈话，善于将其联系起来，从中分析意图。二是要从领导的行动中掌握。领导去哪里，抓什么，怎么抓，反映了他对这个单位、这方面工作的关心程度，反映了他的决心和意图。三是要从领导的文办中摸清。机关平时与领导的接触，大量是通过文办联系在一起的，机关干部要善于从领导的讲稿、批示中把握其思想。一个成熟的机关干部，应该通过领导的言谈举止，连贯而不是零散，系统而不是肢解，全面而不是单一，深入而不是肤浅地分析和把握领导意图，努力与领导同步思维甚至超前思维。最好能够做到，如果领导来不及考虑的问题，你能提前想到；领导想到的问题，你能具体细化；领导担心的问题，你能提前预见；领导希望解决的问题，你能有法破解。
细心比较论证
机关干部出谋划策的过程，是一个分析、比较、判断、得出结论的过程。所得出的结论正确与否，直接关系到决策建议的质量高低。如果结论正确，处置方案得当，就能胜券在握；倘若结论错误，处置方案再好也无济于事。
在实际工作中常见的问题是，有的凭想当然下结论，往往在请示、报告里看不出什么根据，就有“我们认为”的结论，反而使领导难以下决心；有的不够大胆，以为说什么话都要留有余地，把结论表述为“可能这样”，或者“可能那样”，究竟什么样，领导很难捉摸；有的怕承担责任，建议报告中只摆情况，不作结论。一位资深的老领导介绍了他在领导工作中遇到的类似情况：“有一次，要审定一个价值１００多万美元的设备引进项目，责任非常重大。下属主管部门上报的请示件上说，该项目经XX研究所技术人员考察，他们认为XX公司的产品比较好，是否可以进行商务谈判，请首长定夺。”介绍到这里，这位首长点评说：“这个主管部门提供的情况，只是XX研究所技术人员认为好，自己没有明确的结论意见。这样的请示，显然是在回避责任，如果该引进项目出了问题，其责任对上可推给首长，对下可卸给研究所，与主管部门无关。”这样的建议报告，自然在领导那里通不过。
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做到能参善谋（5）
在机关工作一定要清楚，单位建设因决策失误出了问题，领导当然要负“拍板”的直接责任，但同时有关机关干部也要承担相应的责任。特别是因机关干部提出的意见建议中事实不准确、计算不准确、情报不准确而造成领导决策失误的，是要追究责任的。所以，在提决策建议的过程中，一定要有严肃认真的态度，反复比较，认真论证，保证决策建议严格缜密。首先，要进行必要性论证。机关干部运筹谋划的直接体现，是出点子和想办法。出点子不在多少，关键看有没有必要性。有必要性的点子，多多益善。没有必要性的花花点子，一个也嫌多。这是因为，这样的建议一旦被党委、领导采纳，不仅解决不了问题，造成人力物力的浪费，而且还可能贻误工作，败坏党委、机关的名声。人们戏称这样的机关干部是“瞎参谋”、“烂干事”。所以，机关干部在出主意、提建议之前，要“一言出口细掂量”，起码做到这么“四看”：
一看是不是领导很关注。一般来说，领导关注的都是重大问题、根本问题。如果你的关注点与领导的关注点相聚焦，证明你的点子符合领导意图，可以大胆运筹。这方面成功的事例当数“家庭联产承包责任制决策”的出台。２０世纪７０年代末，安徽凤阳小岗村农民创造了家庭联产承包责任制。中国改革开放总设计师邓小平的注意力就集中在这一新生事物上，高度赞扬了它对我国农业生产力解放的重大意义。中央机关“咬定青山不放松”，以中共中央的名义先后发了五个一号文件，支持这一创举，把全党的注意力，全民的注意力，都集中在农业生产力的解放与发展上，产生了巨大的经济效益和社会效益，创造了巨大的社会财富。
二看是不是当前最急需。１９４１年，陕甘宁边区人民政府副主席李鼎铭先生向党中央提出了“精兵简政”的建议，他虽为党外人士，党中央却采纳了他的建议，毛泽东主席也给予高度赞扬。李鼎铭这一条建议之所以被采纳，受到广泛好评，是因为当时正是抗日战争最困难的时期，也是我解放区最困难的时期。如何克服由于日伪军和国民党的进攻、封锁而造成的严重经济和财政困难，是我们党急需研究解决的一个重要问题。李鼎铭先生恰是在这个节骨眼上，提出了“精兵简政”的意见，可谓“天旱送来及时雨”。从这件事我们可以看到，凡是当前急需解决的问题，就是必要的，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被采纳，还会受到肯定和赞扬。
三看是不是其中有创新。凡是创新的点子，都是好点子。所以，每当你想出一个主意来的时候，就要看看有没有创新因素。我国大科学家严济慈曾指出：创新有三要素，即选题必须是某个领域独树一帜的；解决这个问题的方法没有现成的，必须是自己独出心裁想出来的；体现这个方法、用来解决这个问题的工具，必须是自己设计创造的，而不是用钱能从什么地方买来的。这是对科学研究上创新而言，但其中的道理是相通的。这样一来，有的机关干部就感到太为难了。实际上，仔细想想，创新也不是什么高不可攀的事情———对新形势下出现的新问题，找到了解决的办法，是一种创新；对存在的老问题，找到了解决的办法，同样也是创新。领导圈阅制的由来，就很好地说明了这个问题：１９４８年２月，毛泽东亲自主持拟制了《中共中央关于土地改革中各阶级的划分及其待遇的规定》，随即让新华社电发全国各中央局、中央分局，要求各地认真讨论，并将意见迅速汇报中央。毛泽东就等候、关注着各地的反映。３月的一天，毛泽###然问起东北方面调查土改和讨论规定的材料来了没有。担任秘书的胡乔木告诉他说早就来了。毛泽东追问：“来了为什么不及时送给我看？”另一个秘书叶子龙说：“大概还没有来吧。”可胡乔木清楚地记得电文已经来了。叶子龙连忙去找，结果从文件堆里翻了出来。电文上已画了许多钩。当时领导人看阅电报、文件后，就在头一面上画上钩。所以叶子龙说：“这份电文您已经看过了。”毛泽东听了有些不悦，说：“我根本没看过！”由于上面只有钩钩，从钩钩上根本看不出究竟是谁画的。所以到底谁看过，谁没有看过，确实分辨不清。这时，胡乔木替叶子龙打了一个圆场，说画钩这种方法有缺陷，责任不全在叶子龙。毛泽东听了胡乔木的解释，觉得有道理，就没有再深究。为了改变这种谁看了谁没有看搞不清的现状，叶子龙想出了个办法。从此，他在传送电报文件之前，先在电报文件�
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