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苏宁 成长的真谛-第5部分
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信息时代早已来临。“流程再造”理论的提出者迈克尔·哈默博士在其著名文章《流程再造：不是自动化改造，而是推倒重来》中强调：我们拥有实现愿望的工具——信息技术为组织高效运作和变革提供了许多选择。事实上，当信息技术改变了管理时，信息技术就是管理。无可否认，信息化已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分，在经典的管理分析模型中，信息技术作为同等重要的因素和战略规划、组织架构、业务流程构成了相互支撑、相互作用的系统构架。
然而，为数众多的企业在推行信息化的过程中，却往往走入了信息化误区，从苏宁的信息化工程来看，成功的第一要义其实很简单：信息化工程是七分管理，三分技术。只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候，信息系统才能发挥其强大的功效，最终升级为一种管理模式。张近东说：“信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。”
企业管理的信息化在苏宁看来，它不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理相辅相成，形成一个相互作用的良性闭环：一方面，管理对信息化不断地提出新的要求，促进系统不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断地提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使企业的管理处于永恒的变革与完善中，有效支撑连锁业的不断发展。
成功上市
2004年4月，中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO上市申请，7月，苏宁电器在深圳证券交易所正式挂牌。
苏宁招股说明书显示，公司发行A股股票2500万股，发行市盈率1126倍，计划募集资金40825万元，是中国第一家IPO的家电零售股。
据说，在苏宁上市开盘时，深交所的领导问张近东有何希望时，张近东坚定地说：“苏宁要成为中国龙头股。”张近东的希望更像是对股民们的庄严承诺。
苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一样优秀：上市当日即以每股327元成为沪深两市第一高价股，期间最高问鼎元。当多数人对元的发行价（零售行业股价一般为6元）仍抱以怀疑的态度时，股价一度冲到33元，最终以元收盘，股价上涨100％。在此后的10多个月时间内，苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股，名副其实的抗跌英雄，成为中国股市上不落的太阳。
苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面：
第一，赢利模式得到投资者的认同。
苏宁的赢利模式有三个特点：其一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2％，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚30元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。其二，苏宁利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。其三，苏宁扩张的空间巨大，发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。
领航（2000～2004年）（9）
第二，基础管理得到投资者的认同。
投资者选择一只股票，选择一家企业，除了看行业的基本面以外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁上市以来，许多投资者纷纷到公司实地考察，对于苏宁注重基础管理的做法给予了高度评价。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量，而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套，尤其是在支撑连锁发展的两个关键投入点——信息系统和人力资源方面，苏宁不遗余力、超前投入，领先于业内。
第三，企业文化得到投资者的认同。
苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。苏宁的实际控制人张近东通过自身的股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权，从而使他们的个人利益、事业前景与苏宁的发展紧紧捆在了一起，成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转变。
苏宁电器股份有限公司总裁孙为民在回顾公司上市一周年时说，上市是企业发展的不归之路，企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标，永远不能懈怠下来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住，自己一定要被自己的企业套住，而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己，解套的惟一手段就是发展、发展、再发展。
跨越（2005～2006年）（1）
选型SAP/ERP
自2004年以来，苏宁始终是以“用百米赛跑的速度跑马拉松”的方式进行连锁体系的拓展，然而一路高歌的背后蕴藏着更大的管理挑战。
随着苏宁连锁体系的不断扩大，企业“大规模、跨地域、多系统、多门店、多品种经营”的业务特征愈发明显，苏宁不得不直面更大的管理难题：如何有效平衡快速扩张与有序管理的矛盾，跨区发展与适时控制的矛盾，规模效益与节约控制的矛盾，灵活运作与协调作战的矛盾等。
而这一系列管理问题又最终落实到：如何实现投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，全面打通业务流程管理，将流程数据、流程控制和计划管理结合起来；如何实现跨越公司之间的管理，将不同主体的公司统一在一个管理平台上；如何实现跨地区运营，保证连锁规模扩大与外部环境相适应，并支持总部功能的异地运作以及支持诸多的运营创新，例如苏宁可以在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想；以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨，在一个更高、更深、更开放的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作等等。
这一切都需要依靠信息系统来解决。
应该说，近几年来，苏宁在信息化建设上可谓不遗余力，努力建设而成的商业信息化平台已经在行业内部率先突破了传统、低效的商业运行模式，这为建立新型的连锁、物流经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实的基础。然而，随着企业规模的急速扩大，上述问题依然在不断扩大。
苏宁电器副总裁任峻对此坦率承认：“现在，我们软件的集成性还有一定的问题，不能满足我们的未来需求，尤其是业务与财务的需求。”
比如，以前苏宁用的信息系统是以业务为核心，不是以财务和人力资源管理为核心的，而企业发展到目前的规模，采购与销售的流程化管理越来越需要与财务和人事的管理相对应。此前苏宁的财务和业务是两套系统，业务上的财务管不到，或者说财务做完之后才把信息反馈给业务部门，这就造成了脱节现象，这样给苏宁带来了一定的运作问题，因为财务永远是滞后管理的。企业在较小规模时还可以通过人工合成及时通过，但随着苏宁信息系统的增多，信息处理量的增大以及对效率要求越来越高，这种脱节便容易出现大的问题。
据任峻介绍：“现在，苏宁的进销存系统、财务系统、企业公文流转的OA系统，再加上人力资源系统，还有我们和供应商对接的B2B系统，以及B2C系统，虽然都有一定的集成性，但还不是一体化的完全集成，这样导致我们在基础的信息管理之间遇到了很多问题。除此之外，我们还有数据的编码如何统一、规范，比如商品条码如何管理等。”
这是条的一块，全国各地信息管理系统也同样存在分散的问题。按照中国的法律，税收是属地征收，这样苏宁各地都要成立公司。一个公司要有完整的进、销、存，这样每个公司都有一套数据库。
“在信息系统方面若达不到一定要求，就会形成了比如北京在法律上是一个公司，但在管理上是我们的一个部门。因为作为全国连锁企业，我们不能把北京、上海的界限划分得十分清楚，否则就会影响整合资源。”任峻说。
他指出：“未来，我们企业的管理不光是流程方面的管理，我们还将形成流水线式的管理。连锁企业只有形成工业化、流水线式的管理，才能大批量复制、生产店面。同时，我们需要进一步考虑标准、授权、控制问题，考虑如何为公司战略决策提供分析支持……”
因此，苏宁在进、销、存信息系统结构方面必须再寻求一个突破。苏宁开始考虑如何在一个维度上让分公司是苏宁电器连锁的一个部门、一个组织，但怎样从另外一个维度上看，即从财务的维度上看它又是一个公司。
事实上，从2004年开始，苏宁就开始蕴酿这种改变，以进一步整合资源。2005年7月，苏宁在内部悄悄作出了一个重大的决定，推翻现有的信息系统，依照国际标准一步到位建立高度集成与现代化的信息系统。
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跨越（2005～2006年）（2）
他们选择的软件是德国SAP公司开发的，这是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP/ERP系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世，在世界500强企业中有70％采用SAP/ERP。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前零售用户仅有百安居、金海马两家，百安居在上线时全国仅有5家店面，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。同时，苏宁选择了IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。
这不仅仅是与一个软件企业和知名的IT企业发展合作，更是基于长远未来的战略性的合作。苏宁这个项目是SAP在全球零售行业里的一个典型案例，因为它不但是对苏宁信息技术系统的改造，要比原来做得更好，更重要的是利用技术对企业的流程进行梳理和再造，目的是为了给企业未来稳健的发展打下基础。苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，所以投入的资源可以说前所未有。这一点在组织安排上略见一斑，为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁成立了一个专门的项目小组与其实时对接，小组人员的来源是各部门的业务、技术骨干，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。
从技术上看来，SAP系统甚至涉及到苏宁很多现实问题的创新解决，比如店面管理，用一种信息化的水平来提高顾客购物的质量，提高顾客购物的便利性。
“我们和IBM在探讨，未来再来我们店面购买家用电器，只需从柜台到收银台拿自己的客户资料，苏宁便明白要送货到哪里。以后我们要给所有的客户以卡，你到我们这里来购物，只需录入一个密码就可以了，甚至不需要跑来跑去，用一张卡就可以实现到商场消费，顾客所要买的东西的信息都在卡里，不用再到收银台去排队交钱。届时，我们将有移动收银台，我可以跟着顾客走，顾客想买什么我们帮他买什么，甚至网上买都可以……”这种看似遥不可及的图景苏宁正力图通过信息的高度集成化变成现实。
通过SAP系统，也将进一步规范与供应商、合作商的关系。这是因为，执行一份合同简单，执行100份合同可能也简单，但企业要执行1000份合同就困难了。同样，在南京执行很简单，在北京执行很简单，但如果和那么多的合作伙伴、供应商在全国这么多分公司用同样的标准做同一件事情，就又变得困难了。甚至如果不标准化、规范化的话，每天处理发票、接待上门来的客户都极其烦琐。
“SAP系统实施后，将让我们之间不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。计算机和计算机之间只有一个东西，你告诉是1就是1，2就是2，所以说对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步达成这种快速的响应，以便严格地执行合同。
同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员变成了一个好学生，严格按照公司系统所规定的课程表去上课，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。”
孙为民说，这次的信息化提升与2000年版的不一样，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上讲这是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升。这是一次基于高度集成化基础上的流程再造与管理提升，是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。
2005年下半年，苏宁几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息现代化的反复的培训，以求尽可能使上下在思想上、标准上、管理上、方法上以及行为上达到高度的一致，力求一步到位，一次上线成功。
跨越（2005～2006年）（3）
从苏宁开展企业信息化的努力上，我们看到了连锁商业企业在应用新技术方面如饥似渴、不遗余力。它们有着整合产业链的强烈的驱动力，必然会以自身的努力不断要求供应商们作出诸多变化与改进。
2006年4月11日，苏宁宣布：苏宁电器牵手国际IT两大巨头——IBM及德国SAP公司实现ERP系统成功上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录。而与此同时，从2005年7月至今不到9个月，最终实现了万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。
大半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克就极富前瞻性地预言：信息技术将改变整个商业形态。现在看来，它甚至改变了整个世界。1970年，当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时，当时的营业额仅有23亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10个超级市场和3个大型仓库。当时包括山姆·沃尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。而随后，我们就惊奇地看到沃尔玛是如何利用其强大的信息化技术来构建它的零售帝国的。到1988年为止，几乎所有的沃尔玛商店都安装了通用产品代码电子扫描系统，比另一家零售巨头凯马特（Kmart）要提前两年。事实上，正是由于沃尔玛当时战略起点的成功，注定了它未来的成功。苏宁现在还不能和沃尔玛相比，但从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今行业内巨额建立信息系统的标准，苏宁都走在了行业的前头，我们可以想像和预见，未来将会有许多同行随之进行模仿和跟进，也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而，就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。
剖析“反连锁寒流”
2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。
一项数据显示：2005年，国美计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业发展似乎呈现出一种“疯狂”跃进的状态。媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，近几年一大批在资本市场上翻云覆雨、跑马圈地式人物的倒台，给社会各界留下了挥之不去的阴影，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。
格力2004年初的奋然反击就是明显的厂商矛盾激化的例证，直至2005年，格力电器董事长仍然不后悔当初与国美的交恶，并退出国美体系。2005年11月，他在接受某报记者采访公开声言：“我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。”
他认为，供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商已经戴上了“紧箍咒”，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商，得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。
无独有偶，早在2004年初，TCL集团高层认为，大型电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话语权愈来愈少，为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，必须另辟蹊径——自建销售渠道。
2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破300亿元。
9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，美的制冷集团发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。
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跨越（2005～2006年）（4）
根据媒体的相关报道，海尔、海信、长虹、创维等家电巨头虽然近期不会有什么大的动作，但对美的做法都持肯定态度。早在2005年5月初，传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。而5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，成立了国内市场委员会，共同应对连锁商成为一项重要议题。
更令家电连锁企业感到寒意的是来自制造企业的声音终于引起了媒体的强烈关注，自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁“疯狂”扩张的质疑之声一浪高过一浪。
某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业的“七宗罪”：
（1）横征暴敛，收取名目繁多的各种费用。
（2）无节制开店。
（3）当了“坏榜样”。
（4）不守商业规则，变着法子敛财。
（5）商家的“不作为”。
（6）账期漫长。
（7）助长了外资家电企业对中国市场的鲸吞。
一些市场专家也纷纷出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业疯狂难掩背后的“内虚”，这包括人才匮乏、管理落后等等。
更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业，“赢利”靠的就是盘剥厂家而来……
种种倒戈之声不绝于耳。苏宁将之视为一股“反连锁现象”。
对此，苏宁表态：“现在媒体老是说我们强势，其实我们是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。”
张近东在接受《新京报》记者采访时也表达了同样的观点，他们之间有如下对话：
新京报：与其他行业不同，家电行业工商间的矛盾比较尖锐。您对此怎么看？
张近东：说挤压是错误的观念。上世纪90年代市场是供不应求，可现在是买方市场。
企业都在扩大规模。渠道能力的提高，无意中降低了制造企业很多成本。如果企业只是一味埋怨被渠道挤压，那就会被时代所淘汰。家电制造企业都具有国际能力，与渠道相比，他们是大人，小孩怎能欺负大人呢？更何况渠道还需要他们的支持。
新京报：家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，但是有时过低的价格是否会打乱家电企业的整个价格系统，从而引起家电企业反感？
张近东：定价权不在我们。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商与我们是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。我觉得提出渠道商挤压厂家的人并不真正了解我们行业，我们做出了很多，但是很多人不知道、不理解。
孙为民在一次论坛上，也旗帜鲜明地阐述了自己的观点：“最近两三个月，媒体上对于家电渠道变革有一些微词，社会上议论也很多。这些议论标志着对于代表商业现代化发展趋势的连锁业发展，尤其是家电连锁业的发展开始出现了一个新的反思，对于这种看法、舆论的导向，我概括为‘反连锁现象’。”
“上个世纪80年代中期，中国商业开始了最初的现代化导向，出现了所谓的超级市场。超级市场在当时不太被理解，后来用中国式的语言表述为自选市场，是和封闭式柜台不一样的市场。这种商业业态坚持了没有几年的时间，到80年代末、90年代初的时候，几乎全军覆没。”
孙为民认为：“中国超市真正崛起和发展是在1993年以后。实际上，我们回过头来看，其实中国超市业的发展带动了整个国家轻工产业的现代化发展，早期自选商场不成功是由于没有工业现代化，没有工业产业中的标准化。”
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跨越（2005～2006年）（5）
在孙为民看来，中国家电连锁业态的发展从起步到现在将近5年左右的时间。这5年里，有相当部分企业都是从零开始做起的，他们对连锁的模式、管理的后台，以及相应这方面的专业人才培养都是在摸着石头过河，几经曲折才取得今天的发展规模。在这个过程中，90％以上的企业、全国少说也几十万家商业企业倒了下去。
“所以一个新型的渠道变革，虽然方向上讲是正确的，但这个过程仍然是非常曲折的，通过参照国际同行，我们对中国未来家电渠道的变革，它的未来发展方向是非常明确的，信心也是非常坚定的，但是在这个变革中间我们仍然有很多问题需要解决……”
供应商的声讨、媒体的批评，一齐向家电连锁企业涌来，一时间连锁业态好像是一切罪恶的源头。对此，笔者认为，目前，中国家电连锁企业的确存在一些问题，但是这些问题被刻意地放大了。有问题并不意味着要把其彻底推倒，重要的是，我们应该看到产生这些问题背后的深层次原因，并找到更好的规范连锁业态发展的产业策略。
笔者认为，2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的呼声实际上是一种情绪化浪潮。贡献决定价值，如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的发展没有或很少有贡献的话，那就意味着它是没有价值的，没有价值的东西还要紧紧抓在手上，甚至依赖于它有何意义呢？我们可以想像一下，在现时的市场条件下，如果没有大型的连锁企业，制造企业的产品靠谁去销售呢？快速的流通由谁来负责呢？大批的库存靠谁去消化呢？谁去掌握消费者需求并反馈给制造企业呢？
回顾中国家电行业的发展，从萌芽到成熟，不过20年的时间，但在这20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。在市场从极度供不应求到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本开始重新抬头。自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮，不是苏宁这样大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段性的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。
事实上，我们应该看到，当前中国家电市场的种种纷争的源头并不是连锁企业和制造企业之间的博弈，而是消费者需求和制造资源供给之间的矛盾，这才是问题的本质。我们都知道，在一个卖方市场中，消费者只能听命于制造商，他没有权利进行多方选择和讨价还价，正如上个世纪初美国人只能享用一款福特黑色T型车一样。而这个时候渠道的地位只不过是制造商的附庸而已，它的功能就是“买进卖出”。
而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费，这就是制造企业没有有效把握消费需求的后果。那么，在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现精准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，加上一体化的经营，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，让其承担获取需求信息的功能是最为合理的选择。在这种安排下，它不再是一个只能“买进卖出”的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，最终填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。
跨越（2005～2006年）（6）
在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对性的改进和提升。这当然是成熟市场条件下的结果。在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造精确互动的产业格局。我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。
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苏宁为什么
当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年
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