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苏宁 成长的真谛-第4部分
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深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁诞生至今前所未有的。企业整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统；更为重要的是，连锁计划一启动，集团总部各个部门和连锁店都需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁公司现在很少，社会上和行业里也没有现成的。可以说，围绕全国连锁经营的启动与展开，对苏宁在管理上的要求已不是局部的调整和完善，而是系统化再造。
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领航（2000～2004年）（2）
为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上，实现高起点的运作，2000年5月，苏宁引入了管理咨询公司，与苏宁一道设计全国连锁经营战略和全国连锁经营管理体系。经过近5个多月的努力，相关方案终于完成。张近东决定，以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。
苏宁的系统化再造工程主要包括以下内容：
1组织与流程再造
为有效支持大规模连锁扩张，适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为连锁经营管理体系的构建原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织架构。该架构有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，它使苏宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐，而苏宁本身也在这种动态平衡中不断发展壮大。
同时，为了实现业务体系的顺畅运作，苏宁对各个运作模块中的业务流程进行了系统的梳理和优化，运用信息化手段加以固化，形成了标准的流程规范，确保了流程运作的科学规范性。
2人力资源再造
在人力资源上，为有效支撑连锁扩展，苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统。根据组织结构形成自上而下的三级人事管理体系，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任中心。同时建立激励与约束相协调的人事管理政策、人事控制系统、管理流程和规范，为企业规模迅速扩张提供保证，确保了招聘录用、培训、考核、激励、职业发展等人力资源管理活动高效有序。
为了保证连锁经营所需的大量人才，苏宁投巨资形成全新的人才大规模生产方式，实施“1200工程”（即每年招聘1200名应届大学毕业生）、“百名店长工程”（每年培育出150～200名连锁店店长）、“百名经理工程”（定岗定人培育出100名中层以上经理）、“千名蓝领工程”（培养千名具有较高技术素养与技能的基层作业人才）。
苏宁的人才开发工程，有效地支撑和保证了企业全国连锁的快速发展。
3信息系统再造
为了配合苏宁集团全国性的分销体系、物流体系、售后体系的建立，支持其高效运作，苏宁构建了包括作业支持与控制、管理和决策支持、交易支持的信息系统，并成立了苏宁集团信息中心，利用信息专网组建起全国性的企业信息互动网络，来解决企业内部横向的各业务层次和纵向的职能体系之间的信息沟通问题，最终构成了企业内部的信息交流平台。
早在1999年，苏宁就首先提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元，实施ERP管理系统。2000年下半年，ERP管理系统成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。以信息流为第一动力源泉，资金流、物流高速运动，产生了“光速”经济，大大增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，彼此之间的紧密协作得以变为现实，从而产生巨大的产业合力。
4企业文化与企业形象再造
张近东很早就在考虑一个问题，随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台的不断延伸，每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁，这些员工有着不同的成长环境和成长方式，因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩，更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进，绝非易事。
领航（2000～2004年）（3）
过去，人少且集中在一个地区办公的时候，企业上下左右随时都可以进行充分的面对面的沟通和交流，比较容易达成共识，企业政令畅通，行动一致。显然，以过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。
张近东决定强化企业文化建设，用企业文化来统一员工的思想，规范员工的行为，凝聚员工的心。
在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系终于形成，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，牢记于心，而且成为每个人行动的准则。
张近东把企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。
张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的，而不是说出来的。因此，在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外，一般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力，在业内如雷贯耳，在社会上却相对比较平淡。
张近东认识到，随着全国连锁大规模地展开，苏宁将要直接面对全国数以万计的消费者，需要与社会的各个方面打交道，从苏宁的发展来看，铸造苏宁金色品牌、展示苏宁的社会形象也是必需的。于是，在全力推进全国连锁建设的同时，苏宁加大了对品牌、企业形象的建设力度。
张近东给苏宁的品牌与社会形象确立了两大核心：一是服务，二是社会责任。
关于服务，张近东认为，苏宁可以说是从服务起家的，苏宁以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为分销客户服务，为员工服务。
关于社会责任，这是张近东随着企业规模的成长而不断强化的一件事。不论是为救助贫困学子而设立助学金，为下岗工人提供几千个就业岗位，捐助几百万元资金用于抗“非典”，还是在全国政协会上为民族商业的发展而奔走提案，都体现了苏宁的社会责任感。
苏宁再造不仅轰轰烈烈，更为人称道的是它追求的扎实有效。在苏宁经常会听到这样的口号：
成本再低一点，规模再大一点，价格再便宜一点；
品类再多一点，品种再精一点，品质再好一点；
送货再快一点，安装再好一点，维修再精一点；
微笑再热情一点，问候再诚恳一点，顾客更满意一点；
计划再周密一点，衔接再顺畅一点，效率更高一点。
苏宁人就是这样在改变着自己，一步一步踏踏实实坚忍不拔地向着确立的目标往前走，新苏宁就是这样再造出来的。
苏宁的管理系统化再造图如图1所示：
连锁全国
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”这个计划一提出，立即震惊业内外，业内同行甚至以“太夸张了”的说法表示质疑。
苏宁人不作解释，也无需解释，他们以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应一切质疑。
2001年至2002年间，苏宁全国连锁事业日益精进：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、成都西大街店、杭州武林门店、宁波天一店、苏州人民路店、常州广化桥店、徐州欧洲商城店等成功开业，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。
2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。
2003年3月15日，苏宁南京山西路店盛大开业，营业面积达万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将3C（puter，munication， Consumer electronic）经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。“3C连锁经营”遂成为近年电器流通领域的高频词汇之一。
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领航（2000～2004年）（4）
2003年，苏宁连锁事业驶入快车道，相继进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。
2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，也是苏宁经营管理进入质变的一年。在连锁经营方面，集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划；在内部管理方面，苏宁将继续以现代化大企业的管理为标准，持续完善各项管理体系和操作机制，以更好地实现与广大供应商的全面对接。
2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索已经升华为成熟的经营模式。
2004年3月13日，苏宁全国总店——南京新街口店“3C”升级、成功重张，标志着“3C连锁经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁“3C”连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。
2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。
2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开竞争对手。
2005年的上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此正式宣布在国内率先胜利完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络，苏宁连锁全国的目标顺利实现。
此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店，2005年销售额近400亿元，品牌价值达6455亿元的超级家电连锁航母。
下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度。
2001年，苏宁平均40天开一家店，平均营业面积达3000平方米，净利润达2525万元。
2002年，苏宁平均20天开一家店，平均营业面积达4000平方米，净利润达5856万元。
2003年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达5000平方米，净利润达9890万元。
2004年，苏宁平均5天开一家店。
2005年上半年，苏宁平均1天开家店。其中，2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。
2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
回到前面提到的2000年年底张近东宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划，从现在的情况来看，张近东是说到做到的，根据商务部最新发布的统计资料，2005年，苏宁实现销售亿元，因此，就销售收入而言，张近东是做到了，只是没想到才开不到300多家店就做到了。
“财务黑洞”谣言
2002年底至2003年初，正是苏宁连锁拓展即将驶入快车道之际，网络上突然惊现一则《苏宁黑洞谁来买单》的匿名帖。该匿名帖声称苏宁有“15亿财务黑洞”，此恰值苏宁谋求国内主板上市、加速发展的关键时刻，这则贴子对苏宁的伤害可想而知。随后的事态更加严重，40多封从北京寄出同样内容的匿名信发往中国证监会、各大银行和新闻媒体。
这篇匿名帖子总长6000多字节，文章列数了十条苏宁财务方面的问题。文章以“摆事实，讲道理”的口吻，用时间、数字、直接引语等作为佐证作者的几个观点：一是苏宁多项目投资失误，难以为继或前途堪忧；二是质疑“苏宁真的有那么多钱花之不尽吗”；三是苏宁的钱来自银行。在最后，作者质问道：“仅上述项目就已达15亿元之巨，在微利的家电行业，自有资金只有4亿元的苏宁要花多长时间、做多少利润才能填平这个巨大的窟窿？谁来为苏宁买单？”
需要指出的是，当时苏宁在全国已经是一家知名企业了，更不要说是在南京城中家喻户晓的品牌号召力了。这样的网络新闻无异有着某种多米诺骨牌的效应。
领航（2000～2004年）（5）
12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。
随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是时任五星电器市场部的经理，随后的侦破工作表明这是一次有目的、有组织的行动。
事实上，20世纪90年代，南京有空调四大家族的说法，即苏宁、五星、经纬、交家电。但随着市场竞争的加剧，一些商家渐渐退出市场。到了2000年，主要剩下苏宁和五星两家了。
2000年以后，随着苏宁转型全国综合电器连锁，2001年5月，以前主要做批零经营的五星电器也开始跟进，开设综合家电零售卖场。不过，在市场竞争中，苏宁和五星的距离越来越远。到了2002年，不断扩张的苏宁销售额增至亿元，名列全国零售企业第10位；五星的销售额增至亿元，但排名仅21位。这时候的苏宁已经发展成为全国品牌，而五星还只是一家区域性的家电零售企业。
对此，当时有一家媒体分析说，是因为苏宁打破双方原本的默契，要进军五星所在的山西路：2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了三年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在万平方米上做最大的数码信息家电商场。这让五星感受到了空前巨大的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的行动。
不久，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元。谣言不攻自破。该经理被公安机关逮捕。
后来，这件事情就渐渐淡出人们的视线了。笔者问及苏宁方面这件事情最终的结果如何，得到的说法是五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。
据苏宁电器副总裁任峻回忆：“警方调查结果出来了，相关人员被抓后，张总把他们保了出来。张总是很有胸襟的人，毕竟大家是同行，平时都在一起，我们还是很宽容的。苏宁还是要用行动来证明连锁发展的道路是正确的，证明这个业态是有生命力的，苏宁这个企业是有生命力的。后来发展的事实也确凿无疑地证明了这一点。”
市场中的不正当竞争犹如暗流涌动，防不胜防。张近东在事后说：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉，我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。同时，我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。”
市场竞争要以诚信为本。诚信是什么？就是踏踏实实做事，老老实实做人。韩国历史剧《商道》上讲：“商道即人道。”将这种观念引申到现代市场竞争中就是，一个企业只有靠诚信经营才能够将企业做大做强做长，反之，如果一个企业为了谋取一时之利，不惜跌破商业道德底线，采用不正当竞争手段打击竞争对手，终有一天，会被市场规则所淘汰。
信息化征程
随着苏宁连锁经营在全国范围内的规模扩张，管理的有效控制开始成为必须要思考的问题。如何实现整个连锁体系的信息集中控制？如何建立面向庞大客户群的有效服务？如何通过优化供应链来提升和供应商之间的合作效率？如何根本性地提高与整合本企业的“集团总部—分公司—门店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享？如何优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的快速、稳健扩张提供技术保障？
从实践经验看，针对这些问题的解决，最有效的办法就是通过信息化管理来实现。沃尔玛等跨国连锁的卫星传输信息系统，麦德龙、家乐福、欧尚等企业的基于INTERNET的信息系统等，很好地解决了连锁管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。沃尔玛用于全球连锁管理的一颗卫星，占了几栋楼的计算机房，支撑4200个连锁店的配送。显然，“信息化”已经成了所有商业连锁企业发展战略的核心竞争力，也成了连锁发展的必经阶段。
领航（2000～2004年）（6）
作为全国性的大型连锁企业，苏宁在2004年的时候已经进驻全国60多个城市，拥有200多家门店，这样的地域范围和规模使得苏宁在经营管理控制上的问题尤为突出。如何积极有效地解决这些问题，减轻这些问题对企业核心竞争力的削减，避免企业经营的失控，已经成为苏宁生死攸关的战略课题。
对此，张近东说：“零售行业已经是高科技行业，未来管理创新的载体就是企业信息化平台，这不仅是苏宁维持和提高连锁管理水平的有效途径，也是苏宁连锁经营不断发展壮大的重要资源。”
然而，“不上ERP是等死，上ERP是找死”。纵观中国企业的信息化历程，很多企业为了生存、发展需要，抑或是追随管理潮流，纷纷上马信息系统，动辄投资几百万，甚至上千万，很有魄力地推进企业信息化，但巨额投资并不总是产生现实成效，很多企业在上马信息化之后，非但没有换来企业经营绩效、管理能力和水平的显著提升，反而因为信息化牵一发而动全身的必要调整致使企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。很多企业被搞得生不如死，怨声载道，最终半途而废，这就是所谓的“信息化悖论”。
那么，实施信息化管理究竟有没有规律可循呢？当信息化的重任落到苏宁的身上，苏宁是如何有效解决的呢？
首先，苏宁的经验是，信息化是企业的“一号工程”。因此，领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。而事实上，早在1994年，张近东参观日本、香港的一些公司后，就亲自推动苏宁实现了业务的电算化运作，1999年明确提出“E连锁”概念，在当时，没有行业先例，没有可借鉴的经验，张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化，如何上信息化。而到了2000年，他又推动企业开始全面推行管理的信息化。
张近东清楚地意识到，信息化的实施工作是一项巨大的系统工程，牵一发而动全身，需要企业各体系、各部门在统一的规划下，协调一致地开展工作，所以这项工作需要具有企业调度大权的企业高层领导参加，才能行之有效地开展企业信息系统的开发和实施工作。如果只凭少数信息化的专业人员推动这项工作是极为困难的。与此同时，企业上马信息系统是一项投资巨大的工程项目，企业高层领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业高层领导的支持。
所以，在苏宁的信息化过程中，我们看到每一次的信息化工程都有苏宁高层的强力推动。这显然给整个企业传递了一个重要信号：信息化是苏宁的一项战略决策，容不得任何人有丝毫懈怠，甚至在某种程度上是“只许成功，不容失败”，这就确保了企业上上下下对于信息化的高度重视以及超强的执行力，为苏宁信息化的成功奠定了坚实的组织基础。
其次，我们需要搞清楚信息化的基点是什么，亦即企业为什么要上信息化，它要解决的实际问题究竟是什么。
事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。苏宁在还没有电脑网络化管理支撑的时期，面临着部门间协调的问题。在当时，无论是前台的销售管理，还是后台的服务管理，处于人工衔接状态，一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致销售与库存、业务与财务、营销与服务的脱节。
在20世纪90年中期以前，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，制约了服务的网络化发展，结果就出现整个南京的服务量都集中在南京的一个网点大方巷上，因此，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。
在零售开票系统没有开发之前，顾客买空调流程较长，原因是购买、安装空调要登记；而人工开票的速度又非常慢，导致顾客的流失和抱怨，显然，收银速度快将意味着卖得更多，更容易抢到生意；与此同时，以前营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存，信息的反馈不及时、不准确。这些问题显然制约了苏宁的进一步发展，成为当时最大的管理瓶颈。
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领航（2000～2004年）（7）
切肤之痛，苏宁开始意识到人工管理效率的低下，要想突破现状，必须引入高效实用的高科技管理手段，这样，苏宁较早意识到信息化将是未来零售业高速发展的必要条件，同时，也意识到信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适，供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。正是这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，使得苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。
按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1994年，为解决售后服务的及时性问题，苏宁在全国第一个提出开发实施客户服务管理系统，相应地，建立了客户信息数据库系统，并以此为坚强后盾，发展了售后服务网点。而为提高前台销售效率，1996年苏宁和南京鼓楼税务局联合开发了销售业务与财务联网的开票系统，这使得苏宁成为国内零售业第一家电脑开具增值税票的企业，1999年启动ERP系统，2005年ERP系统升级。
再次，信息化要和企业战略、管理层面有机地契合起来。这正是苏宁所奉行的“管理制度化、制度电脑化”的原则。
“管理制度化、制度电脑化”，在实施全国连锁发展战略之初，苏宁决策层开始把信息技术的运用提升到企业发展的战略和管理层面上来，成立了专门的信息系统中心，专门负责计算机管理系统建设。与此同时，苏宁认识到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，第二步才是用信息系统来进行整合。只有遵循这样的实施方法论，才能够避免管理和信息系统“两张皮”的结果。
这样，苏宁将所有业务流程、管理程序按照现时的运作需求进行全面系统的梳理、分析和提升，接着以信息系统为工具、平台，将之有效地转化为“物流、信息流、资金流、人才流、业务流”，最终通过信息流的高速运作来带动管理流的高速运动，进而使得苏宁总部能够及时掌控全国数千个终端，及时调整市场运行状态，并根据企业内部的动态与外部条件，对决策进行科学修正与动态调整，使苏宁各个系统在互动中产生了整合力量。
从2000年转入连锁经营时信息系统成功上线到现在，短短的四五年时间，苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论多远，身处哪里，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来说话。这样，苏宁的高科技系统和苏宁的实际管理运作实现了有机的整合。
截止到2005年2月，苏宁通过自主开发与二次开发相结合，已经初步建立了拥有自主知识产权的集中式信息系统网络。商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制，内部管理也上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了改善内部沟通与信息传递，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统。同时为实施电子商务，苏宁已经开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。信息系统的实施为苏宁节省了大量成本，单Voip系统的采用，每年节省电话费就达1000万元以上。
其中，尤其值得称道的是，当理论界在倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
另外，全国视频会议系统不但可以召###议，上传下达各种指令、政策，而且通过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。以此为基础，苏宁还进一步建立了全国终端监控系统，所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部拥有一个集视频、音频、数据一体化的现代化营运指挥控制中心，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。通过对全国终端实施直接监控，可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时，以密布全国的信息化网络为支撑，建立准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集，及时反馈。
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领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。
笔者曾经在苏宁一位分管信息化的高管陪同下，参观了苏宁的信息系统中心。身在高科技中心，笔者最直观的体验是，通过苏宁在南京的视频控制中心，可以清楚地看到苏宁北京安贞店里一台手机的标价；深圳南山店的门头和店前面热闹无比的顾客群，而深层的感受则来自于信息中心员工们紧张有序的工作和�
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