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向沃尔玛学供应链管理-第3部分
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波士顿咨询集团的一项报告说：
“世界上从未有过一家公司像沃尔玛一样有如此大的雄心、如此大的能力和如此大的势头。”
我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮助每一位走进沃尔玛门店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，通过节约的方式，改善所有人的生活。
——沃尔玛创始人：山姆·沃尔顿
一、沃尔玛蓬勃发展 （8）
沃尔玛对全球商业的杰出贡献
麦肯锡公司（Mokinsey&；Co）的一项调查表明，美国 1995年~ 1999 年之间的生产力增长，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现，它们比任何一家我能想到的机构，给美国大众带来的经济利益都大。”根据他自己粗算的结果：沃尔玛每年能给美国消费者节省100亿美元。
沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失或被盗，内堵商业腐败。防损部是沃尔玛的“廉政公署”机构。为保持其独立性，世界各地区的防损部直接向沃尔玛总部负责。由于沃尔玛内部举报，已有不少贪污受贿的干部，被直接送入了监狱。而今天，这种商业企业内部的“钱权交易”，正日益成为本土和外来企业的头等心腹大患。
沃尔玛同时也顽强地坚守着自己的道德底线，为“君子有所为，有所不为”起到了独特的示范作用。它不向中国官员行贿，不向供应商收进场费，严格禁止供应商向沃尔玛采购经理送礼，在内部杜绝依靠“关系”提拔，不允许供应商为降低成本让工人超时工作。
凡在中国目前商业领域，最常见也已经形成思维惯式的俗称为“潜规则”的种种市场经济转轨时期的怪现象（例如，谈生意总得请客吃饭送礼这种饭桌文化），沃尔玛也在不遗余力地加以抵制。这无疑为规范中国大陆目前混乱的市场，起到了很好的带头作用。
科尔尼管理顾问中国区前副总裁孟帆辰，一直以来都在思索这么一个问题：为什么沃尔玛那些最普通的员工，也表现得如此自信和知足？最终他的结论是，很多人只看到沃尔玛的卫星，没有看到沃尔玛文化的强大力量。
亲自清扫自家烟囱的沃尔玛家族成功地将其家族恪守的精神贯彻到了企业的经营当中，成为沃尔玛的企业精神。这种精神对全球的商业正产生积极而健康的影响，有助于建立新兴的世界商业文化。
事实上，沃尔玛已经在全球零售业界，建起了非常严格的商品价格和质量标准，影响了几代消费者的购买习惯和期望，并且通过扩大零售在营销和商品分销上的力量和影响，极大地改变了零售商与制造商之间的供应链关系，开创了零售业的新时代。
从社会角度看，沃尔玛不仅像可口可乐、麦当劳、肯德基和万宝路（Marlboro）一样，把美国的生活方式乃至美国的自由平等民主的文化传播到了全世界，更通过及时便捷地提供低价格高品质的日常必需品，提高了全人类的生活质量。
沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成为了行业标准。例如，沃尔玛创造了大卖场或称为仓储式购物业态、“天天平价”、与供应商的电子数据交换系统等等。这些创新，使沃尔玛可以把节约的成本，让利给全球消费者。
早在10年前，即1995年，沃尔玛的全球零售市场份额就已高达27％，并把生产率的领先程度提高到了48％。其实，全球大卖场和百货零售业生产率的提高，—大半要归功于沃尔玛的贡献。
早在1987年，沃尔玛仅拥有9％的全球零售市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率就已经比竞争对手要高出40％。
在沃尔玛，“天天平价”并不只是一条标语，它还表现为公司的基本原则。多年来，沃尔玛因低成本而从零售供应链中挤出了数百亿美元，并将节省所得之中的大头，以低价形式，又返回让利于全球消费者。
新英格兰咨询公司（New England Consulting）统计，仅2004年一年，沃尔玛就为其美国消费者节省了200亿美元。如果把其他零售商为了与沃尔玛竞争而采取的降价全部计算在内，每年的节约总额接近1000亿美元。
难怪经济学家都会提到一种普遍的“沃尔玛效应”，它年复一年地抑制通货膨胀，并把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。
沃尔玛因对全球商业作出杰出贡献而
得到的荣誉
山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体地展现了创业精神，是美国梦的缩影。
——美国前总统老布什
早在1988年，沃尔玛就已被《福布斯》、《商业周刊》、《财富》和《金融世界》同时评为1972年~1987年间全美国管理最优秀的五家公司之一。继1987年获得全美零售业协会（National Retail Merchants Association）颁发的“最杰出零售金奖”之后，紧接着1989年又获得《美国折扣百货新闻》杂志（Discount Store News）授予的“十年零售特别奖”，之后各种奖杯、荣誉接踵而来。
被誉为世界第一CEO的GE前董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样评价沃尔玛创始人山姆·沃尔顿：
“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利·福特了解制造生产一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何与他接触过的人，都可以学到一些有用的东西。”
被《福布斯》评为20世纪最具影响力的工商书籍、多年来畅销全球600万册的《追求卓越》（In Search of Excellence： Lessons from American BestRun panies ）一书的作者、杰出的现代管理学大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）也曾这样评价山姆·沃尔顿：“除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿可以说是20世纪最了不起的创业家了。”
1992年，山姆·沃尔顿因其卓越的企业家精神被美国总统布什授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。布什总统在嘉奖状中写道：“山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体地展现了创业精神，是美国梦的缩影。”
山姆·沃尔顿60多岁后，仍每天清晨4：30起床开始工作，直到深夜，还经常在凌晨4点访问一处物流配送中心，与员工一起吃早点、喝咖啡。他待人和善，信仰虔诚，生活简朴，非常节俭。
山姆·沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿这样评价山姆：“如果有一分钱掉在地上，有多少人会弯下腰去拣起来呢？至少山姆会。”（山姆向来以“把一分钱掰成两半花”而著称。）
其实，山姆·沃尔顿早在20世纪80年代就已成为世界首富。如今，沃尔顿家族的财富是比尔·盖茨和沃伦·爱德华·巴菲特财富的总和。更可贵的是山姆·沃尔顿的长子、现任沃尔玛集团董事局主席的塞缪尔·罗布森·沃尔顿的办公室，看起来更像个大货橱，竟然还没有窗户！
山姆·沃尔顿最大、最老的对手哈里·康宁汉也这样评价他：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无可比拟的。”
创始人山姆·沃尔顿去世至今已经13年了，但是，他对沃尔玛的影响，就像他的照片一样，在全球5300多家门店依然无处不在。
沃尔玛供应链成功秘诀之一：
领先全球的信息技术应用
一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩，怎么会成为美国乃至全球最有实力的公司呢？
——《财富》
正是借助信息系统，沃尔玛与供应商建立了紧密的联系，从在计算机上开出订单到商品上架，沃尔玛比竞争对手平均快3天，节省成本25％。1996年~1999年间，沃尔玛的销售量增加了78％，而库存只上升了24％。
而今，沃尔玛并不满足于5300多家门店的销售，又将战线拉到了互联网上，借助电子商务将自己的版图进一步拓展到世界的每个角落。
信息技术应用水平直接制约了市场竞争力。尽管沃尔玛的对手也有互联网站，有的还装配了ERP系统，但普遍没有与供应链上的其他企业进行信息实时共享，供应链上的信息流并没有被很好整合，信息严重不对称、不透明，形成了致命的竞争弱势：信息孤岛。 电子书 分享网站
二、秘诀之一：信息技术 （1）
沃尔玛电视网
沃尔玛电视网（WalMart TV Network）成立于1999年，现在美国3000多家门店中，有2600多家提供这一服务。在装设沃尔玛电视网的各连锁店中，平均每家有8至10台显示器。2005年，沃尔玛把显示器数再增加了10％，且针对西班牙语顾客，增加了西班牙语的广告。
在显示器的陈列上，沃尔玛除了在农副产品区域设一台液晶显示器外，还在音乐区放置一台液晶显示器。所有的电视网络，都通过卫星，接收同步节目。
沃尔玛电视网的观众覆盖率，已可以与美国四大电视网相匹敌。根据尼尔森媒体研究公司统计，目前，联播沃尔玛电视网的沃尔玛门店在美国就已有2600多家，以四周为期累计，收看人数达133亿人，约相当于同时间店内常客人数的三分之一。几年下来，在沃尔玛电视网打广告的厂商数目增加了一倍，达到了110家。
尼尔森媒体研究公司所作的市场调研结果还显示，在沃尔玛电视网打广告，顾客能够回忆起品牌印象的比率高达66％，远高于家庭电视广告约26％的品牌回忆率。沃尔玛的最新方案，还将增加10秒钟的广告时段。
因为10秒广告比传统30秒广告的播出频率更高，把平均店内广告收看时间从5分钟提高到7分钟，有助于提高品牌回忆率。
在沃尔玛电视网播放四周广告的费用从5万到30万美元不等，视广告播出频率而定。对于沃尔玛的供货厂商来说，沃尔玛的店内广告，已经成为了一种重要的的产品宣传渠道，其最大优势就是：在消费者作出购买决策的重要关头，促进消费者作出购买的决策。
沃尔玛借助于信息技术的生产率
商业竞争理论研究表明，企业之间的竞争，最终是生产率之间的竞争。但谈及生产率，人们很少会想到零售业，因为零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。
回顾200多年的西方工商业历史，尤其是二战后的技术和经营方面的进步，曾使美国、日本和德国等发达国家的制造业焕然一新，但对零售行业的影响甚微，使得零售业这个低人力成本行业，似乎与新经济风马牛不相及。
然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987年~1995年间的2％ 跃升到1995年~1999年间的63％，几乎占到世界经济领域生产率增长的四分之一。
为了深入了解和理解潜力巨大、经营多样化的零售业，世界著名管理咨询公司麦肯锡曾重点研究了占整个零售业总额15％ 的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯马特、塔吉特、Costco和西尔斯等五家零售商，就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60％。
此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用得更广，其他零售商只能逐渐向其看齐。
沃尔玛是家典型的零售业企业，不生产汽车，也不经营石油，更没有飞机、大炮生产商那样的高利润，只是靠出售廉价的零售百货，愣是在半个多世纪里“打遍天下无敌手”。靠什么啊？靠其生产率。而其生产率正是来自于其领先全球的信息技术的应用。
我多年研究发现，领先的供应链管理带来的高生产率，对沃尔玛的成长功不可没，而先进的信息系统，则为沃尔玛的供应链打下了极其扎实的基础，是其超越他人的利器。因此，早在1997年读MBA期间，我就开始关注研究沃尔玛的信息系统，并于2002年由北京大学出版社出版了专著《企业供应链物流管理：海尔、沃尔玛成功模式》。
多数商业企业更多的只是充当生产厂商和消费者的桥梁， 缺乏参与和控制生产的能力。沃尔玛已经跨越了企业内部管理和与外界沟通的传统管理范畴，形成了以自身作为供应链链主，链接生产厂商与消费者的全球供应链系统。
沃尔玛这一全球供应链正是以先进的信息技术为依托，构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。没有统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”就无从谈起。沃尔玛通过基于信息技术的供应链的高效运作，超越了自身商业零售企业的传统身份。
信息技术的应用给沃尔玛带来了哪些具体
的竞争优势
为什么沃尔玛的商品价格
比竞争对手更低呢？很多人认为沃尔玛的“天天平价”源自沃尔玛的低价采购，其实不尽然，沃尔玛的“天天平价”还源于其高超的信息管理技术。
沃尔玛对信息技术的领先应用，源于其创始人山姆·沃尔顿的不懈努力，他早年曾服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。这也成为沃尔玛的一大传统。
沃尔玛信息技术的成功在于其销售和采购数据的及时集成与实时共享。通过电话、网络及分销渠道，在第一时间内知道客户的真实需求，并对需求作出快速反应，这大大缩短了沃尔玛的供应链，加快了沃尔玛的商务过程，使得沃尔玛几乎能把握每一个销售机会，从而也提高了沃尔玛信息技术的投资回报率。
沃尔玛的执行副总裁兼首席信息官（CIO）琳达·迪尔曼（Linda Dillman）是全球公认的开发、实施网络信息服务系统方面的权威。琳达·迪尔曼最突出的成就，是开发了零售巨头沃尔玛的永续存盘的全球供货网络系统。同时，她还是当前零售行业供应链管理中热烈推行的射频识别技术（RFID）运动的主要力量。在其职业生涯中，她曾担任过许多信息服务管理方面的关键职务，包括山姆俱乐部的经理，并且早在1997年，就被提升为沃尔玛信息技术应用发展部门的主管。
信息技术的灵活性已经提高了商业的经营效率和经济效益。例如，通过信息技术可以密切监视产品成本，找出所有可以降低成本的地方。这样，沃尔玛就可以总是向顾客提供最低价格的产品和服务，甚至还可以控制印刷费用来降低总成本。
比如，沃尔玛已经降低了197％ 的印刷费用，原因就在于它们推广使用了信息技术与合作伙伴进行联系、协调，这样就大幅减少了需要印刷的纸张数。
又如，沃尔玛的网站可以引导客户到他们最想去的沃尔玛门店。客户还可以在自己家里把数码照片传到沃尔玛的网络里，然后到沃尔玛门店去冲印。如此，网络的飞速发展使得沃尔玛可以选择不同的渠道和服务方式为客户提供更满意的便捷服务。
目前，沃尔玛有超过100多家供应商使用电子标签，全球沃尔玛购物中心正在使用100多万个扫描阅读器，这一切大大改善了沃尔玛的物流流程。沃尔玛关注的中心是监测货架上的商品，保证能够即时补充顾客需要的商品。
以前，沃尔玛各门店经理为了保证即时补充货源，必须监视几乎所有的事情，而且结果往往不令人满意。现在，借助射频识别技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单。更重要的是，射频识别技术能够在存货快用完时，自动向供应商发出采购订单。
射频识别技术由于能够实时监控仓库的库存量，并且使经理们可以随时得到自己想要的信息，因此能够保证不会发生库存过多的现象。射频识别技术还能够随时监控货物的数量和在仓库中的具体位置。
事实上，信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值。今天，沃尔玛的许多竞争对手不得不佩服沃尔玛当年投资信息技术的超前眼光。正如经济分析师罗伯特·德瑞克所指出的，“沃尔玛正是运用科技手段，促进业务发展，为企业界树立了成功的典范。”
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的市场反应进行全球运营。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分前提，但却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资使沃尔玛显著地降低了经营和管理成本，大幅提高了沃尔玛的资本生产率和劳动生产率。
信息技术高科技的运用，使沃尔玛这样一家传统企业，获得了惊人的发展。它不仅使管理者随时控制进货和出货，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且还带来了传统零售行业管理理念的全新变革。在信息技术的基础上，沃尔玛把成本降到了最低的极限，成功地实现了“天天平价”这一突出的核心竞争力。
同时，应用信息技术，还使沃尔玛与供应商的关系更加密切：供应商可以进入沃尔玛的这套电子数据交换系统，了解自己的产品销售情况，从而有计划地组织生产，大大降低了因盲目生产导致产品积压而带来的库存机会成本。
也正是由于信息技术的领先应用，广为外人称道的沃尔玛配送系统才得以形成其市场竞争力。也只有建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，才能满足沃尔玛全球5300多家连锁店的配送需要。
配送中心一直以来都是沃尔玛帝国物流畅通无阻的“奔腾之芯”。在大多数配送中心，商品超过8万种。有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23个足球场那么大。
二、秘诀之一：信息技术 （2）
而在沃尔玛的配送中心里，计算机掌管着一切。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数据一一记录下来。一旦门店要货，计算机就会查找出这些货物的存放位置，打印出印有商品代号的标签，以供贴到商品上。
整包装的商品将直接送上传送带，在长达十几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该去的地方。传送带上一天输送的货物可达20万箱。配送中心的一端是装货平台，在另一端的卸货平台，可同时停放100多辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装货卸货的卡车超过200辆。若没有信息技术的支撑，是很难做得到这一切的。
沃尔玛早在1976年底，就建立了第一个数据处理和通信中心，在整个公司内部实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。计算机网络化的配置，实现了客户信息、订货、发货、送货的整体化流程，也实现了公司总部与各门店及物流配送中心之间的快速和直接通信。计算机网络化最重要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为沃尔玛对复杂的配送系统的跟踪和控制提供了非常及时的支持。
沃尔玛还为每个仓库装备了连接收银机的计算机监视射频识别系统。射频识别系统使沃尔玛能及时了解顾客在买什么，以便告诉制造厂应该生产什么，应该装运到什么地方去。沃尔玛要求它的供应商为商品附上条形码标签，以便直接进入门店的销售地点，这大大减少了仓储和数据的处理成本。
这套先进的系统使得沃尔玛的商品库存平均只有10％，而其竞争对手平均要25％。沃尔玛的计算机订单处理系统（EOS）与它的制造商直接相连，从而跳过了经纪人和其他中间商，并且把节约下来的钱让利给顾客，从而有效地提高了顾客的回头率。
例如，宝洁、卡夫和其他供应商，根据沃尔玛的信息系统，有责任决定是否要补货。如果补货过剩，沃尔玛在产品出售以前是不向供应商付款的。
全球5300多家沃尔玛门店的任一台POS机，在扫描完一件商品时，数据会立即传至位于美国本顿维尔的沃尔玛总部的计算机中心。沃尔玛90％以上的软件均由自己的2000多名专职开发人员编制，因此，软件特别适合沃尔玛的零售业务。
沃尔玛领先全球应用了哪些信息技术
事实上，沃尔玛对高科技的嗅觉比竞争对手要灵敏得多。沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息系统是全美国最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电话电报公司（AT&；T）。沃尔玛虽然只不过是一家纯利润只有2％~3％的折扣零售公司，但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元。
其实，沃尔玛的信息系统一直领先于全球：沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现SKU单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早采用电子防盗系统EAS（Electron Article System）。从而使沃尔玛的商品失窃率降低了50％。
沃尔玛所应用的信息技术，主要包括数据库管理系统（DBMS）、射频技术（RF）、条形码（BC）、自动补货（AR）、销售时点数据系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换技术（EDI），有效客户反馈技术（ECR）和快速反应技术（QR）。下面我们分别给予简要的分析。 电子书 分享网站
二、秘诀之一：信息技术 （3）
只有依赖外部信息，企业才能决定如何分配其知识资源，以产生最佳收益。
——彼得·德鲁克（Peter FDrucker）
沃尔玛每周都把来自订单处理系统和顾客数据库的数据存储在中央数据库中。数据库保存有沃尔玛上千万笔交易的详细数据，使决策者能够按顾客、产品和交易查找和分析数据。
数据库信息来自企业内部和外部。沃尔玛通过保存详细的记录并恰当地整理这些记录，自己开发数据库技术。
沃尔玛的数据库保留着每件商品65个星期的历史记录。也就是说，你拿起任何一件商品，比如说手中的一支笔，沃尔玛的经理都可以告诉你，上周、上个月、以至去年这种笔的销售和库存等详细情况。
数据库还支持着沃尔玛的决策系统。这个系统帮助管理者真正建立起自己的报告工具，并按自己的需要任意选择数据。一旦给货品贴上条形码或接收到门店计算机扫描的销售点记录后，管理层就可以通过所有门店的货品，掌握即时的销售工具。管理者可以在任意时段定出自己关注的特定商品，得到所有相关的信息。表21是沃尔玛信息数据库的信息对象及其记录内容：
表21沃尔玛信息数据库的信息对象及其记录内容
信息对象==记录的具体内容
顾客==购买频率、商品和服务品种、平均购买量、人口统计数据和主要付款方式
供应商==零售商每期总采购量、每期对顾客总销售量、最畅销产品、零售商的毛利
产品品种==所有品种每期销售总量、各品种每期销售量、零售商毛利和打折商品比例
借助于先进的数据库，沃尔玛能对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及遍及全世界的5300家连锁门店，实行全面的信息管理。所有这些信息，都按照不同的标准，进行趋势分析、库存分析和顾客分析（见图21）。
图21沃尔玛灵活应用其数据库的作业流程图
以上所有这些信息和分析结果，不仅仅指导着沃尔玛的商品经营管理，而且通过与合作企业的共享，实现了整个产业链绩效的有效提高。这种网络共享系统就是Retail Link，目前与沃尔玛实现Retail Link的合作企业有3500多家。Retail Link可以使得供应商们直接进入沃尔玛系统。
任何一家沃尔玛的供应商都可以进入沃尔玛的这个系统，来了解他们的产品，昨天、今天、上一周、上个月和乃至去年卖得怎么样。供应商们可以知道这种商品销售了多少，而且他们还可以在24小时内就进行更新。供应商们可以在沃尔玛的每家店中，及时了解到所有相关情况。
在中国，沃尔玛已有300多家战略合作型主要供应商，他们可以进入沃尔玛零售链接，了解他们的商品卖得如何。通过零售链接，供应商们了解销售情况，作出生产决策和销售预测，从而使整个供应链形成一个无缝衔接，大大缩短了供货周期，降低了经营管理成本。
沃尔玛利用数据库信息的共享，实现了供应链上合作企业绩效的提高，主要表现在以下三方面：
第一，在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置时间、销售利润；
第二，新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规划相关的决策；
第三，与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列等。 。 想看书来
二、秘诀之一：信息技术 （4）
联合预测补货系统（Collaborative Forecast And Replenishment， CFAR）是零售企业与生产企业利用互联网合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货。
联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售规划、库存和物流等计划。
目前，联合预测补货系统，正在向联合计划预测补货系统（Collaborative Planning Forecasting &； Replenishment， CPFR）发展， 后者是在前者共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。通过基于信息技术的快速、准确、完整和及时的信息处理，对物流乃至整条供应链进行整合优化，实现成本的有效控制。
1995年，沃尔玛及其供应商华纳·兰伯特制药公司（Warner Lambert）和他的管理软件开发商一起， 联合成立了零售供应和需求链工作组，进行联合计划预测补货系统的研究和应用，并获得了很大的成功。
在供应链运作的整个过程中，联合计划预测补货系统是应用一系列技术模型，对供应链上不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品供应商、制造商和物流配送进行集中
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