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向沃尔玛学供应链管理-第2部分
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1999年：员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；成功收购ASDA集团公司（有229家店），进入英国。
2000年：在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；李·斯科特（HLee scott；Jr）出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官。
2001年：在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到125亿美元；沃尔玛全球采购办公室迁移到深圳。
2002年：沃尔玛位列《财富》世界500强首位，总资产1029亿美元，约为世界首富比尔·盖茨（Bill Gates）个人资产（528亿美元）的两倍。10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建设物流中心的消息。同时由于它宣称不收“进场费”，更是在供应商中赢得了良好的口碑和声誉。9月在厦门大学启动沃尔玛新闻教育奖学金。深圳园林店开业时向园岭街道办事处捐赠价值10万元人民币的物品，建立“沃尔玛中老年活动中心”。长春山姆会员店开业时，向双阳区捐款20万元用于建设一所希望小学。这些公关活动为沃尔玛树立了良好的企业公民形象，在消费者心目中、政府部门中都留下了亲善友好的印象。
2003年：沃尔玛仍位列《财富》世界500强首位；销售总额高达2560亿美元，年利润额达到90亿美元，其销售总额超过了波兰的国内生产总值（GDP）。
2004年：沃尔玛仍位列《财富》世界500强首位，沃尔玛该年从中国进口产品总金额达180亿美元，接近沃尔玛在美国本土采购额的七分之一（沃尔玛2004年从美国供应商那里采购了金额达1370亿美元的商品）。11月，沃尔玛投资100万美元，与清华大学合作成立了中国零售研究中心。
2005年1月24日，沃尔玛宣布与香港上市的中信泰富公司结成合资伙伴，于未来五年里开设几百家店铺。（2004年，中国社会消费品零售总额达到54万亿元，对沃尔玛而言，中国也是个巨大的潜在市场。）
在沃尔玛公司总部的墙上，高高地贴着一张标语，醒目的大字提出了一个颇具煽动性的问题：“谁在争夺你们的顾客？”标语的下方，像“通缉”告示似的挂着美国20多家最大的零售公司首席执行官的照片，这些公司包括塔吉特公司（Target）、克罗格公司、温迪克西百货公司和沃尔格林公司等。
没有一位首席执行官看上去很开心，或许因为他们知道，离开这面墙的唯一办法是彻底失败。虽然凯马特公司正在根据联邦破产法进行重组，但该公司首席执行官的照片仍挂在沃尔玛的那面墙上，而且只要凯马特一息尚存，照片就无疑还要继续挂下去。 。 想看书来
一、沃尔玛蓬勃发展 （3）
沃尔玛历年销售额和利润
沃尔玛历年销售额和利润率一览表
（计量单位： 美元 ）
沃尔玛==1962年==1970年==1980年==1990年==1994年==2004年
销售收入==140万==3100万==12亿==260亿==670亿==2882亿
销售利润==12万==120万==4100万==10亿==23亿
利润率==85％==38％==34％==38％==34％
店铺数量==9家==32家==276家==1528家==2136家==5000家
中国不仅是目前世界上人口最多的国家，而且也是全球经济发展最快的国家。沃尔玛继在日本的大举扩张之后，就开始把亚洲的业务重心瞄向中国。随着经济持续高速增长，居民收入开始稳步提高，中国的零售市场也逐渐向外资企业开放。
据中国商务部公布的资料显示，2004年沃尔玛在中国的销售收入猛增31％，达到76亿元人民币（折合94亿美元）。沃尔玛公司华东地区执行官劳伦斯·李（Lawrence Lee）不久前向路透社透露说，2005年沃尔玛在中国的业务收入将实现两位数增长。
早在20世纪90年代中期，沃尔玛第二任CEO戴维·格拉斯访华时就曾表示，中国是唯一一个能创造与美国同样辉煌的国家。当前，西方人像上个世纪80年代讨论日本一样，在关注着中国，沃尔玛自然对此更加深信不疑。目前沃尔玛在中国的雇员已超过两万名。
实际上，沃尔玛的发展对中国当地制造业乃至地区经济的发展，都起到了积极的推动作用。例如，1998年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总额为20亿美元，2001年上升至103亿美元，2002年超过120亿美元，2003年150亿美元，2004年高达180亿美元。沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国。
2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面就占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛占到了其中的15％，也就是说，中国内地每出口价值100元的产品，就有15元出口到了沃尔玛。
沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。
研究表明，每一亿美元产值的商品能产生约10万个就业机会，沃尔玛180亿美元的采购量，即为中国提供了1800万个就业机会。更重要的是，对中国众多劳动密集型的中小企业来说，他们在沃尔玛的带动下，积累了大量参与国际贸易的经验，同时具备了产品自主更新换代的能力，企业的国际竞争力正日益加强。
随着沃尔玛全球扩张战略的形成，中国将成为其全球供应链中最重要的节点，并成为亚洲供应链网络的中心。目前，沃尔玛是中国第六大出口市场。在中国，沃尔玛10％的货源来自中国大陆本身的厂家，其他90％来自那些以前在其他国家建厂而后来选择了中国的海外制造工厂。
当人们还停留在用ERP整合基础业务的阶段时，沃尔玛的信息化已经上升到了经营物流的阶段。虽然它今天在中国的某家店可能是亏本的，但是它疯狂布点的目的在于建立物流体系的一个关键据点。
沃尔玛在美国成功的一个重要原因是，围绕一个物流中心，建立足够多的分店，充分利用配送中心的覆盖能力。随着沃尔玛在中国分店数量的日益充足，其物流中心的作用将得到充分的发挥。
一个现代化的配送中心的投资额一般在数千万美元，所以其支持的最佳半径为150~300英里，如果在这一范围内有120家店，配送中心的规模效应将能得到最大的发挥。沃尔玛目前在中国只有40多家分店，所以它要迅速扩张。
20世纪90年代初，沃尔玛现任董事局主席塞缪尔·罗布森·沃尔顿，曾亲临上海谈判。这位世界数一数二的富翁，坐的是飞机经济舱，住的是有两个单人床的普通标准间客房，吃的是普普通通的商务工作套餐。
对此，上海市当时的主要领导大为感动，催促具体参与谈判的下属官员说：如此谦逊俭朴的企业家，可予开绿灯。但是，谦逊的沃尔玛却很顽固，最终因“工会”一条导致谈判失败。不过，2005年，沃尔玛还是杀回了上海，在上海开张的头一天，顾客竟多达10万人！可谓“久违了，沃尔玛！”书包 网 。 想看书来
一、沃尔玛蓬勃发展 （4）
沃尔玛在中国的组织结构
沃尔玛在中国有三个核心部门：采购部、运营部和负责选址开店的商业发展部，分别由一直跟随沃尔玛亚太区总裁钟浩威（Joe Hatfield）的三个美国人担任：约翰·里夫斯（John Reaves）、肖恩·格雷（Shawn Gray）和本（Ben），此三人均为沃尔玛中国区副总裁。
另外，中国区首席行政官、首席营运官、发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪都向钟浩威直接汇报。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过近10年的发展，目前已经在包括北京、上海、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头、南宁和贵阳在内的几十个城市开设了近50家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3 家，社区店2 家等。沃尔玛至今在华的总投资额达近20亿人民币，创造了超过2 万多个就业机会，累计纳税逾10亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，近10年累计向慈善及公益团体捐献超过一千万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助当地零售业提高经营水平和服务质量，从而促进当地经济的繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95％ 以上。至今，沃尔玛已与超过15万家供应商建立了合作关系。
在2002年12月由中国连锁经营协会和国际商用机器中国有限公司（IBM china）企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”得分名列中国第一。
沃尔玛将继续从如下五个方面加大在中国投资和合作的力度，促进中国经济的发展：
（1）继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其他国家；
（2）加大在中国的投资力度，响应中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部地区；
（3）通过投资，提供更多的就业机会和增加政府的税收；
（4）与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；
（5）把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。
沃尔玛进入中国前的市场调研
沃尔玛进入中国之前，先对中国市场进行了如下细致的分析：人口规模大，有13亿人口；经济发展迅速，每年消费品零售额以20％~30％的速度增长；70多个城市人口在100万到200万之间，17个城市的人口在200万以上；收入较高的消费者集中在沿海经济开发区，其中上海、北京、天津、广州、深圳等5个城市就集中了4300万人口。
经过长达2年的市场调研，1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。
沃尔玛的中国总部
深圳本来是成不了沃尔玛中国主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是执华东乃至全中国零售牛耳的上海，只是在与上海合作者的谈判失败后沃尔玛才无可奈何地将其中国总部移师深圳。
著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。
同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。那么，在上海遭拒后，沃尔玛为什么要选择深圳而不是别的中国更大的城市呢？
因为深圳这个新兴的移民城市，集合着中国的优秀人才；经济发达，人民的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率也很高。
一、 沃尔玛蓬勃发展 （5）
沃尔玛在中国一直保持低调
1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几天将商品价格上调。
因此，近几年，中国多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的深圳万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
事实上，沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多只能开15家店铺，否则深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是在深圳以外的地区。
可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调、谦虚和谨慎。
进入中国近10年，沃尔玛把大部分时间花在考察市场和培训以后在中国发展的管理班子上。无声无息之间，沃尔玛编织一张撒向全中国的供应网络的动作从未停止。
沃尔玛在中国采购
沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，且每年以20％的增长率增长，约占其70％的全球采购量，中国门店的本土化采购率也高达95％。
与其说沃尔玛在中国开店，还不如说是在中国采购。沃尔玛的采购目标不仅仅局限于广东，它在云南也发现了自己青睐的商品。近年来，沃尔玛积极寻找和开发了云南当地的名、特、优商品；力求与供货商建立良好的合作伙伴关系；帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。为此，沃尔玛还特意在昆明连开了两家门店。
目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。
近几年，沃尔玛在中国采购商品的总量至少占到其全球采购量的70％，全球销量的6％以上，2004年沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，中国门店的本土化采购率更是达到95％。
采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在8％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近百亿人民币。但同时，这也大大地促进了中国制造厂商走向世界，使中国本土的沃尔玛供货厂商受益匪浅。书 包 网 txt小说上传分享
一、沃尔玛蓬勃发展 （6）
沃尔玛帮助中国厂商走向全球市场
“进入沃尔玛就等于拿到通往全球市场的通行证！”
——中国大陆的沃尔玛供应商如是说。
考虑到沃尔玛现在近2900亿美元的年销售额和两位数的年增长率，沃尔玛对促进中国商品销售的前景极为可观。同时，能成为沃尔玛供应商，本身就是一种品牌效应，能加入到沃尔玛如此庞大的销售品种的供应商队伍中来，对中国制造厂商而言，将有越来越大的吸引力。因此，越来越多中国厂商意识到：“进入沃尔玛，就等于拿到通往全球市场的通行证！”
例如，2004年广交会上，当沃尔玛采购总监发言后从台上走下来时，上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要与沃尔玛采购总监交换名片！
中国同行不怕沃尔玛
目前，中国最大的商业企业上海一百、华联的销售额都不足沃尔玛的1／400。沃尔玛9天的销售额等于上海百联劳作一年，也是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。如果有一天，听到沃尔玛买下百联集团，人们并不会感到太惊讶。
沃尔玛购物中心占地面积一般在1~2万平方米，拥有30多个大型综合百货部，实行24小时服务，并且接受支票和信用卡消费。24小时服务，将意味着中国的夜晚再也不全是罗森、可的便利店的天下；信用卡支付，矛头则直指麦德龙。
沃尔玛购物中心从小吃到大件商品无所不包，同时，它还对部分质优名牌实行“天天特价”。山姆会员店则实行会员制，对企业和个人会员，可以按出厂价购买近3500件的商品。
由于沃尔玛依靠大宗甚至是巨大数额的交易，来弥补极低的利润，所以会员能够享受到真正的实惠。购物中心和山姆会员店将配备最先进的电脑技术来对销售清单实行标准化管理。这样在采购成本和物流成本上的压倒性优势，给目前中国大陆的商业，带来的冲击力是可以想像的。
但中国的零售业并不害怕沃尔玛，中国最早也是规模最大的超市，联华超市董事长王宗南声称（我2005年在给上海联华超市作演讲时也得到证实）：
“沃尔玛等外资商业零售巨头的确有它们的优势。它们有雄厚的资金，有先进的核心技术，有成熟的市场战略，有规模优势，我们将学习它们的一些优势，来加快我们的发展。
同时我觉得我们也有自己的优势，我们有可持续发展的雄厚资金，我们的第一、第二大股东都是上市公司；我们已形成了遍布中国的销售网点，并形成了全国大发展的战略，这是我们本土化的优势。我们已和家乐福（Carrefour）合资开办了大卖场，由此也借鉴了国外先进零售业的发展思路。”
沃尔玛在中国的开拓步伐
1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在深圳同时开业。
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞正式迎接八方来客。
1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在广东深圳开张。
1999年，第四家、第五家沃尔玛购物广场分别在昆明和深圳开业。
2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳投入运营。
2001年，沃尔玛采购总部迁至深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。
2002年，中国加入WTO后，沃尔玛更是如鱼得水，加快了在中国的发展步伐。
沃尔玛在中国的经营管理
沃尔玛在中国的经营管理可通过以下九个方面加以概述：
（1）沃尔玛在中国的计算机管理；
（2）沃尔玛在中国的促销技巧；
（3）沃尔玛在中国健全的培训体系；
（4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉；
（5）沃尔玛在中国的全球联网；
（6）沃尔玛在中国的供应商联系系统；
（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化；
（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化；
（9）沃尔玛在中国的政府公关。
一、沃尔玛蓬勃发展 （7）
下面，我们就分别予以非常简要的介绍：
（1）沃尔玛在中国的计算机管理
虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化，是沃尔玛两大经营管理特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员，还是商场营业员，都是按计算机的指令来行事的。可以说，沃尔玛在价格上，对中国大陆企业的杀伤力，远不及其先进的经营理念和科学化管理形成的竞争优势。
（2）沃尔玛在中国的促销技巧
沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，能很好地迎合消费者的心理。
沃尔玛谨慎地维护着自己公司的品牌形象，确保每家门店都能维护公司的形象，希望每一位进入沃尔玛门店的顾客，都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎其门店的数目发展有多快，而是希望每一家门店都很成功，能带给消费者很好的服务，给股东很好的回报。
（3）沃尔玛在中国健全的培训体系
沃尔玛的每位员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国沃尔玛员工入职前的培训量，一般都不少于3个月，这使员工培训后， 能全面地掌握各自岗位的专业知识，并拥有较高的综合素养。
（4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉
沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其获取的采购回扣上。比如，美国宝洁公司，对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁最大的客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部获取相当可观的采购佣金。
（5）沃尔玛在中国的全球联网
众所周知，沃尔玛的信息系统是全球最先进的。其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资可以说是不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。
目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系，都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统，都已经在中国得到充分的应用发展。已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。
这些技术创新，使沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍增加时，沃尔玛又不遗余力地向市场推广新技术。例如，沃尔玛的“电子数据交换系统”（EDI）已在其他国家发展了10年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。
（6）沃尔玛在中国的供应商联系系统
沃尔玛引进到中国来的技术创新，是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如，通过该系统，沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享，沃尔玛能和供应商们一起，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则，那就是，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样，沃尔玛的物流配送中心就可以确定具体时间，并准确地把货品送到商店，保证货品储存量达到最优化。
当然，我们不能过分神化和夸大这个系统的功能。因为，任何信息系统都是人类智慧的结晶，当企业进入了一个新市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应该作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统原样照搬到中国来，那么，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行的本土化经营。
沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。
（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化
为了真正实现其全球扩张的宏伟战略，并在中国扎下根，沃尔玛坚决地实行管理团队的本土化战略。沃尔玛向来以其良好的团队建设及对员工的有效培训而著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛就曾花了整整8个月的时间，对其主管级以上的管理层，进行系统的专业培训。
尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但沃尔玛希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。
这些管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是，现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。
（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化
近年，沃尔玛除了在中国培养人才外，还进行适应中国市场的经营方式的调整。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺，都设立了专柜，而到目前为止国外沃尔玛门店，都还没有设立专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，拉长了供应商的付款账期。给供应商的货款结算周期，从以往的3天，一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。
沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的门店里，教销售人员跳Macarena（一种现代舞）。这些举动都得到了中国顾客的积极响应。正如《华尔街日报》（Wall Street Journal）在一篇文章中写到：在中国登陆近10年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
（9）沃尔玛在中国的政府公关
早在1992年，沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，而每进入一个中国城市，沃尔玛都与当地的政府建立起了良好的关系。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要中国政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此，沃尔玛在中国政府眼中，也确立了遵纪守法的良好形象。
除了以优良的出口采购业绩得到中国政府主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在美国本顿维尔的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还捐款建立过一所学校。
结果是，沃尔玛往往能得到它所希望的地理位置来建立分店。2000年4月，沃尔玛和大连市政府公布了建立一家新的巨型超市的计划，该超市紧挨大连市新建的足球场。该店在开业的第一周内就吸引了100万人。
沃尔玛努力与中国政府建立良好关系的效果十分显著。2001年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中国中央政府在�
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