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家乐福在中国:十字路口-第1部分
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锱铢必较零售业（1）
兰生大酒店的“柏丽西”餐厅里人不算多，笑容可掬的服务生依然很殷勤地向招呼着客人。我独自一人坐在餐厅的一角，餐桌上是一小盘上海酱鸭，一盘雪菜炒绿豆板和一碗榨菜肉丝汤。不多久，服务生端来一碗白米饭。虽然在北京呆了十多年了，但我还是习惯吃米饭。到上海已经快一个星期了，每天从店里回来就在兰生里打发无聊的夜晚。白天看着源源不断的卡车来到店后的收货区，看着不停地卸货，点货，收货，晚上独自一人在四星级酒店里吃晚饭，这样的生活对我来说十分陌生，有时会感觉枯燥，而我还要在这里呆上三个星期。
位于曲阳路和邯郸路口的兰生大酒店是一家上海老牌四星级酒店，离它不远就是著名学府复旦大学、同济大学和上海财经学院。酒店内装潢典雅大方，三层楼高的大堂刻有大气精致的仙女壁像，与楼梯间的雕塑浑然一体，交相呼应，体现浓浓的中国风味。从酒店出来步行10分钟左右就可以到达家乐福在上海的第一家店，曲阳店。
素有“东方巴黎”美誉的上海一直是中国最繁华的城市，也是全国的商业龙头。由于位于长江三角洲前缘，东临浩瀚的东海，西接富庶的江浙，北界壮阔的长江入海口，所以地理位置十分优越。虽然没有雄伟壮丽的名山大川，也没有震惊世界的名胜古迹，但是，多年以来，她宛如一位身着旗袍的小家碧玉，吴侬软语地诉说着花样年华，凭借着自己独特的风韵吸引着纷至沓来的跨国巨头。
上海传统的商业是由处于城市繁华中心地位的“两街”，即南京路、淮海路构成的。上海在20世纪90年代初期，作为1000多万人口的城市，商业营业面积仅为400多万平方米，人均商业营业面积只有04平方米，由此带来商店拥挤不堪，人们生活和购物都十分不便。90年代中期，上海开始大力推进商业变革。这次带有偿债性质的规模性扩张，直接导致了90年代后期上海的人均商业营业面积达到08平方米以上，使得人民的消费和购物环境都得到了极大的改善，初步形成了以“三街”（南京路、淮海路、四川路）和“四城”（徐家汇商圈、新客站商圈、豫园商城及浦东新上海商业城）为代表的商业区。
曲阳店所在的商圈并不是上海传统的商业区。和创益佳类似，它被密集的居民区重重包围。周边的公交线却比较发达。这两个地点既和西方经典的大卖场选址原则大相径庭，也和中国传统商业必选闹市区、商业区的做法有很大区别。它更像是一个社区店，而有意思的是，家乐福在华的实践证明，在所有大卖场选址类型中这种社区型大卖场却是最成功的。
曲阳店上下两层，总建筑面积只有8500平方米，比创益佳还小，而库房只有后者的一半，约1300平方米。曲阳店的店长安卡索是个长得很有东方味的法国人，看上去30多岁，曾经是Madame手下的得力干将，是个标准的工作狂，我所见的家乐福的人多半都是工作狂。她的先生也在曲阳店工作，是个台湾人。
到上海的第二天一大早我就到了曲阳店，安带我做的第一件事就是在开店之前去巡店。她在一排排货架中间穿行，步伐奇快，一会儿俯下身去把地上的垃圾捡在手上，一会儿探身把货架最上一层的商品推开，伸手进去抹一把，看看是否清洁干净。店里的每个人一看见她过来就会很紧张，生怕被她找出什么毛病来。事实上，在家乐福的内部规章中对现场管理有详细的规定。现场管理主要表现为巡视管理，用巡检表控制，可分为好、差和有待改进几个标准，巡视的具体内容很详细，包括高价品是否上锁，有无开箱，卖场是否缺货、无条形码商品是否放在待加工区、是否有照明浪费的现象以及卫生和安全问题等。而商品部经理则每天必须详细巡查货架，检查条形码与价格是否相符，商品是否有缺货，还要检查系统报告，完成促销商品的订货并依每月报告制订促销、订货方案。还有就是要检查价签和说明书，根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的就要加大陈列面。Anne作为店长的巡查是整个现场管理体系中的一部分。
锱铢必较零售业（2）
除了巡店，安每天的另一项重要工作就是阅读顾客意见条。她的秘书是个时髦的上海小姑娘，每天要把数十封顾客意见条翻译成英文。在家乐福每个门店的出入口都有顾客意见箱，而这些来自顾客的评论每天都会及时送到店长办公桌前。而且，根据家乐福的内部规定，每个意见都必须有相应的部门迅速作出回答，并给顾客有交代，而店长会亲自督促此项工作。
家乐福集团董事长兼首席执行官伯纳德曾这么描述过零售业：“零售业就是细节行业，需要长期不懈地了解顾客的需求，要适应各个不同的国家。在中国，你就要中国化的；在墨西哥，就要墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”
因此，为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，世界各地的家乐福每开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性文化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。譬如家乐福对顾客买鱼的习惯做的调查显示：法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
我去马来西亚培训时发现，绝大多数马来西亚人信奉*教，因此在马来西亚每个家乐福的超市里，都专门设有供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；出售猪肉的货柜和收银台也都由非穆斯林职员经管。而据说在泰国，人们会在家乐福发现装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而这是特意为那些常常施舍僧人的顾客准备的。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。在巴西，家乐福的鸡蛋绝不会是层层叠加，因为按当地习俗，鸡蛋应该单层放叠。在中国台湾，人们会在纪念亡灵时烧假钱，家乐福就每年销售6500万张假钱。
而在中国，为迎合中国人喜欢“挑选”的习惯，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车和公交车还是中国人的主要交通工具，家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其他国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也大多避免欧洲的横切法，而采用中国的斜切法或竖切法。
我的第一个培训部门是收货部，我想之所以最先让我接触收货是因为它是门店经营的第一道关卡，能否及时准确地收货决定了库存的准确性和商品上架的速度，而收货单据又是和供应商结算的主要依据，其重要性自然毋庸置疑。
曲阳店的收货平台很简陋，收货通道也很狭窄，即便如此，家乐福的收货程序规定的非常详细，既高效又有严格的控制。收货部门涉及的人员比我想象的要多，它包括收货主管、收货员、收货组秘书、二次验货人员和保安员。早期家乐福，负责防损工作的部门叫保安部。家乐福要求所有厂商的送货不论在商品的质量、数量方面都必须严格按照合同及订单来执行，收货组100％检查单品，大部分要进行二次验货，并由保安在收货区监督，以确保在规定的时间内，按照订单进行收货，并保证商品品质新鲜，确保实际的收货数量与订单数量和供应商的送货单一致。
锱铢必较零售业（3）
收货组主管还必须检查二次验货与一次验货的区别以及与供应商送货单的区别，有差异的地方，要进行复查。此外，还要每天检查当天日程安排的收货记录，全权负责管理收货区的商品进出流程，他的决策不受营业部门干扰，只有生鲜单品的质检是由部门科长负责。收货区人员还要负责退货并通过手提扫描机维护系统数量。保安部门在收货环节也起非常重要的作用，保安必须同收货区主管确认后，决定是否拒绝订单、送货单不齐全的收货，保安人员还要监控并记录运输流程。当厂商离开时，保安要检查车辆内部。
我看到在收货区入口处悬挂着一份详细的送货日程表，这份收货时间表都会事先通知所有供应商。收货组主管每天必须检查收货计划表，提前做好准备工作。收货数据处理小组先要打印二份收货计划，一份给保安，一份给收货区主管。必须确保收货区两边都有可启用的卷帘门；并处于关闭状态，收货通道及邻近区要处于干净状态且所有的纸箱及垃圾在其应在的位置，要有足够库存的垫仓板和篮子。收货前还要检查系统和手提扫描机是否准备就绪；确保所有手提扫描机已完全充电以备全天使用并保证收货流程能顺利进行。要检查称重机器的精确度，保安要准备好在收货区前指挥车辆，而除收货区人员以外，任何人不允许进入收货区及办公室。
零售业真是个细节行业，仅收货就有这么多环节，牵涉这么多的人员。令我惊叹的是在严格的流程指导下，整个高强度的收货过程组织的井然有序。
虽然没让我什么具体工作，但我在收货组差不多呆了四天，是各部门轮训中时间最长的。保安老刘告诉我他在曲阳店收货部已经工作了一年多了。我每天都见他手拿报话机指挥着等候着的一辆辆供应商卡车开到卸货平台，接着就开始检查厂商司机是否有订单，送货单或发票，碰到单据不全的情况，他就会请示主管决定是否拒收。他同时还监控和记录下车辆的进出情况，检查收货计划。他告诉我他每天都会收到一份当天的送货厂商清单，如果前来的厂商在清单上他便会放携带订单和送货单/发票的厂商司机通行，如果不在清单上，他就得通知主管决定是否接收。过了这一关的厂商会被分配到收货通道，并要前往旁边的收货数据小组窗*订单。收货部的其他人员会仔细检查厂商司机的订单、送货单以及发票。
他还告诉我，收货部对每扇收货通道门也有严格的操作规则，禁止两扇卷帘门同时打开，而当卡车卸货时外卷帘门打开时，内卷帘门必须处于关闭状态。卸货后厂商司机离开通道，外卷帘门徐徐落下，这时才可以开启内卷帘门，收货人员进入通道。
我看见厂商在卸货的时候会把纸箱打开等待作单品检查。这时，数据小组根据厂商交来的订单，打出收货清点单交收货员收货，此清单上标明了单品信息及赠品信息（赠品信息有数量而单品信息无数量）。但有的情况下，他们会拒绝收货，譬如缺少系统打印的订单；在系统中无此单品或无该单品条码；单品无条码等。如果有计入库存的免费商品，收货人员还会清点免费商品。对于生鲜产品，他们会通知相关部门并通过称重，仔细检查物品的数量和质量。清点后扫描条码，而对厂商自贴条码，则对照实际单品检查手提扫描机内的商品描述，如描述同实际单品不一致，则拒收。
锱铢必较零售业（4）
一般来说，二次验货与一次验货会同时进行，收货员会用手提机键入二次验货的数量。家乐福还规定了两次验货各种数量差异的处理办法。待一切确认无误后，则会打印出一式两联的验收单，盖上收货组的收货章，收货员与二次验货员、厂商在验收单上签字确认，此验收单将作为唯一的结算依据。供应商拿走验收单的供应商联，收货数据处理小组把验收单的财务联、供应商的订单、供应商的送货清单和形式发票，订在一起于次日交给财务。
我发现，曲阳店并没有什么高科技设备，但库存管理却十分严格。当时店里连盘点枪都没有，每月主要依靠库存卡进行手工盘点。盘点前几天要准备盘点的各项前期工作，包括核对库存商品名称、确认促销商品、停止信息传输、清退直销商品、处理损耗商品和各项规整清理工作。盘点日当天门店照常营业，下午开始点门店后场，也就是库房，晚上闭点后再盘点前场，也就是卖场。一般情况下，盘点要到进行到第二天凌晨。每次盘点的正式结果都要在第二天的中午或下午才出来，这时候各部门主管都会比较紧张，因为根据家乐福的盘点流程，盘点结果以当天盘点的清点数量为最终结果，如果盘存的数量与电脑数量不符，不做当月盘点结果的修正。家乐福的政策是，连续三个月达不成绩效指标的主管级以上的人员必须自动离职。盘点的目的不仅仅是要把库存数量搞清楚，以便在经营管理中作出正确的决定，而且还是一个找错纠错的过程，所以盘点需要在独立部门譬如财务部的监督下进行，还且对盘点结果必须要有说法，而不能不了了之，既要根据差异数找出管理中存在的问题，又要引以为鉴，防患于未然。
在各部门的轮训中，我发现门店里几乎所有业务包括标价、补货、上架、陈列、促销、退回及变价业务等都有严格的标准和程序，这些规定细的有时候甚至让人感觉有点小题大做，但正是在这方面最能体现管理的功底。譬如生鲜食品的补货上架业务，首先要将原有商品拿下；清理货架及原有商品；接着将准备补充的新货放置在货架的后段；再将原货放在前段；然后整理商品排面；以呈现商品的丰富感；为了加强鲜度管理；店里还采取三段式补货陈列；即在早上开店时；陈列全部品项；但数量保持在当日预定销售的40％；中午再补充30％的陈列量；下午营业高峰再补充30％的陈列量，如此等等。
在早期家乐福的门店中，大多数门店都选在成熟的居民区或城内交通要道，采用的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本也都以供应商直送为主，而订货则由门店订货小组负责。这样做的好处是显而易见的。首先送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的销售流失大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，它基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，因而同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。它还便于逆向物流，也就是商品的退换货。这是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段，如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速。当然，最大的好处是在门店数量未达到一定程度之前省去了集中配送的巨大风险和投资成本。这种模式也有它的弊病，由于供应商的送货能力参差不齐，限制了供应渠道，所以容易造成商品结构的同质化。
锱铢必较零售业（5）
家乐福的这种配送模式与影响最大的沃尔玛的中央配送模式差别很大。沃尔玛在本土有强大的后台信息系统，随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码，包括近些年兴起的RFID等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。一般来说，约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用，在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。沃尔玛在美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市；大量的供应商可以提供专业化服务；集中配送反而难以体现高效率。此外，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。而采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节也大为增加，因此速度也相对变缓。
令人耳目一新的经营理念，因地制宜的物流配送，细致到家的流程管理使曲阳店大获成功。尽管空间狭小拥挤，经常人满为患，空气里混杂着面包的香味和海鲜的腥气，它当年就创下了年销售额26亿的佳绩，到1999年达到了47亿的顶峰，单位平方米销售额更是创下了惊人的十二万元（估计这可能是大卖场在中国乃至世界的最高纪录了，因为能达到四万元已经是很优秀的业绩了），曲阳店毫无悬念地震动了一直以商业为荣的上海城。
国际大都市上海是一个典型的大政府小社会的城市，政府和其控制的国有企业几乎控制了整个零售渠道，在这个城市的零售界至今还没有出现过一个像样的民营企业，好不容易出了个永乐电器，结果也被北京的国美给收购了。从理论上讲，曲阳店，特别是它所代表的新型零售业态，对上海国有渠道的冲击是非常巨大的，不亚于北京的创益佳，所幸的是家乐福在上海选择了一个很强大的合作伙伴。
1995年2月，当家乐福亚洲区总裁柯磊杰和上海联华超市商业公司总经理丁家良在合资经营合同上签字时，可能并没有意识到与联华的结盟意味着什么。由双方共同组建的上海联家超市有限公司（Shanghai Carhua Supermarket Limited）投资总额3000万美元，家乐福占55％，联华占45％，家乐福拿出的是真金白银，而联华的注册资本就是曲阳店这幢建筑物，而且在很长时间内，该建筑物的所有权并没有转到合资公司的名下，后期在上海地区扩展所需的资金也全部由家乐福负责解决。合资公司当时估计的规模是：将在1995年开设面积大于25000平方米的大型超市，并将不断扩大逐步发展至开设十家左右。
从财务数据上看联华这一单是赚的盆满钵满，而且就是后来联华在港交所上市后联家也是其最主要的利润来源，每年分得的利润上亿元。当然，由于该合资公司并未获得中央政府的批准，股权比例也不符合当时中央有关部门的要求，况且还存在注资上的法律瑕疵，它的毛病并不比创益佳少，然而正是由于有联华这个上海市政府金字招牌作为合作伙伴才使家乐福在上海畅行无阻，没有重蹈北京创益佳的覆辙，而这正是处于市场经济转型期的中国的最大特色。
京沪两地，家乐福都是火暴开场，吸引了足够的眼球。很难说是不是有意为之，家乐福进入上海和北京的做法却泾渭分明，两种模式的结果则有天壤之别，当华东区在上海大踏步前进的时候，北京却仍深陷泥潭，危机四伏。
感悟负流动资金的奥秘（1）
1996年和1997年外资开始蜂拥进入中国零售市场。
1996年6月24日，来自台湾地区的于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，并于次年在广州开设了第一家好又多大卖场（Trustmart）。8月，世界排名第一的沃尔玛正式进驻中国，在深圳开设了第一家购物广场和山姆会员店（Sams Club）。有意思的是，2007年2月27日，沃尔玛收购了几乎同时在中国华南起步的好又多35％股份，全部金额达到10亿美元，被媒体誉为“中国零售业的第一大并购案”，从此好又多逐步退出历史舞台。此外，1996年，德国的主要服务于小商户的仓储式批发商麦德龙在上海也开设了它在中国的第一家现购自运制商场。
1997年4月，同样来自法国的大卖场欧尚（Auchan）超市有限公司正式成立；两年后它在中国的第一家店上海杨浦中原店正式开业。同样是在1997年4月，台湾润泰集团在内地成立了上海大润发（RTMART）有限公司并于次年7月在共和新路开立了第一家大卖场。1997年6月23日；来自泰国正大集团的有着沃尔玛血统的易初莲花在中国的第一家店在上海浦东新区杨高南路正式开张；从此拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。1997年10月由日本伊藤洋华堂、中国糖业酒类集团公司等共同出资组建的华堂洋华堂商业有限公司成立，这是国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业。1996年年底伊藤洋华堂与中国糖业酒类集团、成都永利都房地产公司已经成立了合资公司，并于1997年11月在成都开出了它在中国内地的第一家店。同年，韩国新世界的第一家中国易买得（E…Mart）大卖场就开在家乐福曲阳店的附近。
与民营零售企业凋零形成强烈对照的是立志成为国际大都市的上海市对外来零售资本一直青睐有加。在上海市政府的引导下，几乎所有外资都选择了上海市本地的国有企业作为自己的合作伙伴，如麦德龙选择了上海锦江国际集团，欧尚选择了上海市食品（集团）公司和上海杨浦区五角场工业总公司，大润发选择了上海不夜城股份有限公司，正大集团选择了上海蔬菜集团，韩国株式会社新世界选择了上海九百和上海商务中心股份有限公司。很有意思的是，上海的外资零售企业在后来中央政府发起的整顿风暴中无一受损。而天子脚下的北京市政府似乎没有上海那样强大的窗口指导的愿望和能力，任何外资的进入必须符合中央各部门设定的条条框框，这也许是为什么这么多外资避开北京，到上海落户的缘故吧。毕竟北京是中国的政治中心而上海是商业中心。家乐福敢于在北京开店，下的是走钢丝般的险棋，而它选择的中创从外面看像是国企，可殊不知，要真是正宗国企的话，是绝不可能和外资一起走钢丝的，一定会如荷兰万客隆那样老老实实地与外经贸部的几大外贸公司组成一个自己无法控股的合资企业。而真要是那样的话，家乐福就不可能在全国各地确立像现在那样的市场地位。这也许就叫各有天命，因祸得福吧。
家乐福在上海的合作伙伴上海联华超市商业公司成立于1991年5月27日，是上海市商委的嫡系企业，它主要经营小型超市，也是中国响当当的零售企业。联华曾经是中国零售业的一面旗帜。由此，家乐福在上海的发展顺风顺水，这也使家乐福华东区总经理杜博华总是那么满面春风，和总是愁容满面的德席蓉形成了鲜明的反差。 电子书 分享网站
感悟负流动资金的奥秘（2）
三十多岁的杜博华（Loic Dubois）看上去很年轻，说话频率很快，走起路来风风火火，全身充满了活力。杜博华喜欢社交和冒险，上海的法国人本来就多，又有联华和上海市商委的鼎力相助，这使他做起事来如鱼得水。上海家乐福随后几年的突飞猛进使杜博华信心爆棚。但他似乎勇猛有余，沉稳不足，缺少成为帅才不可或缺的城府，最终未能坐上中国的第一把交椅。2000年杜博华从华东区被调到总部担任商品部总监，不久就被调去接替官汉仁收拾日本的烂摊子，家乐福撤出日本后，他曾经一度被调回中国担任负责商品营运的总经理，但不久就安排到了已经市场饱和的台湾，担任那里的总裁。
在曲阳店培训期间我和杜博华并没有太多见面的机会，显然当时我的工作和华东区关系并不是十分密切，换句话说，我的工作重点应该不在华东区，而是北京和其他城市。接下来的几周里我把收银、保安、各营运处、人事部、财务部、维修部等各部门都轮了个遍。我好几天都坐在正对收银线的收银中心小屋里和叽叽喳喳的小姑娘们一起收钱袋，点钞票。还和保安一起巡查卖场，看保安如何“审讯”小偷，让我感到惊讶的是曲阳店的很多小偷居然是周围名牌大学的学生。
我坐在简陋的办公室里，听着部门经理给我讲解商品分类、毛利、毛利率、销售占比、订货、补货、排面这些陌生而又点神秘的专用名词，我的脑子里充满了对家乐福经营理念的好奇。与其他行业相比，家乐福的利润率很低，也就二到三个百分点，为什么它会变得如此庞大，资本为什么对它如此青睐呢？
我经常听人说，零售业来钱快，因为你每天收的都是现金。它和做房地产，开工厂不一样，从房子建起来或产品生产出来到收到钱需要好几年，这其中的风险很大，不确定因素很多。也许秘密就藏在这很朴素的感受之中吧。往后十多年的零售实践和研究才让我真正悟出了其中的一些道理。
我发现一个非常重要的奥秘就在家乐福人天天挂在嘴边的“快速回转（Quick Rotation）”和“量贩”（Volume Sale）这两个概念之中，而这也正是以代销联营为主的中国传统零售业所无法做到的。曲阳和创益佳早期，每家店能产生的现金净流入最高可以达到5000万，也就是年销售额的10％左右，是利润率的四到五倍。由于家乐福这种大卖场业态可以迅速复制，所以5000万会成几何倍数上升，达到100家店就会达到令人咋舌的50亿。以联营代销为主的百货店和家电连锁虽然经营风险比较小，但现金流却远远比不上大卖场，这可能也是现代零售的巨头都是讲究快速回转的折扣店的主要原因吧。现金流大致说来可分成两类，一是家乐福这样的靠商业信用实现，也就是通过合理占用供应商资金，严格控制库存，这种现金流就像无息无期的贷款；而另一类如家电连锁商靠的是银行信用，由于家电厂家多为品牌供应商，不可能拿到好的账期，所以商家们就依靠银行存兑来维持庞大的现金流。比起商业信用来，显然后者的风险更大。前者出事，倒霉的是供应商，后者出事，倒霉的是银行，是国家。
那么这5000万究竟是怎么来的呢？家乐福现金流的组成包括：销售毛利，折旧，利润和所谓的流动资金增减额。前三项比较容易理解，而最具杠杆效应就在这最后一项。家乐福现金流管理的核心是“负流动资金”（Negative Working Capital）的概念，在家乐福内部称为Treasury，也就是做生意不需要我们一般认为的那样要先垫钱进货，它买断供应商的货品后会要求一定的账期，账期的长短取决于商品的品种和品牌知名度，市场竞争激烈程度。一般来说家电类账期最短，食品类次之，非食品类最长。知名品牌厂家账期短，知名度不高的账期长，而最为关键的还是采购量，采购量越大，谈判的筹码越多，账期也会越长。影响负流动资金的另一端是库存周转天数，周转天数越长，占用的资金越多。账期减掉库存周转天数就是家乐福赚的负流动资金天数，而最后负流动资金额的大小当然要取决于每个负流动�
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