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断层地带-第6部分
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产业优势
当一家公司可以支配它的供应商、合作伙伴，甚至客户，进而可以决定自己产品的类型时，它就拥有了产业优势。在高科技行业，有一系列这样的公司，如微软、思科、SAP、甲骨文、希柏等，《猩猩游戏》一书对它们的产业优势有过描述。
这些企业都有一种共同的优势，它能够对支撑整个高科技产业的基础结构进行控制，使得参与其中的企业有很高的转换成本。如果要自己组装电脑，你必须从微软那里购买操作系统和办公软件，尽管你可以购买AMD的芯片，但是英特尔目前为止仍是CPU市场上的领头羊，购买英特尔的芯片更可靠。如果你想构建企业的管理系统，最好购买甲骨文的数据库。想搭建企业网络，就购买思科的网络设备。
尽管上述公司都有竞争对手，而且竞争对手的产品单纯从性价比而言，可能更有优势，但现实就是这样的。竞争对手用产品优势来挑战产业优势，结果只能是失败。当然，在有的时候，行业的领头羊公司的确拥有最好的产品，但在大多数时间里它们只是用市场份额来证明自己的产品是最好的。这是不公正的，可是在价值链上的客户和合作伙伴从未对此抱怨过。啄序是所有社会模型中的普遍秩序，遵从强者是这个规则的一部分。
在带有很高转换成本的市场中占有绝对优势的份额，可以给替代者设置难以逾越的进入壁垒。支配这些市场的企业，因此可以获得长久而稳定的CAP。同时，因为它们是游戏规则的制定者，所以也拥有内在的GAP优势，特别是对整个产业而言—尽管这些公司不能满足消费者的全部要求，但它们可以通过合作伙伴来弥补这部分缺失，所以在消费者眼中，整个产品更吸引人。这就是讲求实效的消费者都会购买IBM、微软、思科或英特尔的产品的原因所在。
在高科技行业之外，产业力量的来源千差万别，但归根结底都是由于：拥有这种力量的公司，不但是自己的市商（market maker），而且还可以控制市场上的其他公司。例如，沃尔玛超市是消费品公司的市商，因此为了满足沃尔玛的要求，高露洁的SAP方案做了很大的改变。类似地，三大汽车巨头是它们的供应商的市商，可以为自己的发展定调。飞机制造业中的波音公司、投资银行业中的高盛和摩根士丹利、娱乐业中的迪士尼，都是这种情况。
在这些市场上，如果想要和市商对抗，那几乎是死路一条，这又使得大多数公司不得不接受市商。有了这种效力，市商可以在产业链上重新进行分工，当然收益最丰厚的部分是要留给他们自己的，而那些低收入、低影响力的工作则分配给其他公司。在PC产业中，这一点可以由微软和英特尔的所作所为生动地证明。沃尔玛对供应商的控制力，三大汽车巨头将电子时钟交换系统分配给供应商，也是市场领导者对产业链进行分工的很好的例子。 。。
第 4 章竞争优势层级（4）
迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型可以帮助我们理解这种市场力。在典型的高科技行业，价值链可以用图4…2表示。
图4…2 产业自组织为产业链
尽管价值链是从左向右运行的，要掌握它工作的原理，最好还是从右向左进行解读，从最右端的货币开始。货币收入反映了厂商许诺的价值成功地转化成实际的消费者价值。经济买方支撑着终端消费，进而支撑着价值链上的其他部分。价值的转移是他们的最终目标。依靠终端客户的购买，他们可以实现价值增益，当然这必须通过降低成本、提高生产力，或者提高竞争优势来做到，而且终端用户必须依靠技术买方帮助他们选择正确的系统并安装。
回溯价值链，我们可以发现产品提供商和服务提供商创造了整个产品。在图4…2中，从左到右，不同的技术被整合，进入某一产品中（顺流至消费品），这些产品又被集成，生成可以创造商业价值的某项应用。通过咨询、销售和技术支持团队，以及后续的客户服务团队的努力，应用被引入客户公司。只有价值链上的各种元素被成功地整合，并获得了终端客户的认可之后，价值才会传递，进而产生正的经济回报，反过来又刺激客户对此解决方案追加投资，形成了价值周转的良性循环——这也是一个市场存在的必要条件。
在大多数产业链中，能量的从左向右传递依赖于技术在其生命周期中的位置，并且任何一家公司都不能对其他公司产生绝对的控制力。这涉及了技术生命周期的管理，是我们第四部分要讨论的内容。但是行业里会不时地出现“有破坏力的强者”，法院会不可避免地问讯这种力量，但在此时，司法权力常被滥用。无论如何，随着市场的发展，会自然而然地出现一些具有定义市场能力的公司。相对于其他行业，这种情况在高科技领域发生得既迅速又激烈，因此对反垄断有很高的要求。但是，到目前为止这类优势大部分都是合法的，对那些寻求GAP和CAP目标的投资者而言，保持着很强的吸引力。
最后一个问题，在这种市场里垄断什么时候会出现呢？除了法规的干预，还有其他的力量可以推翻它吗？答案是肯定的，有一种市场力可以胜过它，这就是品类优势。
品类优势
如果一种产品对消费者有足够的吸引力，可以“形成一个市场”，构建一条价值链，市场就可以自行组织成不同的行业。从这一点上，消费者和厂商都有冲动认真考虑这种机会，对下一期的需求和供给双方都会不约而同地达成共识。这种共识，使得不同的供应商在价值链的特定位置上展开竞争。同时，在较高的层次上，供应商也会争夺价值链上的优势角色。如果一家公司不但是价值链上的优势角色，并且是必不可少的角色，那么它就可以迅速扩大自己的竞争优势。这就是行业力量的本质。
形象地说，行业力量就是一家公司在技术的生命线上“冲浪”，使行业从暗淡走向辉煌的能力。在这巨浪上的企业继承了新行业的GAP和CAP，源源不断地将投资者向该行业的投入转变成生产动力。在行业的技术生命周期中，当到达高增长区间时，GAP和CAP都会在短期内获得剧烈的增长。这也会给股票带来良好的表现，那些身带光环的管理层，能力上并不比前辈强，但他们把握住了最好的节奏和机遇。
第 4 章竞争优势层级（5）
在高速增长阶段，突破性的技术革新是最剧烈的，新行业的形成也带来了克莱登·克里斯滕森所言的“创新者的困境”，这是一种僵化，行业领导者面对一个新的行业时，总会选择自我防护，在本书的后续部分我们将会对此进行进一步讨论，但现在我们只考虑这种心态对股东权益产生的影响。
把你自己想象成这些领头羊企业的管理层，你也会发现新行业正在形成，你已经感觉到它带来的威胁。为什么不将投资扩展到这一领域呢？
简单地说，这种投资会损害老股东的利益。他们希望看到资金获得最大的收益，发挥巩固公司当前地位的用途，增强GAP和延长CAP。而对新兴行业投资，既看不到短期的收益，并且还可能动摇现有的地位。所以，带着这些疑虑，随着新行业的不断被看好，旧行业也在加速消亡，相应地，你的固有的GAP和CAP也在加速消亡，但是你还沉浸于过去的思维，结果你的风险贴现也不可避免地扩大了。
现在，有些投资者可能会考察这个机会的两面性，即使是这样，他们也会将资金投入到不同的公司。很少有投资者会关注那些在新旧两条道路上徘徊的公司，他们更希望你专注于原来的路经，或许新的突破并不能颠覆现有的行业，而执著于固有业务的公司会因此受益。这就是所谓的“创新者的困境”，经常被认为是由于管理的失败或想象力的匮乏引起的，实际上也是股东权益管理的一种形式。
对稳定的企业来说，它们也有自己可以享用的蛋糕，证明这一点，就是本书的目的。
小结
一旦高增长的巨浪形成，并催生出新行业，行业能量对估值的威力就显现出来了。接着是产业能量、客户能量，最后是产品能量，这是竞争优势层级的基本逻辑。
可以把这个逻辑描述为如下的一般原则：
（1） 如果你赶上了行业形成的巨浪，你一定要跟上，因为这是提高公司估值的最快途径，并可以使你远离被边缘化的命运。
（2） 在行业成熟期，产业力量是竞争优势最重要的形式，应该尽你所能去掌握它。
（3） 在这个过程中，如果产业优势已经由其他的公司掌握，那么你的精力应聚集在客户优势的构建上，在细分市场的边际上构造坚实的壁垒，以抵御强大的竞争者。
（4） 如果你已经在现有市场上取得了优势地位，在出现新的突破性创新时，你应该尽可能地压制这种创新，这也是维持股东权益的最佳选择。
（5） 如果不能压制突破性创新，你就必须接受投资者的批评，无论今后选择哪条路经。
（6） 尽管存在以上各种模式，但是你要清楚，客户最终要买的是产品。所以你要维持对产品优势的投资，但不能仅仅依靠这个。
以上我们列出了在什么时候应该追寻哪一种竞争优势，并且说明了为什么要这么做，但是没有说明如何取得这些优势。对此，我们将在下一章中进行讨论。现在我们转入第5章。
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第 5 章四个估值准则（1）
竞争优势层级提供了竞争优势图中的四个列坐标，这个模型的行坐标将由四个估值准则承担。这可能会对股票分析师的估值模型带来一定的冲击，因为普遍认为估值只有三个准则，但是我希望我的见解可以得到包容，毕竟我的模型没有恶意也没有坏处。我认为在进行估值时，第四个准则应获得同等的对待。
众多估值准则背后的策略思想是，公司可以通过调节投资比重实施差异化策略，通过差异化策略创造竞争优势。以比萨饼行业为例，多米诺比萨店加强对运送能力的投资，给客户带来“最快送到你家门口”的消费体验，这使得多米诺和其他公司有了区分。相比之下，小希萨比萨店加强对成本管理的投资，降低了比萨饼的价格，它的广告是，“两个只要美元”。这两家公司没有在比萨饼的质量—也就是估值准则中所谓的产品领导力—上展开竞争，多米诺加强了客户亲和力，而小希萨却在优化运作上做足了文章。在“圆桌”比萨的广告中， 它试图标明自己的产品领导地位（“最后一块实诚的比萨饼”，强调了比萨饼的新鲜），营销时针对特定的消费者，有特色的比萨店还有弗兰柯、约翰尼、路基土等，至少在硅谷是这样的。
优化运作、客户亲和力和产品领导力，在任何情况下都是估值的三基本衡量准则。当“大块E奶酪”这类公司出现时，我们却需要用到第四个估值准则。“大块E奶酪”是一家比萨餐厅，电子娱乐使它声名远播。与一般的比萨店相比，它的就餐环境与众不同。我们将这种策略称为突破性创新，它将这个行业外的一些元素加入到该行业中，对传统的价值链产生了重大的冲击，这样做也使得“大块E奶酪”斩获了行业价值链上的大量收益。
最后一个准则对于理解技术对现有市场的冲击很关键。当看到因特网销售、数字照片或网络电话这些行业取得的成就后，我们就会知道，尽管一家公司与市场上的其他公司相比，在优化运作、客户亲和力和产品领导力方面都乏善可陈，但用不了多少时间，它就会腾飞。那么，怎么解释这类公司在取得投资和激起消费者热情方面的能力呢？到底是怎么回事呢？事实上，大多数成熟公司的管理者都会举起双手，抱怨这个非理性的世界，或者说，他们被市场低估了。这就形成了滋生克里斯滕森所言的“创新者的困境”的土壤，对需要正面回应的事件，怎么能这样对待呢？
如果理解了把突破性创新作为第四个估值准则的缘由，就可以将视野扩展到这一领域，在竞争中也能做出有效的回应。然而，这种策略却有很多弱点，就像我们将在第四部分论述的那样，这是一种多重裂痕，现有的大企业可能会打断这条正在成形的新价值链，或者—好点儿的情况，利用它为自己服务。同时，这种突破性创新也可能出现在大企业内部，例如，强大的激光打印机就是从HP的喷墨打印机中脱颖而出的。这种挑战无论如何都是强有力的，在第五部分中，我们将对此再进行论述。
现在，让我们更加深入地考察在技术支撑的市场上，每一种策略到底扮演什么样的角色。
优化运作
优化运作是指，通过对执行过程的管理，提升生产力，降低价格，以寻求与同行业中其他企业的不同。如果产品是日常消费品，那么这会使公司成功地获得产品领导力，如果优化的是辅助性的业务，而非核心业务，那么将增加公司的客户亲和力。外部购买策略是优化运作的基本元素，多产品组合也是一条可行的途径，就像大超市做的那样。书包 网 。 想看书来
第 5 章四个估值准则（2）
优化运作的关键在于对过程的关注。通过使用价值链重构等手段，管理层可以精准地定位客户最需要的产品属性，并且可以将现行生产中无益于这些属性的部件剥离，也就是将那些不能明显增加价值的部件剥离。在这个过程中，管理层通过对资源以及资金使用的深入考察，尽可能地降低费用和成本。优化供应链的出货管理以及进货管理都是为了提高存货资金的使用率。
首先要有节奏感，其次才是提升速度。有了很好的节奏，周转时间便可以从整体上提升到最优水平。这里最重要的衡量标准是，公司能否一贯地保证产品质量，而不会在运作中产生波动。
对于重复性的业务，可以用统计方法对产品质量进行客观的评估，这时，过程管理可以取得最好的效果。除了产品生产，服务业也可以进行过程管理，例如保险理赔、银行柜台交易、主题公园的人流量控制，以及政府部门的登记服务等。然而对用户定制的工程，过程管理却存在很大的挑战，因为在这种情况下，对质量的衡量掺杂着太多的主观因素。无论如何，优化运作或者其他的估值准则，假如超出了适用的范围，都会有意外的情况发生。
成功的优化运作的衡量标准是失误的减少，而非工程命中率的提高。所以这只能用做与客户相关联的辅助性工作的处理，不能用于提高核心竞争力。久负盛名的六西格玛管理认为，过失是生产过程中的一小部分，零过失容忍度要求对运营过程进行必要的精致的细化，使得产出达到六西格玛的标准。
数据分析是该方法固有的特征，通过分析可以确定产品属性与过程变量之间的联系，帮助管理层定位和重组那些有瑕疵的资源。通过这种努力，我们可以理解需要提高和改进的是整个公司系统，而不仅仅是个别的业务或个人。个人英雄主义是需要但不受欢迎的，因为这会掩饰组织背后的缺点，使得公司不能达到六西格玛的目标。
优化运作是一种关于控制的估值准则，它常常用在诸如金融组织、制造业、后勤保障、数据中心等存在大量重复性工作的企业部门。当某项业务从原来的位置上变化成为公司的最重要的核心时，就需要其他先前没有用估值准则来衡量的相关元素也通过优化运作来重新定义。
这意味着什么呢？对研发的优化运作管理，就是要通过一系列的阶段评估，减少不必要的口舌之争和重复工作，进而改善研发流程。或者在某些情况下，一些核心的业务也应该外包给其他公司做，这是研发部门不能接受的事情。对于销售，某些公司通过自动销售软件和系统的渠道管理来强化过程的控制和优化。因为一般公司的销售很依赖于个人，缺乏可预计性，如果这种优化运作取得成功，那么将创造很强的差异化。
总而言之，优化运作的目标是尽可能地减少可变因素，以获得最高的可预计度，同时，对于这些目标，优化运作是一种最突出的策略。
客户亲和力
很多公司把客户亲和力作为寻求行业差异化的首要策略，通过极力满足客户的需求，以及产品价值的期许，它们理所应当地获取了产品溢价。对于商业客户，如果你的产品是核心的，这意味着通过定制产品，全程负责解决客户遇到的问题，销售和服务方面的专家咨询，大多都属于这种情况。如果你的产品是辅助性的，实际上是将那只“猴子”从客户背上踢开，使客户不再受其困扰，你的产品也因此获得溢价。对于终端客户，情况也是类似的。如果你的产品是核心的—也就是说，产品与消费者的个人身份相关，那么个人服务和定制业务是关键的。如果是辅助性的，则可以帮助消费者缩短购买决策的时间。
第 5 章四个估值准则（3）
客户亲和力最关注的是产品和购买过程中的客户体验，包括了售前和售后服务等。这种方法的一个基本假定是，产品的所有属性并不是显而易见的，要记住，客户想买的是真正实用的产品。当产品与日常生活相关时，客户亲和力将起到显著的成效，这时产品领导力影响也会大大减弱，因为消费者有分散的资金来购买产品，所以单靠优化运作来降低价格已经行不通了。在所有情况下，对客户、客户的期望以及价值观的理解是至关重要的，同时也应该具备满足客户相关需求的能力。
客户亲和力策略要求关注反应时间，即从了解客户需求到提供相应的产品所需要的时间。当产品是辅助性的时，客户所能容忍的时间就越短，这就是贩售在因特网销售高速发展的同时正在慢慢消亡的原因。如果产品是核心的，客户希望花更多的时间以便细致地考察，当然他们的要求也是非常高的。要在大范围内满足这些需求，公司必须采用规模定制策略，使得公司在定制刚刚确定时，便可以迅速做出规划。这属于优化运作的范畴，但关注的是溢价收入而非降低成本。
当产品的购买者和使用者是同一主体时—大多数的消费品购买都是这样，客户亲和力的作用会得到最好的体现。相比之下，技术产品在直接销售之前则需要两个方面的努力。第一，关注技术本身；第二，要看通过这项技术传统的工作流程会发生什么样的改变。如果这两者不能同时达到，将会对产品的销售带来挑战。另一个挑战在于，行业技术专家是稀缺的，更稀缺的是把握客户需求的能力，这两种资源的稀缺性致使公司的多样化发展受到很大的限制。所以客户亲和力策略更适用于细分市场，因为细分市场的规模和结构都能满足该策略的特点。
与优化运作相比，客户亲和力不是由失误率而是由命中率以及每次命中的“深度”来衡量的。命中意味着在客户的头脑里建立了某种依赖关系，使得客户不但愿意支付产品溢价，而且即使出现更好的产品，他们也会对你的产品保持忠诚。这种关系是无形的，产品属性的数据分析不会对它产生影响，产品信息的传递最好通过语音邮件或视频短片等形式进行。相比于优化运作，客户亲和力需要一定程度的“个人英雄主义”为客户提供服务。
在合作的背景下，客户的困难和需求，需要公司间协调共同解决，这时客户亲和力策略将发挥重要的作用。从商业计划的设定到其实施，都与公司间的合作息息相关。市场营销、售后服务是合作最频繁的环节。当市场逐渐成熟，客户亲和力策略也逐渐延伸到产品的研发和生产过程中时，产品的包装被赋予更多的重要性。当客户亲和力策略扩展到后勤或金融的运作环节时，则要重视流程，使得有效的工作流程不至于被产品的包装等环节干扰。对那些想要将客户支持转移到网络上的公司，如何避免核心效率的损失，是一定要解决好的问题。
优化运作的目标是优化生产过程，客户亲和力策略的目标是提升客户的产品体验，产品领导力策略的目标则是提升产品本身的竞争力，下面我们将对其展开讨论。
产品领导力
产品领导力策略要求，通过优化产品的设计和生产，提高产品的性能，寻求与同行业其他公司的差异，进而获得产品溢价。在关键性的业务中，无论是核心的还是辅助的，这种策略都非常有效，因为在这之中产品的性能特征是极其重要的。对产品性能的强调，使得产品领导力策略与降低成本的优化运作策略，以及提升用户体验的客户亲和力策略区别开来。如果产品与关键性业务无关，相对于高昂的研发费用，这种策略会得不偿失。书 包 网 txt小说上传分享
第 5 章四个估值准则（4）
产品领导力关注产品的质量，而质量是由产品本身的性能属性衡量的。对于科技含量高的产品，这些属性主要在研发的过程中形成，衡量的标准往往是更好、更快和更便宜。更好，通常意味着更小、更轻便和待机时间更长，这方面的竞争常见于手机、笔记本电脑以及数码相机领域。
因为产品领导力本身就伴随着比较和竞争，所以产品发布的时间—特别是与同类产品的竞争中—是至关重要的。在这类市场上，首先推出下一代产品的公司将获得该类产品的绝大部分收益。后来推出该产品的公司只能通过价格竞争，这使得整个市场的收益率降低，但是先入者已将先前几个月的超额收益落袋为安。伴随着产品生命周期的轮回，这一代产品的盈利压力也越来越大，对于明显落后的公司，最好的策略往往是直接跳入再下一代产品的开发。
如果买家是能够理解产品属性的工程师，产品领导力策略将取得最大的成功。随着系统的升级，技术上领先的产品会逐渐失去原来的优势，那些拥有客户亲和力的公司会在一定程度上克服这些不利影响。然而，随着越来越多的产品能够达到性能属性，新技术变得不再稀缺，这时，产品领导力策略要么转向下一代产品的开发，要么通过优化运作降低成本。
能够进行客观比较的产品属性，也就是工程师们在产品说明书上列举的“速度和兼容性”数据，是产品领导力策略成功的基础。产品上市的第一次竞争就是围绕这些数据展开的，第二阶段的竞争则是针对如何让消费者将这些数据转化为实实在在的使用价值，从而切实获得产品溢价。但是要知道，如果超出了市场可以接纳的范围，产品领导力策略也会走入迷途。
如果产品是关乎其他公司或个人的核心业务的，产品领导力策略将起到最好的作用，在设计和工程领域，这种情况比较常见。在销售领域，如果销售的任务是打击竞争对手而非为客户服务，这种情况也常出现。在某项技术的高速发展阶段，拥有最好的产品是竞争者最有力的选择。
总而言之，优化运作和客户亲和力策略关注的是产品的生产与客户关系，而产品领导力策略的目标则是对产品的价值进行重估，然后传送给客户。
突破性创新
尽管以上三种估值准则在当前的市场行为中各有千秋，但它们是互相包容、互相促进的，而突破性创新则是以一种革命性的方式进行的。俗话说，最好的方式就是全然不同的方式，这常意味着要“跳出盒子”进行思考。非连续的技术进步，如数码照片技术、细胞技术或微处理器技术等，一旦取得进步其他公司将会很难在短期内跟上，这时，突破性创新策略非常有效。但是突破性创新策略并不局限于此，联邦快递和查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）也因此取得了大的成功，我们将在下一章详细讨论。
突破性创新就是要展开想象，创造出没有先例的产品。这需要招揽创造性的人才组成团队，吸纳风险资本，寻找潜在客户，最后当然也是最重要的就是将突破性创新转化为生产力—一方面需要资本的持续支持，另一方面则需要公司努力构建新的价值链。每一个步骤，都需要愿景来吸引人才和资金。
与其他的估值准则相比，时间是突破性创新策略中非常重要的因素。首先是新技术能够走向市场的时间，当然是越快越好。其次是构建新的价值链所需要的时间。新技术的发展需要一个完整的价值链来成就一个完整的产品。突破性的技术创新不仅仅是要生产出产品，还要影响整个市场结构，创造出完整的全新的解决方案。在这个转换过程中，新技术是非常脆弱的，市场上那些原来的占据者正对它虎视眈眈。 电子书 分享网站
第 5 章四个估值准则（5）
当突破性技术有可能给某个行业的公司带来安迪·格罗夫（Andy Grove）所说的10X的变化时，突破性创新策略将获得巨大的成功。看到这种希望，特别是那些已经落后的公司的执行官们必然会抓紧，以谋求改变当前的处境。相反，对于那些已经在行业中处于领先地位的公司，新技术的推广却不那么吸引人，因为采用了新技术，公司的结构可能会发生改变，这是有风险的，只有那些有进取心的领导者才会接受这个挑战。
突破性创新策略成功的第一个标准是，至少有一个标志性的用户因该技术获得了10X的竞争优势。这会使得该行业注意到该项技术，因此也带来潜在的投资者、合伙人，以及竞争对手。第二个标准是，成功地建立起富有活力的细分市场，使得大多数客户都了解该技术以及其支撑的解决方案，形成销售渠道和稳固的商业流，进而构建完整的价值链。在第二个标准中，首先掌握突破性技术的公司应该谋求将自己的解决方案标准化，将自己变成能够控制市场的公司，按照自己的要求构筑价值链，进而剥夺价值链上其他公司的收益。
突破性创新往往在核心业务处于变革阶段时出现。通常是一些有风险投资背景的公司，一群有着相同目标的员工和投资者，为巨额收益承担着项高风险的研发活动。一般说来，这类公司有两种来源。因为创新需要科学上的支持，技术团队经常出身于大学，他们需要商业运作的支持。另外，创新根植于对效率不高的商业流程的改进，客户领域的专家对此了如指掌，但他们需要技术上的支持。在以上两种情形下，风险投资公司不单要在成形的公司中寻找合适的目标，还要把目光投向那些有潜力的小团队，帮助他们逐步完善，招募人才，直到实现技术突破。这对风险投资公司来说是一种挑战，也是所有的风险投资不能都成功的重要原因。
突破性创�
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