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断层地带-第5部分
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Ч蛭狿&L可以如实地反映中短期运营的收益，这也是成熟市场上的正确目标。然而，在发展中经济的成长部门，可持续的竞争优势很大程度决定了公司的市场地位，纯粹以P&L为目标的计算方法可能会引致可怕的错误，这类似于从小奶牛身上挤奶，操之过急肯定会带来严重的后果。相反，正确的目标应该设置在市场成长和未来表现上，而非眼前的产出。 电子书 分享网站
第3章 股东权益的线性管理（9）
在市场统治地位未见分晓之前，是否能取得竞争优势，并不能从财务上的P&L直接表现出来。不要以短视的P&L来理解这个结论，不仅是财务部门，整个管理团队如果不能处理好这个问题，也会使股东权益遭到损失。且看下面的论述。
首先，是好的一方面。P&L可以发现当前GAP的变化。销售的下滑，或者公司由于缺乏竞争优势而打折出售产品都会导致GAP的减小。在很多情况下，P&L可以警示管理层，让他们采取行动。这就是大型公司可以在成熟市场上持续进步的原因。这里只涉及GAP，而没有涉及CAP。如果GAP出现下降，那么就在下一季度的销售竞争中，把它拉回来。
接着就是坏的一方面，P&L不能检测CAP的变化，这就是原因了。如图1…1中所示的那条曲线，左端是当前季度的财务表现，这个数值是确定的。向右移动几个季度，这条曲线是向上倾斜的，因为历史数据和表现可以保证未来一段时间的盈利是可依赖的。但是，再向右移动12～24个月，曲线就不再依赖于数据，而纯属推断了。
在现实世界中，未来的收益情况是不能依赖于推断的，而要依赖于竞争优势的观念和模型。所以一个对CAP策略性的理解是必要的，这比任何数字分析模型更可靠。不幸的是，那些只会算数的管理团队却错过了这次转变，他们的视野被我们称作损益窗口的区域限制住了（见图3…1）。
图3…1 数字与观念
数字计算起作用的区域就是损益窗口，它与市场的波动有关，使得未来2～6个季度有一定的可见度。在这个窗口之外，纯粹数据的参考价值就很小了，然而对市场业态还是应该有一个模型，帮助我们判断每一个参与者的实力，以及他们在市场竞争中的地位，最终确定谁将会在竞争中胜出以及胜出的原因，这就需要分析CAP了。
对确定的市场，CAP的变化是缓慢的，如果某些大公司在竞争中削弱了某些边缘公司的实力，借以增强自己的优势，那么就可以预见CAP会显著增长。所以，一旦CAP策略被很好地理解，在市场竞争中，这种思维方式就是理所应当的了，并且会重新调整对季度报告—最近一次GAP变化的态度。然而在成熟的部门，随着时间的推移，管理团队和投资分析会越来越专注于数字分析的方法，甚至是对长期行为。但是，在面对周期突破性的变革时—高科技及依赖于技术的行业多有这种情况，这种分析方法却容易错失机会。
在这样的环境下，财务团队应该怎么做呢？第一个需要回答的问题是，怎样才能推动公司的股票价格呢？让我们假定公司有稳固的市盈率水平，所以公司的历史收益水平是股价首要的推动因素。但如果市场上出现突破性的变革，引入了新的竞争模式，以致于动摇了现有的力量对比平衡，在这种情况下，公司的股价将受到负面的冲击，利润将变得很不稳定。股东纷纷卖出股票不是因为公司做了什么，而是由于有了更好的选择。公司的前景被阴霾笼罩，这时，作为与华尔街进行交互的特定渠道，财务团队一定要发挥作用，拨开乌云。
借用高科技行业的术语来说就是，任何算法都不能解决这个问题。相反，这是一个描述性的问题。你的竞争对手可能让出了一部分市场份额，旨在未来将你打败。当然他们可以争辩道：这是未来的事情，公司良好的盈利还会维持更长的时间。但是用半个脑袋想一想也会知道，从长期看，这是在吹牛皮。要打破这种不信任的论断，你必须讲述自己的故事。你需要建立自己的愿景，并且依赖于这个愿景的好坏，你将从市场上拿回属于自己的东西。市场的看法，决定了技术突破公司股票的价格，它很少关注公司以前的表现，对当前财务表现的关注程度也有限，而最关注的是公司的其他方面，以及它们的可信度。但不幸的是，尽管这些公司不愿承认，损害还是发生了：如果该行业的突破还在延续，你的公司的生存问题仍然摆在桌面上。在这种情形下，你必须讲出自己的故事—以一种正确的方式。。 最好的txt下载网
第3章 股东权益的线性管理（10）
一旦你的公司创造出一种可信的愿景，而你的竞争对手也宣扬与之相对的愿景，那么市场竞争将上升到第二个阶段，即谁赢得大部分市场份额，谁就会赢得这场竞争。在这里，我们又重新进入了P＆L的世界，但关注的不是收益，而是收入，在竞争市场上，收入可以明确地反映市场份额的多寡。这会使股价发生变化，因为市场份额是CAP的一个重要的风向标。在这场竞赛中，市场从整体上成长得越快，市场占有率增长得也就越迅速，进而对那些加速发展的事业的直接投入也就越重要。这种投资一定会有损近期的业绩，投资者也会因此责怪你，但是没有办法，如果你成功了，这些只是暂时的。如果在市场份额争夺战中败北，将会带来更严重的后果，因为前进的策略路径被阻断了，你必须寻找新的路径，要么就得接受被边缘化的宿命。
所以，若以股东权益管理的角度来看，财务部门需要了解的至关重要的一点是，股票价格不总是简单地由每股收益决定的。毋庸置疑，对未来收益的良好预期是投资者在乎的，但是在新兴市场上，特别是在经历了快速成长及赢者全得的技术支撑的市场上，应该准备牺牲当前的收益以获得稳固的竞争优势和市场领导地位。如果公司想要获得投资者优化的估值水平，那么就必须面对市场的未来建立自己的愿景和策略，运用随之而来的竞争优势，不仅要保证在成熟市场上的收益，而且要开拓新兴市场上的收入。
股东权益的投资者关系管理
回想一下，大多数投资者的唯一目的就是，在公司的前景不甚明了的时候买入股票，然后在前景大好时，将股票卖出。所以，他们寻找的就是处在这个过程中的公司。
这样，在一个快速成长的单一市场上，证明你能够获得多数的市场份额，对投资者而言，将是最好的吸引。大多数小企业实践着这样的努力，并时刻准备传递出它们的信息，而这些企业的市盈率是华尔街平均水平的几倍。当前的投资者热切地希望看到利润的增加，这就要求公司必须持续地成长。这就致使公司不得不将业务扩展到多个市场的不同领域。由于这样的做法，竞争优势变得模糊了。因为GAP和CAP总是在单一市场的特定行业里才是明确的，行业或市场的改变会导致GAP和CAP的剧烈变动。那么，投资者会怎样看待一个多元化公司的GAP和CAP呢？
实际上，首先要回答的问题是，投资者会对一家多元化的公司投资吗？对大部分投资者而言，答案是否定的。他们对多元化的股票不感兴趣，因为与其做这样的投资，不如购买共同基金、指数基金或类似的投资组合。相反，他们对单只股票收益的期望要大于基金或市场指数，所以主营单一的股票会比多元化的股票更有吸引力。
特别是在高科技领域，投资者多以专营作为高成长市场上的投资标准，专注于公司对新兴市场的控制力和领导力，驱动它的成功不断升级，《猩猩游戏》中对这种策略有详细的描述。相比之下，那些拥有多种业务的成熟公司便不会受到这种青睐，因为它的投资组合中不可能都是高成长的业务。
要计算这种效应并为自身的股票积攒人气，大型成熟公司的管理层必须建立某种机制来协调各种不同的业务。更进一步，这种机制必须是真实的，因为公司之后几个季度的表现将与之息息相关。在早些年，协调的首选方式是纵向一体化，而在现代经济中，投资者越来越坚持将自己的资本投入到核心业务中去，所以纵向一体化越来越过时了。今天，共享技术和知识产权、共享分销渠道和基础设施，以及共享市场和消费者信息，越来越成为吸引投资者的协调方式。不管协调的方式如何，最终的问题还是，在不同市场多元产品的前提下，这会影响公司的GAP和CAP吗？书包 网 。 想看书来
第3章 股东权益的线性管理（11）
因为GAP和CAP在本质上是对特定市场而言的，所以要获得这个问题的可靠答案，公司必须对它的产品按照不同的行业和市场做出准确的分类。这样做的好处是，对公司涉足的每一领域，投资者和分析师可以与同类其他公司进行对比，进而得出一个市场估值模型。通过将每一领域的估值结果相加，就可以得到公司总体的市场价值—这就是投资者和分析师需要的。但是，这完全不是《财富》500强企业的通用手法，为什么呢？
一般说来，《财富》500强企业对那些整合公司产品的细节问题持保留态度，主要是由于两个原因。第一，如果不是迫不得已，它们不愿向投资者暴露自己的策略意图；第二，对某项业务，它们总是希望尽量少地将自己的实力、弱点及相关信息展示给竞争对手。这两个原因使得在传统的向股东报告的过程中，它们会尽可能地掩盖自己公司内部的操作，在投资者和分析师能够接受的范围内，它们总是将财务状况整理成一个表单。
在一定程度上，这种做法将投资分析引向了抽象的财务比较。即按照通常的比价模型找出一组大体相近的股票（因为财务状况很详细，所以无法精确地找出相似的股票），然后计算它们的平均市盈率水平，并以此为参考，对特定的公司进行估值。在这种估值体系下，投资者和分析师们对公司的财务做尽可能细致的考察，公司收益会引起他们特别的兴趣，因为收益的增加就等同于股票价格的提升。财务的处理方式给成本和收益的衡量带来一定浮动空间，这就引发了一场“隐藏和寻找”的博弈，在季度报告期到来时，这些情况都集中发生了。
在成熟市场上，这个过程尽管不会对公司发展带来好处，至少没有明显的坏处。但是在剧烈变化的市场上，公司的前景更多的是由GAP和CAP—也就是由观念而非实际的数字决定的，这个系统有自身的重量。突破性的变革对传统市场上的领导者带来了GAP和CAP的双重挑战，导致它们不得不直接安抚投资者的情绪，不幸的是，它们只能对财务报告做些手脚。
让我们从投资者的观点来看这个问题。面对某项技术性变革，为了稳定投资者，公司会宣称它已经启动了自己的变革计划，但是从那些包装过的财务报告中，投资者只能看到个位数的增长速率。而那些真正变革者的公司，受益于本身的小规模，正享受着快速的成长历程。投资者会推断要么是你的变革失去了方向，要么他们就是你谎言的牺牲品，或者其他一些没有暴露的问题正将你从估值高台上拉下。当然单从财务报告中，根本无从分辨这些情况。经过一些思考后，投资者或许不再关心这些问题，他们会从你的股东名单中退出。
面对这个问题，一种应对的方案是发行定向股票，与公司的传统业务相分离，将这部分融资放在某项特定的业务中，并做单独的财务处理。通用汽车对Hughes Aircraft和EDS业务就是采用了这种策略。对待众多不同的因特网资源，微软公司也是采取同样的做法。在网络泡沫中，许多公司像因特网资本组织一样，在它们的投资组合中也加入了相当数量的定向股票。
作为一种特别的融资模式，如今定向股票仍然在发挥作用。随着时间的推移，许多公司发现这种资本结构可以取代公司内部的协调。当然，定向股票的估值与母公司优质资产的估值会带来一些混乱，但可以肯定的一点是，对揭开公司财务的神秘面纱，这是有好处的。所以，不管你说定向股票是好主意还是坏主意，投资者关系管理部门都创造出良好的结果，通过发行实际的定向股票，你可以不必在季度报告时挖空心思，公司的运营情况也可以更加精细地呈现给投资者。
第3章 股东权益的线性管理（12）
股东权益管理的总结
我想用一个标新立异的结论结束本章：当公司的股票价格开始下滑时，应该怎么做呢？或者更糟，什么都不做？脸红过之后，你可能会说，这只是没有进行股东权益管理的后果。让我们先抛开繁杂的事务，找到那些该对此负责任的家伙们。事实上，商业是有周期性的，价值投资一次次地证明大多数股票都符合这个规律，所以不能总是将股价的下跌归咎于竞争力的下降。投资者需要观察的是，对此管理层做了什么。
在成熟的市场上，GAP是决定性因素，人们普遍接受的最佳管理应该是围绕着市场的黏合度与策略的整理和调整，经常是通过吞噬小企业实现的。在这里，我要强调的挑战不是这样的，这种挑战本质上就是断层地带。当进行了革新的企业开始危及它原来的地位并取得了一定胜利的时候，大企业怎样进行股东权益管理呢？
你必须从悲观的一方面进行考察。你过去拥有的、许多年来支撑你的股价的CAP，现在已经不再稳固。更糟糕的是，要进步你必须应对挑战，甚至对过去有稳固收益的领域还需要追加投资，这必然会导致无法吸引投资者的财务结果，而投资者必定会卖出你的股票以示惩罚。这样，GAP和CAP都会面临窘困的境地。不是因为你做错了什么，而是因为世界改变了，过去的高价值已不复存在。
从本质上讲，投资者正对你的公司施加一种新的并不熟悉的风险贴现。他们看到了这个行业的未来收益流，并把这作为“下一个大机会”，他们也很关心你的公司是否有能力实施新的计划。如果你的公司对一个公认的前景不错的行业投资不足，那么他们会担心市场会被新进入者瓜分，进而使得现在稳固的市场地位将来会动摇。这就是公司股价波动的原因。
直到现在，那些以P＆L为指向的管理团队面对这个问题时仍不知所措。这是因为，尽管竞争风险出现的迹象越来越明显，威胁也逐步在P&L中隐约体现，但是没有实际的P&L的表现，管理层依然无动于衷，当发现这一切时，已经来不及补救了。这就是在20世纪90年代，由于受到微软NT操作系统对Netware的威胁，诺威尔（Novell）的股价受到重击，尽管当时它仍然有超过60％的市场占有率，收益也创出新高的原因。诺威尔管理层的惊慌可想而知。
要对付这个难题，就必须打破对P&L的过分关注，因为这使得管理层不会涉足新兴市场。如果单从数字的角度看，介入新兴市场绝不是好的投资选择—市场风险大，中短期收入机会不多，在可预计的时期内，甚至收益会为负值。此外，不但要面对突破性技术带来的挑战，而且还可能影响到公司的其他业务。为什么要牺牲当前的好生意，做这种坏的买卖呢？简单地从P&L的维度，管理层看不到其中的好处，只看到负面的结果，于是自信地走入了灾难的瓶口。
管理层的失败是由于先入为主地采取了成熟市场的一般假设—任何大市场都将永远存在。例如，总会有汽车市场、钢铁市场、饮料市场、香烟市场、保险市场等。在这种假设下，持续的创新并不能稳固地创造价值，一般就是这样。
在技术支撑的市场上，却绝不是这样的。如书名断言的那样，他们处在断层地带上，即在某些方面的疏忽可能会导致公司的根基被推翻。1978年，我刚从商的时候，文字处理工具的首选是IBM的电动打字机，它外挂一个乳白色的键盘，用起来非常方便。这个电动打字机售价1000美元，是打字机市场的旗舰产品，而耗材市场却很冷淡。可现在已经没有打字机的市场了—它不是退化了，也不是单纯地过时了，而是永远消失了。
那么其他的办公自动化设备呢？电报机、专门的文字处理器、计算器以及收银机，这些都曾经是产生了巨大收益的行业，但现在这些都是非常简单的操作，所以都消失了。而且，近年来，对一项技术生存期的预期不是变长而是缩短了。在1980年之前，根本没有电话留言机市场，但是现在它的应用越来越少了，取而代之的是语音邮件。这个市场从兴起到结束只有不到20年的历程！局域网在20世纪80年代后期才普及，但现在流行的是企业因特网，从开始到结束也只有区区15年。网络浏览器在20世纪90年代才开始出现，但现在正被一种扩展的操作系统所取代，从开始到结束还不到10年的时间。我们讨论的不是市场上产品的更替，而是新旧市场的兴亡。
在这个意义上，管理层应该抛弃市场稳固性的假设，当然，这并不意味着没有长期存在的市场。惠普的打印机的确兴旺了很久，在这方面，至今还没有人预见会有什么替代技术。如果人类愿意将部分自由交付给个人电脑，个人电脑市场还是会长期存在。现在看来因特网还会存在很长很长时间，因为它还很年轻，透过玫瑰色的眼镜，我们可以看到它更加浪漫的前景。要知道，并不是所有技术支撑的市场都不会长久，只有那些不需要长久的市场才会消亡。
一旦接受了这个观念，成熟市场的管理就需要采用新的维度来衡量。这不再是简单的有效的P&L管理了，还需要加入技术范式的生存周期管理，要求公司的策略库里增加一些其他的衡量准则。
这就是本书剩余的部分要关注的。在下一部分中，我们将重新检验和满怀希望地扩展对竞争优势的理解，以便于在更加广泛的范围内理解成功的内涵，其中某些方法对我们是陌生的，而更多的是帮助我们应对技术变革的关键元素。
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第 4 章竞争优势层级（1）
竞争优势图中的4列代表4种不同的竞争优势，它们以竞争优势层级来描述。在这个模型中，将不同级别的竞争优势组合成一个倒金字塔形，其中层级越低，市场力就越强大（见图4…1）。
图4…1 竞争优势的类型
让我们逐层分析，弄清每个层级上的竞争优势可以驱动什么样的市场力。
产品优势
产品优势代表产品本身的差异化程度。在所有的竞争优势中，这是最基础的，大多数公司都将公司的大部分资源分配于此。一个4P模型可以对它进行很好的描述：产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion）。
在商品市场上，购买力集中在消费者手中，产品优势是厂商唯一可以依靠的，并且依靠的经常是承载销售的价格，而且只有价格。尽管可能会引起投资者的不悦，但在这一市场博弈中，厂商还是会尽可能地降低价格。
在市场上，一组可以接受的价格对应着一定利润范围，于是，产品优势就成了产品线管理的基础。这就是价格竞争的市场。简单地说，厂商就是一个零售者，他在给定的品类范围内向消费者提供好的、更好的和最好的商品。换句话说，生产就是表明产品的差异性，并为此要求一定的价格回报。随着复杂性的增加，产品需要满足许多不同的需求和用途，而价格要求也更有分量。并且，消费需求的复杂度越高，产品优势的持续性也越强。特别是在技术市场上，产品优势可以很容易地体现公司总体的竞争优势。
产品优势也可以表示为购买体验的函数。渠道代表提供给消费者的舒适程度，厂商可以选择提供一个地方（商店）或者主动接触消费者（推销）。拥有稳固的销售渠道，或者特定的商店，都可以提升购买者对产品的体验，进而增加产品优势。特别是对深思熟虑的购买者而言，值得信赖的销售渠道可以帮助他们分析不同产品的优缺点，减少风险，节约时间，增加他们的舒适度，以便做出正确的选择。对不需要进行考虑的购买，如从杂货店里买某个牌子的食盐，渠道就是一个货架（拿盐时，你必须弯腰吗），以及什么样的产品占多大空间都是有关系的（所有的盐都是蓝袋子装的）。
第四个P—促销，也会对购买体验产生重大的影响。在深思熟虑的购买中，最能影响消费者做出购买决定的是产品的口碑。尤其是那些讲求实惠的购买者通常不会一听到别人对某种产品的赞美就决定购买它。这就需要那些聪明的厂商为提升产品的公众效应支付市场费用，并放大那些满意的消费者的声音，来吸引潜在的消费者，使他们相信这个产品与其他的相比有更多优点。
而在消费品的购买中，相比而言，购买决定更多的是由商标的图案以及消费者的主观意志决定的。现代广告学认为，理性的消费者会对广告产生一种复杂的防御体系，他们想要搞清楚某则广告的目的，有些甚至是广告者没有想到的。无论如何，品牌的吸引力依然存在，特别是对服装和汽车这种象征身份的商品。除此之外，消费者需要的是可靠、性能明确、保险的品牌，他们基于对厂商价值的判断决定是否买单。在所有的情形中，促销不仅仅是传递商品的信息，还要提升和加强购买体验。
这就是产品优势，也是经营的必要条件。如果你没有产品优势，除非能够强制消费者购买你的产品，否则你将被淘汰出局。但是，在产品的生命周期内，产品优势可能会从一个厂商转移到另外一家，例如，今年福特有最好的运动型汽车，明年可能是克莱斯勒，后年是丰田。所以，从投资者的观点来看，产品优势是支撑高估值的一个必要条件，但不是充分条件。
第 4 章竞争优势层级（2）
特别是，产品优势可以创造影响短期收益的GAP，却不能创造CAP，即持续获得高收益的能力。如果你仅仅能保证现在有产品优势，那么一旦失误一次，你就落后了。这使得你的股票存在高台跳水的危险，从长期投资者的角度看，这是最糟糕的结果（尽管这只是假设）。从这个意义上讲，即使是那些长期保持创新的公司也是不安全的。这个结论将我们—还有管理层—引向层级结构中的下一个。
客户优势
客户优势表现为，尽管认为其他的产品更有吸引力，客户还是会购买你的产品。他们可能把这当做一种投资，为的是维持与你的关系。这就是客户忠诚度，它根植于许多因素之中。
存在很高的转换成本的商业关系中，例如电脑厂商与元器件提供商，客户忠诚度源于系统的兼容性，以及方便共同解决问题。对大多数的复杂系统，在技术的生命周期内，大多数客户都会忠诚于他们的提供商，仅仅因为这是最可靠的方式。
要获得这种忠实提供商的客户优势，需要在同行业的一群公司中散播影响力。如果该行业前几名的公司对相同提供商生产的同一种部件有共同要求，实际上就为行业制定了一个标准，执行这个标准对提供商而言是有吸引力的。首先，那些标准外的企业不能对抗这个标准，所以在竞争中越来越难以为继。其次，这个标准的支持者会推出辅助性的产品和服务，简化对这个标准的支持，以强化标准的存在。这些公司的销售团队也会让它们的提供商相信，遵循这个标准会大有前途。这一切对竞争对手形成了壁垒，他们只能从该行业退出了。
所有这些都反映出持续的竞争优势，当商业客户要进行深思熟虑的购买时，这种细分市场上的力量就起作用了。要注意，在这里细微的差别也会导致完全不同的结果。如果一个厂商放弃为一个行业前几名的企业提供商品或服务，而转向了其他行业，在那里它只能拥有一两个企业客户，如果再继续转换下去，情况会更糟。处于辅助地位的提供商会被允许进入某个行业，来达到该行业的力量对比平衡。因为这会削弱提供商的谈判力，使得没有一家公司能够赢得整个细分市场。结果是，客户优势被浪费了，公司还是只能依靠产品优势。这使得股东权益的增加受到限制，进而影响到相关公司的市场价值。
在消费者市场上，客户忠诚度最有力的形势来源于品牌偏爱的惯性。考虑一般的消费者—就拿你自己来说好了—走进一家商店或药房，在你面前是数以万计的商品，不管你对购物多么狂热，你的时间也总是有限的。对某种商品，毋庸置疑，你会依照自己的喜好货比三家，但你还有其他一大堆东西要买。
这时，品牌偏爱就显示出作用了。在购买之前，你可能已经征求过你的爱人或朋友的意见，因此在你心里已经对某一种类的商品品牌有了一定的认识，对购买哪种商品，你已经有了预先的打算。这就是消费。在丰富的商品市场上，这是最基本的模式。所以，持久的品牌价值是股东权益的一个重要组成部分。因为那些拥有品牌的公司可以获得消费者的青睐，年复一年消费者对该产品的惯性依赖越来越强。因此品牌忠诚度对CAP的贡献巨大。
品牌忠诚度与品牌力不同。品牌力是向消费者要求额外价格支出的力量，它对GAP有突出的贡献，例如像高级钢笔、设计服装以及高端汽车这样的奢侈品。然而，这些产品与同类的低价产品相比，性价比并不高，但这并不影响消费者对它们的热爱，在这些产品面前，消费者只知道他想要这个品牌，而忽略了相似产品的存在。 。。
第 4 章竞争优势层级（3）
如果你能把同一种产品卖出高于竞争对手的价格，你更有可能为股东创造出吸引人的收益，这是不言自明的。如果拥有这个根基，你将可以控制整个市场。这就是客户优势的力量。把提升GAP的品牌力与延长CAP的客户忠诚度联系在一起，公司就能从它的客户群体中获得可观的收益。
从股东权益管理的维度，客户优势代表从产品优势向前跨出的一大步。这需要寻找最佳目标市场和具体执行策略的的营销智慧。能满足这些要求的公司，可以获得比同类公司更强的对利润的控制力，尤其是在消费者有更多选择余地的买方市场上。
然而，还有比客户优势更强的竞争优势，在整个市场范围内，它至少可以产生不亚于客户优势的冲击力，它的范畴涉及客户、合作伙伴，甚至竞争对手。这就是产业优势。
产业优势
当一家公司可以支配它的供应商、合作伙伴，甚至客户，进而可以决定自己产品�
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