友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
断层地带-第3部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
在过去的一个世纪里，《财富》500强的蓝筹企业的发展历史可以很好地印证这个理论。但是，随着因特网经济的发展，特别是在美国，公司间的交互和商业体系变得越来越有效率，这可以从反面对科斯的交易成本理论做出脚注。即自由市场可以为越来越多的交易提供更加低廉的产品或服务，所以我们要从公司内部走到公司外部，使用外部采购，而不自己生产。
理由就在我们的讨论之中：
？在你的企业中，任何为了省钱而在企业内部完成的工作，都要你付出一个总成本。但是如果其他公司为客户—当然也包括你—提供相同的产品（或服务），它只需要付出边际成本。边际成本会比总成本低。
？将这种思想应用于生产所需的所有对竞争优势而言非核心的工作中去，这些都是辅助的因素，而非差异化的载体，如果你的产品缺少它们，将不会被接受；然而，你把它们做得再好也不会增强竞争优势。那么问问自己，如果这些业务是其他公司的主营业务，为了获得竞争优势，它们必须做好，而你做这些工作，只是因为不得不做，比较一下，谁会做得更快更好呢？
？最后，你要知道，在辅助性工作上雇用的员工，毫无希望可言。因为他们的工作不能增加价值，只是必须要做。但是，在那些专职做这些工作的公司里，相同的员工却可能做到公司的总裁。那么相比之下，谁能招募到最有上进心、最好的员工呢？
以上这些简短的论据各有令人信服的方面，然而在它们背后，还有最重要的一个：对于投资资本，辅助性工作的产出让人很不满意。即使你将20、50甚至200个人放置在辅助性工作中，自己生产与外部产购的成本差异还是微乎其微，想一想你将为这可怜的收益付出多少金融资本、人力资本还有机会成本，你就知道怎样做是正确的了。
投资者会对此如何反应？没有答案。如果这就是你开始时向股东承诺的，那你根本不能获得投资。也就是说，如果你获得了投资，你对股东的许诺一定远远多于这些。但是，如果是这样，后来你实际上将这些资本的大部分投入到这些低回报率的事务中去了，那么在其他方面，要获得什么样的超额收益率才能使公司达到总体上的平衡呢？又有多少工作要做呢？这将是一场失败的游戏，而本末倒置的管理层是大输家。
从理论上，可以对以上做一个简单的总结：应该使用采购策略！在这里，我们还可以讲得更深刻些：在经济社会中，对于一项任务，如果公司间的贸易和交互与公司内部的处理相比差不多，或更有效率时，外部采购可以很好地传递价值。在美国经济中，这是比较新的事物，在世界的其他地方，甚至还没有认识到这一点，尽管我们可以看到变化正在发生。
特别地，使得外部采购在价值链上发挥作用，需要公司改变现有的文化和体制。在文化方面，必须认识到，相对于它们的直接竞争对手，它们既是商品的提供者，又是需求者。换句话说，必须从非赢即输的理念转变为双赢的思维。我们可以看到，IBM现在为它的主要对手EMC提供硬盘驱动，为戴尔公司提供个人电脑，但这也是对原有的企业价值和文化苦苦坚持了50年之后的结果。在文化方面，没有在供应链上的巨大投资和因特网的帮助，一个企业是不能进行有效及时的价值链管理以赢得新的市场和客户的。这就解释了现在这种新的经济生态为何只能在美国得到大规模的发展，当然它还仅仅表现在少数的经济部门。 txt小说上传分享
第 2 章核心业务与辅助性工作（6）
但是，一旦具备了这些条件，低成本的交易将不可避免地转移到公司外部。这反过来可以解释，为什么是那些小公司而不是《财富》500强企业，在持续地创造成千上万新的就业机会。未来通过管理传统的交易成本而确定现有规模的大型企业，都将缩小规模。事实上，其中的很多公司都将不复存在，它们将无力做出文化和体制上的调整，只好无助地看着自己公司的股价大幅缩水，而投资家们也将收拾起他们的资本，将目光投向适应力更强的企业。
剥离辅助的而非核心的业务
尽管如此，对某些种类的辅助性业务，公司可能并不能找到合适的提供者。例如，你可能需要某种特制的调料，在招募和培训员工方面需要特别的方法，或者是你在企业内部要以特别的方式处理的某些事情。尽管这些工作有吸引人的地方，但你认识到它们并不是核心的，同时因为这些业务不是标准的，也没有服务提供商愿意接手它们，若是要将它们改造成标准的模式，又要花费巨多，不太现实。所以，这时候除非你能找到更合适的选择，否则你就必须自己做下去。还有别的方法吗？
还有另外一种可能性，你可以在公司内部召集应对这些工作负责的人，给他们开一个不能拒绝的条件：让他们独立于你，开办一家针对这项服务的公司。你的公司将是他们的第一个客户，你要承诺在今后一段时间内都从他们那里采购商品或服务。这种方法使得公司获得了一个标准的产品的供应商，这项业务也从公司中移走了，但这也并不意味着一定会皆大欢喜。
如果分出去的公司实施差异化策略，提高产出的质量，这对他们是件好事情，因为这提升了竞争优势，当然这种行为也会消耗时间、人力和管理者的精力。你要知道，他们也可能为你的竞争对手提供服务，所以你必须确认这部分业务是辅助性的，而非核心的。如果这部分业务的确是辅助性的，那么你不用担心你的竞争对手也从他们那里采购。当然，竞争对手也可能坚持在公司内部处理这些业务，这就意味着他们不会从市场采购这种新型服务，与你竞争时，他们便不能发挥出全部的能量。这时，你便因采购获得了优势。
在高科技行业，最好的公司都了解这一点，并已经开始富有成效的辅助性产品的产购策略。在这个行业中最好的生产商之一惠普公司，现在它正尽可能地采购电脑部件。与此同时，它开始大刀阔斧地进入因特网业务，在这方面，商业关系、技术以及行业经验都有助于它建立竞争优势。对于惠普，品牌的价值在于“比特”而非“原子”，它正将最好的资源配置到自己最擅长的领域。思科公司也是一样，它宣称50％的产品没有思科员工经手！通过为供应链上的合作伙伴提供设计方案和测试信息，以及将其客服定位于数字市场，思科创造着因特网时代的价值。
但是，思科已经不再是IT市场上的宠儿，并且早期采用采购策略的公司，许多—或许是大多数仍然心有余悸。如果这是种绝妙的方法，为什么没有更多的人参与进来呢？
关键性任务与支持性过程
理解现实中的人为什么会如此抵制外部采购策略的关键在于，在第二个维度上理解辅助与核心工作的关系：关键性任务与支持性过程。图2…2会帮助我们认清这一点。 txt小说上传分享
第 2 章核心业务与辅助性工作（7）
图2…2 理解采购
在这个2×2矩阵中，每一列分别代表核心与辅助性工作。对于核心，管理层要做的是调度资源，而对于辅助性工作，要做的则是尽量摆脱稀缺性资源。这一点，我们前面已经涉及了。矩阵中的行是我们现在要关注的，商业行为被划分为两种：关键性任务—我们必须控制，以及支持性过程—我们可以委托给他人。
用这种方法考察图2…2中列出的四种商业过程，理解起来会相对容易、直接。如果一项业务是核心的且是关键的，由公司内部生产是必须的，我们称之为生产象限。如果一项业务是辅助的且是支持性的，公司则会明确地希望由其他公司来提供，我们称之为合同象限。在这两个区域内，都不会出现策略性挑战，但是剩下的两个区域却不一定了。
我们先看左下角的部分，我们称之为合作象限。其中的商业过程对公司而言是核心的，可以通过某种差异化策略来创造公司的竞争优势，但是却必须依赖于某个可信赖的合作伙伴。那会怎么样呢？为什么公司会允许自己依赖于其他公司，以致于会影响公司的股价。
一种解释是，对这部分业务，公司不具备完全由自己内部处理的能力，至少达不到实施差异化策略的水平，比如品牌或广告策划。为什么生产消费者终端产品的领头羊公司在某些对差异化策略而言非常核心的工作上，要与外部的代理机构合作呢？因为这些机构集中了最有创意的头脑。由于这个缘故，苹果公司把iMac产品的模具设计交给Frog Design或IDEO公司，以及很多主要的大型企业在策略方面会寻求咨询公司的帮助。这些天才们会把工作做到最好，当然不只为一家客户。驱动他们的是对这项工作而非对某家公司的忠诚，他们的客户都会因此而实实在在地受益。
技术支撑的市场上，企业分散地分布在价值链上，一种产品可被划分为众多组成部分，分别由不同的公司提供。因为在生产过程中，价值可以无阻碍地传递，所以终端消费者可以得到相当的实惠，价值链上的每一家公司都必须足够高效。电脑硬件生产商连同网络和存储设备提供商为系统软件公司搭建好一个平台，在系统软件上又可以进行应用软件开发，系统集成商又可以安装这些软件。如果终端用户要获得比纵向系统集成商更好的服务，那么就需要上述几种公司的通力合作才能做到。在硅谷这类公司常被称为“栈”，类似软件里要用到的“栈”，把这些公司的产品整合起来，被称为“栈的组装”。
对相对独立的公司进行组装是一项困难的工作，让人感觉好像回到了纵向一体化时代。松散耦合与纵向联合之间的平衡将在下一章中进行讨论，但是现在我们有足够的理由做出论断：这种分工（例如应用软件与其寄存的硬件）因为许多原因已经被广泛的使用，合作机制是现代技术支撑市场上重要的构建元素。
关键的辅助性工作
在模型中，另外一个充满争议的象限在右上角，它属于辅助性的工作，对此投资者不希望公司花费太多稀缺资源，同时它又是关键性的，这意味着公司必须控制这部分业务。第一感觉，这两者似乎是不相容的：一项非核心业务怎么还要保持控制呢？你不能用通常的思路来考虑这个问题，关键的辅助性工作是辅助性工作中最重要的，它控制着那些非核心业务的稀缺资源。
第 2 章核心业务与辅助性工作（8）
在这个象限中，我们必须知道如何定义外部采购。一般说来，这个词与合同并无区别，也就是说，右上象限与右下象限并没有明显的区别。但是，为什么还会有这些不同的形式呢？要进一步探讨，我们必须将外部采购重新定义为这样一种商业关系，客户脱离了这个过程但是对它的产出仍然保持着实际的控制。
支撑这种采购的基础机制是系统控制技术。一方面，这是一种监控机制，使得采购的双方都清楚这个过程中的波动，对意外情况可以做出迅速的反应。另一方面，这是一种灵活的服务协定，你可以根据变化的商业条件改变服务的级别，如操作表盘一样。还有，这也是一种实时的报告和分析系统，使得采购者对提供商的行为了如指掌，对于外购的部件或资产可以做出早期的判断，例如，当出现不满意的情况时可以及时解决。
在外部采购策略应用的初期，人们并没有关注这项技术，关注的是采购所要求的质量、可靠性以及可测量性。然而关键的辅助性部件的采购，这些是必要的，但不充分。所以历史上成功的案例多是合同服务—在右下象限，而真正有技术含量的却在右上象限。
采购策略早期的赢家多是将自己的控制体系加之于其上的。在EDI时代，通用汽车和沃尔玛有足够的市场影响力，所以可以或多或少地指导这个过程。在当前的经济中，典型的例子是戴尔和思科，它们更多地依赖于技术保持采购过程的可见度和可信度。
关于思科公司，有一个特别有趣的案例。开始时，它并不想在公司外部进行生产。它的策略是为用户定制产品。然而，在追求这个目标的过程中，因为工程的复杂性，思科遇到很多质量控制方面的问题，许多配置错误的产品被发布了。后来为了改善这种局面，思科开发出一套测试系统，以保证客户定制的产品都要经过严格的测试，满足要求的产品才进行发布。不用多说，开始时这个系统带来了巨大的瓶颈，但随着时间的推移，公司逐渐克服了困难，市场也做出了非常正面的评价。接着，订单蜂拥而至，这时候，也只有这个时候，外部采购策略才变得非常必要。
当思科准备引入合同生产商时，首先考虑的是如何将自己的生产体制移入生产商的企业之中，以确保成功。但是有人意识到，质量控制系统—产品发布前的测试系统，才是关键的。只要思科能保证客户定制产品的质量与自己生产的相同，使用什么样的系统生产该产品已经不再重要。所以思科将自己的质量控制体系移入了生产商的工厂，加载客户需求，同时保有一些数据和关键技术，以免被与这家生产商有业务往来的竞争对手所用。
这个结果与外部采购的定义相一致：思科剥离了一部分生产过程，但是保持着对这部分业务的控制。要知道，在因特网泡沫破灭时，思科的销账达22亿美元之巨，但这只是思科管理层的选择，并不是由于采购策略或控制系统的失败。直到今天，思科管理层仍在辩论，在当时特殊的条件下，销账实际上是很好的选择，如果按照原来的生产模式，损失或许会多两倍甚至更多。
只是重构流程吗
在结束对采购策略的讨论之前，我们至少还要考虑以下问题，即我们以前没做过类似的事情吗？这和重构流程有什么区别？人们已经忘记了这种事情曾经惨遭失败吗？它们有什么区别？
第 2 章核心业务与辅助性工作（9）
对这些问题，我们必须首先做出区分：采购是为了将辅助性业务从公司剥离，而重构流程则是对核心业务的新的处理方式。前一种相对于后一种略微保守（因此被采用的可能性更大）。这就是原因。
在高速成长的市场上，公司不会将很多资源投入到辅助性工作上。在这些市场上，需求远远高于供给，公司与它的竞争对手一起如野草般快速成长，唯一的指导原则就是出货！在这期间，公司获得了比投入多得多的利润，所以资源是充足的。它们能感受到的只是巨大的时间压力，争分夺秒地占领市场份额。所以当出现或者可能出现某种故障时，管理层的第一反应就是在这个问题上投入额外的资源。那时我们将辅助性工作变得冗余，而现在我们要将它们剥离。
当市场由波澜壮阔的发展阶段进入温和的平静期后，供需关系达到了正常的水平，竞争增加，价格下降，进而收益减少，这时就要减少成本了。这个时期，我们会缩减规模，在公司内部重新配置资源以达到新的平衡，这是进行核心与辅助性工作思考的绝好时机。因为此时，分配到辅助性工作的资源并非根深蒂固不能动摇，对它们进行调整也相对容易和直接。
为什么我们不能很好地这样做呢？真正的原因是，外部采购类似于重组流程会影响公司当前的政策体系。在经过狂风暴雨似的增长之后，公司组织处于一种怡然自得的状态。它希望公司发展的成果能够惠及周围的人，而对公司的管理者而言，一种收益就是维持这个庞大的经济帝国。越多的人进入这个帝国，管理者的收益就越大。裁员也就意味着减少收益。更进一步，裁员这种事情在现在看来没有什么紧迫性和必要性，我们仍然可以很好地支撑几年，何必现在做这种麻烦事呢？
不幸的是，当我们不得不决定这么做的时候，事情会变得更加困难。这时组织体系已经非常稳固了，即身在权位的人，无论在核心业务还是辅助工作上，都对很多人欠下了人情债，他们发现自己要背叛这种关系是非常困难的。结果是，当公司的确需要裁员时，考虑的不是核心与辅助性工作的区别，而会选择在整个公司范围内开刀。这种形式的节约成本是非常有害的，它不可修复地损害了公司的核心资产，而在阻碍其前进的辅助性工作方面却毫无建树，这样做只不过是提高了失败的底线。一次又一次地，直到公司完全垮掉，最后剩下的只是曾经引以为豪的公司价值的一小部分。
走出这座迷宫的方法不在于重构核心业务流程，需要做的是，重新审视什么是核心的，而什么又是辅助的，与其他业务相比，什么对公司的竞争优势有直接的贡献。不仅仅要做自我调整，所有的辅助性工作（至少是大部分）都需要做调整，问题不是这些工作要不要做，而是这些工作应该由谁来做。
这不属于流程重构，也不是简单的辅助性工作，但是同样需要大量的时间、人力以及管理层的精力。现在的目标是让所有的业务与你的规模相匹配，你应该考虑某些服务提供商。你必须为摆脱困境付出代价。开始时，从直接的成本对比方面，你可能认为自己付出得太多，但是你可以把付出的当做摆脱困境的保释金。一旦摆脱困境，你就可以开始考虑成本问题了，随着时间的推移，当在市场竞争中有一席之地后，你可以把成本降到你想要的水平。书 包 网 txt小说上传分享
第 2 章核心业务与辅助性工作（10）
相对于重构流程，衡量采购策略价值时可以使用计算机里面的猴子测试。将任何一组辅助性工作想象成猴子，问题是，在一天的工作之后，这只猴子落在谁那里。采购最基本的功用就是让这只猴子从你那里转到其他人身上。如果这猴子落在你身上，这就意味着你的工作不应该占用稀缺资源。这不是笔好买卖。但是，如果你能把自己从这只猴子的阴影中解放出来，不管对成本有没有直接的降低，你都将赢得这场重要的战役，即重新将稀缺资源配置到核心业务上去。
进行成功的“猴子管理”的关键是要构建有效的服务层次上的协定。相对于核心业务，在辅助性工作上完成这一点要容易得多。如果核心业务都需要由公司外部提供，那么你就危险了。现在你与服务提供商的表现就不同了，你追求的是差异化，他们追求的则是标准化。没有什么服务层次的协定能够让两者等同起来，如果他们追求的也是差异化，那么就是合作，而不是采购了。当你对辅助性部件进行外部采购时，标准化为你和提供商建立了一个通用的平台，而服务层次的协定也可以支持根据商业条件进行的动态修改。
要领会以上的观点，对管理层而言挑战在于要明白公司取得的成就都是在有充足的资源可供支配的情况下做到的，资源稀缺时却不一定了。当你要把辅助性工作从核心区域剥离、重新分配资源以提高核心与辅助性工作的比例时，首先要让你的团队对以下问题进行深入思考：你和你的团队能从现在做的事情中解放出来吗？你们能对增加股东权益做些什么？让他们清楚股东权益的多少是竞争优势的标尺，让他们思考，为了改变现在的情况，他们能做什么。好好地想想这些问题，直到得出能激励团队前进的结论。做了这些以后，再让他们深入思考这个同类问题：假设你能正确地处理核心与辅助性工作的问题，那么今天你和你的团队所做的工作中，哪些是你想要放弃的？
对这两个问题进行深入思考，可以帮助你的团队对公司内部核心与辅助性工作的边界获得清晰的认识。要知道，在你们的认识中仍然有未知区域，但是在增加核心区域的资源配置时，大部分的辅助性工作可以进行确认了。现在，真正的挑战到来了，因为先前辅助性工作被配置了过多的资源，对资源的整合无疑会动摇组织的结构。
图2…3可以帮助我们理解。
图 2…3
在图2…3a中，箭头1显示了随着时间的推移，在通过差异化策略获得竞争优势的压力下，核心业务逐渐变成了辅助性工作，而被分配到左上角生产象限的资源也是在向右移动，箭头2显示了在公司减少成本提高生产力的努力中，关键性辅助工作演变为支持性辅助工作，这是1的后续过程。这样，资源的配置逐渐令人痛苦地集中于右部区域。
图2…3b显示了资源配置的理想状态。在这个模型中，大部分资源被连续地分配到左上象限，同时对于合作与采购关系的管理也进行了相当的投资。对于合作，品质是个大问题：有太多的“策略”合作伙伴，其中很多管理团队很不成熟，两个组织之间天然的隔阂也不容易克服。对此，这个模型需要的是坚持、管理层的专注以及相当数量的支持人员。无论是在销售还是在生产加工方面，最终的合作总是由双方负责人的实际努力促成的，合作的目标是要保障所需要的相关服务都可以从合作公司中顺利获得。
第 2 章核心业务与辅助性工作（11）
在采购象限，管理层关注的不是关系，而应是在公司间建立维持控制力和可见度的系统。必须将目标设置为某种可以观察测量的形式，以便可以监控或通过基于因特网的通信系统进行交互。分析手段必须持续地升级以保证更快更好的模式检测，另外，如果可行，可以使用自动恢复程序来处理异常状况。记住，这些工作是辅助性的，但也是关键性的。公司现在不亲自做这些工作，绝不意味着我们可以对工作过程和产出的质量、可靠性以及可测量性不闻不问。
寻找可以撬动地球的杠杆
到目前为止，我希望对采购策略的论述和例证有足够的说服力。对辅助性部件（特别是关键性辅助部件）进行采购是股东权益管理的基本元素。投资资本要求高额回报的压力，以及有限的时间、人力和管理层的精力，在这些基本的前提下，我相信如果不采用外部采购展露将是一个致命的错误。新千年的巨大挑战不在于重构核心业务—我想这是管理团队很愿意并能够做到的，而是清理好甲板，让管理团队籍此飞翔。换句话说，在这个年代，那些能够对辅助性工作进行管理，以便为核心业务创造空间的团队，胜券在握。
对辅助性业务进行采购是对现状的巨大改变，因此不可避免地会受到惯性的阻碍。要知道，惯性可以是正面的力量，也可以是负面的累赘。也就是说，一旦这个过程启动起来，竞争力将会不断增强，最终形成良性循环，困难也迎刃而解。
这就是阿基米德所擅长的问题。他说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”在这个意义上说，我们需要掌握强大的力量，并寻找到一个杠杆来克服使组织停滞不前的体制的障碍。在我看来，这个杠杆就是股价，而支点就是股权激励计划。
因为投资者在我们这一边，所以股价将是一个很好的杠杆。他们希望自己的资金被投入到可以创造竞争优势的核心业务上，他们也知道，要获得投资收益，必须在合适的时候买入股票。如果投资者认为他们的资金被投入到辅助性业务上，他们将卖出股票，转向其他公司，因此会导致公司股价下跌。相比之下，如果看到公司的策略能够很好地集中优势资源，并且没有太多执行上的障碍，他们会买入股票，使得股价上扬。这就是为什么开始时采购没有降低成本，但同样取得成功的原因。事实上，你这样做可以提升股价的真正原因是，你通过这种方式告诉投资者，你正在将时间、人力还有管理层的精力投入到核心业务中去，从而获得了投资者的正面回应。
股价是驱动变革的重要杠杆，我们将在下面更加详细地进行讨论。在结束本章之前，有必要明确股权激励的重要性：股权激励将管理层同股东联系在一起，是使得整个公司同心协力的最佳方式。如果我们都认同股东权益管理，如果我们获得了可观的投资收益进而加强了这种认同，那么出于自利，我们也能处理好核心 / 辅助的问题，引导公司的小船重归市场的主流。
第3章 股东权益的线性管理（1）
在我的旅行和职业生涯中，我有机会认识了数以百计的企业的高级管理者，并与他们探讨他们企业商业模式的策略选择。在这些人中，几乎每个人都表现出对股东权益管理的强烈意愿。这不仅仅是因为股价的提升会给高管们带来巨额收益，并且是由于：如果他们不主动去做（进行股东权益管理），投资者也很快地会要求他们如此。所以，对这些高管而言，关于股东权益管理的问题，他们不是再寻求它的原因，而是要探索它的方法。本书的第一部分已经论证了，解决这个问题应该按照以下的顺序原则：
（1） 努力提高竞争优势，通过差异化策略增加GAP，同时保证差异化的持久性以延长CAP。
（2） 将所有GAP和CAP的增加作为核心过程，将它们与生产和合作联系起来。
（3） 将所有非本质过程作为辅助性的，用采购与合同处理它们。这两个过程最重要的区别是，在本质过程中，你的公司实际控制着产出和收益，并且这个过程对你完全透明。
按照这个原则进行操作，实际上需要颠覆一般的准则。一般认为，公司的核心应该由高层管理者负责，辅助性事务则由中层管理者执行，而事实上，这种观点并不正确。中层管理者更加接近市场的竞争实体，他们应该包含于核心过程中。最大的难题是，当他们发现新的市场机会后，并不能获得充足的资源进行资本化运作。为什么会这样？因为在辅助性工作中，这些所需资源不能得到释放。
说得更直接些，从辅助性工作中释放资源，并不是在中层管理者的位子上的人能决定的事情。例如，在通常情况下，对有限资源的释放，需要侵占其他经理的工作进程，如果我是一个中层管理者，这无疑是步入危险的境地，因为那个被干扰的经理可能会做出同样的反应，从而使我的计划无果而终。所以无论事务是核心的，还是辅助性的，中层管理者将会形成一个互助联盟，相互支持，“将工作完成”。
只有高层管理者的行动可以打破这个网状联盟。如果高层管理团队确定了一组工作进程，无论是核心的还是辅助性的，如果他们使用资源配置的权利强化对核心/辅助的边界管理，那么中层管理者就能够并且愿意适应这一新的分工体系。因为在短期内，这些改变意味着不可避免的动荡，且令人不安—没有人会特别喜�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！