非常三国-第5部分

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茉谀诘鼗竦檬谐。�靠的就是品牌。于是周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留〃美特斯·邦威〃这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以〃双赢〃作为经营的最大卖点。　

在美特斯·邦威实行〃外包〃的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。凡是有意加盟美特斯·邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。加盟后，商品由美特斯·邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯·邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。正是靠这种经营模式，美特斯·邦威营业毛利与毛利率每年均在增长，2007年实现营业毛利12亿元人民币和41。98％的毛利率。周成建不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西，没有1平方米的生产车间，只有不到13％属于自己的直营终端，但他却是最大的财富受益人。　

分析自身固有的特殊资质，是联合的基本条件。在联合的战略思想指导下，产生了新的竞争战略即比较优势战略。专家分析，这是日本和亚洲经济实现成功的核心所在。比较优势战略使得经济发展在每个阶段上都能发挥当时资源禀赋的比较优势，从而维持经济的持续增长并提升资源禀赋的结构。　　　

5。　战略发展：　适应变局方能长青　

○　战略发展以长期为目标，以坚守为根本，以步骤为关键。长远的目标必须切合企业的实际能力来制定，实力大小与目标远近并无必然联系，强大可能因为过度发展而失掉长远，弱小也可以采取细水长流而赢得常青。　　　　　　　

诸葛亮以复兴汉室为己任，在刘备去世后，力主北伐，六出祁山，却始终没有获得成功。　

公元228年，春天，第一次北伐，取道汉中，北出祁山。　

公元228年，冬天，第二次北伐，出兵散关，围陈仓。　

公元229年，第三次北伐，攻占武都和阴平。　

公元230年，第四次北伐，由于已分兵汉中，只在祁山进行防守。　

公元231年，第五次北伐，再度出兵祁山。　

公元234年，第六次北伐，诸葛亮积劳成疾，病逝于五丈原。　

在短短的六年里，连续发动6次大规模征讨，其结果必然导致国力耗尽。历史学家认为，这也许就是蜀国积弱不振的根本原因。诸葛亮六次北伐，不仅徒劳无功，反而断送前程。从战争学的观点看，战争的实质就是综合国力的竞争。三国之中，蜀国总体实力排在末位，并不具备统一中国的力量。因此，即使以诸葛亮的超群才智，也终不能挽救满盘皆输的后果。　

最耐人寻味的是东吴的发展战略。孙权所制定的方针基本上是战略防守，赤壁之战完全是由于曹操大举南下直接造成对东吴的生存威胁，而且还是通过外有诸葛亮、内有周瑜等强硬主战派的鼓动，才做出以守为攻的决策。纵观东吴的历史，几乎从未主动做出过战略进攻，更没有使自身转化到战略进攻的总态势。原因是孙权很早就已接受了鲁肃的意见，认定天下大局是三分为上策，既然汉室无法复兴，曹魏也不会短期内灭亡，而以东吴的实力也不能吃掉刘备和曹操，所以割据一方不失为明智之举。　

客观地看，〃六出祁山〃非但没有提升蜀国的实力，反而加速了灭亡。企业的过度扩张也是很多企业走向覆灭的根本原因所在。当一个企业还不具备资金、技术、人才等竞争优势的前提下，在主业上还没有站稳时，就寻求大规模的扩张，盲目搞多元化经营，那么结局往往是惨重的。巨人集团就在这个方面翻了个大跟斗，史玉柱也差点一蹶不振。　

在许多人眼里，史玉柱是一个电脑奇才，更是一个传奇。1992年10月，史玉柱成立珠海巨人高科技集团公司。创业之初，史玉柱将公司开发的M…6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M…6403汉卡2。8万套，销售总值1。6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500％。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3。6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。　

正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，史玉柱也禁不住诱惑，头脑开始发热，提出〃第二次创业〃的口号，开始迈向多元化经营之路，重金进入生物工程和房地产这些对他而言完全陌生的领域。筹建中的巨人科技大厦设计方案也一变再变，楼层节节拔高，设计从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工的巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。　

巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少〃高大全〃企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而〃灰飞烟灭〃，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。　

相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的〃开水理论〃给企业上了一堂课。他说，〃做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。〃　

专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是：　先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举世闻名，他通过专一的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。　

在回答企业成功之道的问题时，南存辉是这样说的：〃二十年如一日，我们做精、做好、做强，在众多的诱惑面前，耐得住寂寞，经得住诱惑，这是我们一个根本的原因。〃能够保持理智的头脑对一个企业家来说是最难能可贵且极为必要的，可喜的是，南存辉做到了。　

企业目标按时间长短可分为年度规划、战略目标和企业愿景等。企业在运作时必须得跟长期计划联系起来。这里就涉及到了一个长期计划与短期计划的问题，对于一个企业，如果仅从营业额的角度讲，某一下属部门完成了赢利任务，但实际上它没有完成公司下达的发展客户群的中心目标，那么在公司的战略棋盘上，这个下属部门在这一年并没有完成目标。必须指出的是，利润并不一定等同于企业目标，所以完成计划也并不等同于没有偏移目标。　

在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组本来就是一道历史风景线。根据美国《财富》杂志提供的数据，美国大约有62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。但是，大浪淘沙中，总有一些企业长盛不衰。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历经百年而不衰。　

长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。新的商业模式一浪一浪而来，企业也一批一批的兴起和消亡。商业模式突变，使相关产业出现新的力量，权力的更替加快。当年大家都一哄而上搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱，死了一大批；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏发财了。　

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式：　如家快捷改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒的江南春，〃发现〃了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。　

管理不是一成不变的，也没有放之四海而皆准的管理方法，要做到行之有效的管理，必须要与企业的实际情况结合起来，而制定相应的目标决策。1988年，北京体制改革研究所到联想集团调研，得出结论是：〃惊人的效益，惊人的混乱〃。十几年后，联想集团的管理工作却成为成功的范本。这是因为企业在不同时期要做不同的事情。海尔集团当年创建的时候，厂规上明文规定：　不准在车间里随地大小便，不准乱拿公司财物。海尔现在贵为中国企业典范，形象与当初何止天壤之别。所以管理一个企业，要从实际出发，要针对不同时期采取不同的措施，这也是管理的一个基本原则。　

变化对企业来说是个时常出现的高频词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己。　　

世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕〃便利性〃，麦当劳首先在中国南方城市启动〃24小时店〃，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的〃24小时〃，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至2007年底，麦当劳24小时营业的餐厅已经占到所有店面的70％，达645家。令麦当劳意想不到甚至喜出望外的是，〃24小时〃带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。麦当劳在〃24小时〃的平台上，加大〃天天超值套餐〃的宣传，增加甜品站，并尝试在上海试行24小时送餐服务，从而把〃便利性〃的概念真正落实为〃随时、随地享用麦当劳〃，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为店面营业额的增长。麦当劳2007年平均单店营业额同比增长12％。　　

从跨国企业不断调整自身的战略方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，的确，在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯一的不变其实就是改变。消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，仅仅依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。　

美国的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通过对数十年来一直繁荣不败的通用汽车、沃尔玛这类企业巨头进行深入研究，认为企业长足发展需要有远见卓识的领导人，这样才能为企业提供创新和尝试的空间，为了让研究成果服务企业，他们为此撰写了《基业长青》的专著，给许多老板带来了震动和启迪。　

那些基业长青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：　　

一、目标高远。企业最初建立时往往并不能拥有最好的产品和结构，但是这并不妨碍构造出远大的目标和雄心勃勃的远景。而这是超越大多数短命组织和更多的短命产品的最低保障。只有永远保持远征精神的团队，才能胜任基业长青的宏伟目标。　

二、坚守理念。核心价值和超越利润的长远目标是企业生存的最深层的动力，利润不能取代这一理念而只是为它服务的手段，这样才能使企业获得高于任何员工利益的独立存在主体，保障了从最高层到中层以下员工在流动中的忠诚连续性。　

三、适应发展。坚持长期的发展过程中，在保持公司一贯核心理念的基础上，既注重内部成长，细化内部管理为目标、战略、战术、政策、程序、文化等不同层面；又要在业界竞争中，根据产业资源的变化取得分步骤、有顺序的进展。　

相对而言，国内企业的寿命要短得多，虽然也产生了少数百年企业，但如果把它们放在国际舞台上进行比较，这些凤毛麟角的百年老店主要表现为时间概念，它们的规模和实力与国际上许多基业长青的公司差距很大。有资料显示，国内企业的平均寿命7~8年，小企业的平均寿命2。9年，每年有近100万家企业倒闭。由于历史、体制等方面的原因，我国企业国际化程度还比较低，参与国际市场竞争的能力还不够高，这已经成为制约中国企业能否基业长青的〃瓶颈〃。　　　　　

第四章 三国猎头◎人才篇　　　

比三国更早一点，萧何月下追韩信的故事更为人所津津乐道，但是一到了刘备三顾茅庐，好了，好像刘备一生唯一的贡献就是找到了诸葛亮这一位谋士，此种语境背后，我们可以读出中国人近两千年来那种怀才不遇的古老情结。这些人才一旦得不到权力阶层的接纳，那么就只能是退隐江湖，美其名曰〃独善其身〃，任万千才华湮灭在秀山绿水和满腹牢骚中。　

还有就是打天下和分天下的问题上，我们也总是绕不过去。那么是不是阿里巴巴一上市，所有跟马云一起创业的人都心安理得的分享成果并继续打拼呢？如果真的是这样，那么还有猎头这两个字吗？　

猎头指涉的全部意义就是人才二字。　　　

《三国演义》叙述的是一个天下分崩、群雄并起的时代。在那个时候，凡有志之士，不论文武，都待价而沽，或毛遂自荐。真正甘心终老山林，〃苟全性命于乱世〃的人真是凤毛麟角。三国争雄，其实就是魏蜀吴三国争取人才的斗争◎　

本章探讨的是人才管理，分为网罗人才、爱惜人才、了解人才、提拔人才、培养人才、考核人才、激励人才、打磨人才、留住人才等九个部分，其中的核心问题表现在如何对现代企业中的人员进行〃配置〃、〃激励〃、〃培养〃三个方面◎　

美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈发现，对于现代企业员工的管理，最合乎时宜的模式可比喻为一种类似农业的模式：　如何采集各种有用的〃种子〃，把它们播入适宜的土壤，给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演着重要的角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题。通过合理地安排这三项措施，将会发现人才其实就在身边。在这一点上，西方最先进的管理理论和中国〃百年树人〃的古老智慧殊途同归◎　　　

1。　网罗人才：　事业是一场人才争夺战　

○　所谓网罗，其实是人才之间的互相吸引，因为一厢情愿的网罗是不可能得到人才的，即使得到了，也无法做到人尽其才、才尽其用。尤其是高级管理人才，更不是单向的关系，从本质上必须是双向互动的。至于网罗者与被网罗者、领导者与被领导者的关系建立，不过是顺应传统的所谓的默许人际规则。　　　　　　　

曹操在取得冀州后，或许是惺惺相惜，亲自前往袁绍墓拜祭。在袁绍墓前，他给随从官员上起了形势教育课。曹操回忆起他与袁绍起兵抗董卓时有过的一次有意思的对话。当时，袁绍问他：〃如果大事不成功，那能据守什么地方？〃曹操反问道：〃先生意下是什么呢？〃袁绍说：〃我南边靠着黄河，北边有燕山，还有蒙古沙漠，如果南下就可以一争天下，这样是不是就可以成功呢？〃曹操则说：〃我的方法是调动天下之人才，根据天道管理他们，这样就无所不能。〃这里表现出曹操与袁绍的一个根本性的差异：　袁绍崇尚武力，而曹操相信智力，袁绍只相信自己，曹操则依靠人才。　

后来的事实证明，袁绍和曹操都将这些理念贯彻在自己的行动中。袁绍占据了冀州，兼有冀、幽、并、青之地，地之广，地势之险要，城池之坚固，非同时代的诸侯所能比拟，但袁绍刚愎自用，不善于网罗人才、使用人才，文如荀彧、郭嘉，武若张郃、高览等都先附而后离去，重臣如沮授、田丰等有谋而不用，或削其职权，或监而杀之，结果是〃据险固之地但不能用谋臣之言，拥百万之众却不能使良将将之〃。相反，曹操却罗致天下人才，权力日盛，常以周公自比，决心效仿周公虚心纳士，从袁绍手中网罗荀彧、郭嘉、张郃、高览，从刘表手中网罗蒯越、文聘等人。结果是袁绍败亡，曹魏君临天下。　

在魏、蜀、吴三方中，曹魏一方的人才最盛，而且有源源不断的态势。曹操一方的人才储备，甚至为后来魏晋的一统天下奠定了基础。这一段历史，堪称一场长期的人才消耗战，而曹操的力量在整场消耗战中一直是最强大的，所以能够在这场竞赛中做到了〃最大、最强、最久〃。　也许正是看中了魏国这一特点，毛泽东多次开玩笑地自比为〃曹营〃，即最终代表大多数人的最强大的一方阵营。正是这种英雄惺惺相惜的缘故，这位伟大的开国元勋也非常欣赏曹操的领袖气质。　

曹操之所以能网罗到超级人才郭嘉，说到底也是郭嘉首先看准了曹操的价值。曹操始终以惟才是举、知人善任著称于世。曹操在兖州时，便招贤纳士，文有荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、刘晔、满宠、吕虔、毛玠等，武有于禁、典韦等。这些文武人才一直追随曹操，成为曹操南征北战的功臣。无论是武将还是谋士，只要为曹操效力，总能得到物质、荣誉、地位等方面的奖励。如曹操与张绣大战时，典韦为了掩护曹操，死拒寨门，最后死于乱军中。曹操亲自为他祭奠，痛哭着对诸将说：〃吾折长子、爱侄，俱无深痛，独号泣典韦也！〃回到许都，又立祀祭奠典韦，封其子典满为中郎，收养在府。事隔一年，行军途中，经过典韦死难之地，曹操忽然在马上放声大哭，下令屯住军马，大设祭筵，吊奠典韦亡魂，亲自拈香哭拜，三军无不感叹。毛宗岗评道：〃哭一既死之典韦，而凡未死之典韦，无不感激〃。曹操如此重情重义，谋臣武将怎能不肝脑涂地，以死相报呢？　

知人善任是政治领袖成功的秘诀。与曹操相同，自孙策临终授印起，孙权就以一个知人善任、具有宽宏度量的君主面目出现。孙策遗嘱说：〃若举江东之众，决机于两阵之间，与天下争衡，卿不如我；举贤任能，各尽其心以保江东，我不如卿。〃〃吾弟胜我十倍，江东必然不失。〃（第二十九回）　

东汉末期，天下动荡，群雄逐鹿，人才之争是第一要务。在这一方面，刘备觉醒得最晚。刘备从顽童时起就做着皇帝梦，可是当曹操、孙权已成气候时，刘备依然惶惶然地奔波于各路诸侯之间，无立锥之地，究其原因，司马徽一语道破：〃盖因将军左右不得其人耳。〃这里的〃人〃或许更偏向于智谋人士。的确，刘备为他人才观念的滞后付出了惨重的代价，所以他像〃困龙〃一样长期干涸而不得入水。司马徽的警示让刘备幡然醒悟，于是才有了〃三顾茅庐〃的故事。但诸葛亮出山之后，蜀国也并没有形成一个人才相互荐举、多元互补、优化组合的良性循环态势，蜀汉后期竟然出现了〃蜀中无大将，廖化为先锋〃的人才枯竭状况。当然这是后话，后面章节将展开分析。　

在网罗人才方面，美国绝对是〃任天下之智力〃的行家里手。作为一个依靠外来移民及其后裔建设和发展起来的国家，美国政府深知外来文化精英和人才对美国社会发展的重要性。尽管美国对外来移民的文化和技术素质的要求越来越高，政策上的标准和宽严程度也会发生变化，但是对于它发展所需要的人才，特别是那些在经济、科技、国防和文化等方面涉及美国重大国家利益的人才，总是极力通过各种政策法规和措施，不遗余力加以吸引。其政策的依托点是通过确立美国所需要的人才在移民法中所享有的优先地位，并通过亲属移民的安排解决这些优秀人才的后顾之忧。　

吸引和鼓励世界各地的优秀人才移民美国，是美国的一个传统。早在建国初期，开国元勋们就十分关注这个问题，他们明确表达了吸引、鼓励有技术的人移居美国的重要性和必要性。因此，美国在独立后实行了〃自由移民〃政策，大批移民来到美国，其中不乏具有一技之长的欧洲和世界其他地区的移民，为美利坚共和国的早期发展作出了重要的贡献。　

随着大批移民的涌入，美国最终在20世纪20年代形成了移民限额制度，确定了限制入境移民人数和选择民族来源的原则。即便是在这些限制和排斥外来移民的移民法的框架之中，美国政府依然对美国所需要的人才敞开方便之门。规定美国所需要的专业知识人士，包括艺术家、工程师、医生、律师、学者、宗教人士以及演员等，这些人在入境时不受移民限额的限制。还规定了〃优先限额移民〃的原则，在当时特别鼓励那些精于农业耕作并愿意以务农为生的移民入境，从而缓解第一次世界大战后美国农业技术人员匮乏的问题。　

第二次世界大战后，世界各国面临着经济发展的严峻挑战，随着新的技术领域的不断出现，在美苏冷战的背景下，对各种人才的争夺更为激烈。就美国而言，发展经济的考虑，特别是对人才的需求，是美国移民政策变化的一个重要动因，也是美国逐步调整移民政策，使之更符合美国国家利益的根本原因。　

1990年移民法对限额优先原则作了修订，把家庭团聚和技术类移民分开，对技术类移民的优先权作了明确的分配，更加体现了美国政府对高科技人才的重视程度。　

技术类移民的条款发挥了明显的吸引效用，使得美国在毫无投资的情况下轻而易举地获得了大量的高技术人才。据一些美国学者的研究和统计，1980年代，在美国各大学获得工科博士学位的研究生，55％是外国出生的，他们中间的绝大多数人留在了美国。同时，在美国各个行业就业的、持有博士学位的工程师中间，每三个人中就有一人是外来移民。据上世纪90年代中期的一项调查，美国所有大学中的工科教授，75％是外来移民，35岁以下的讲师中有一半以上来自外来人才。　

美国《商业周刊》曾乐观地评论道：〃美国高科技公司的下一代科学家和工程师，将成为外来移民的天下。……从半导体到生物技术，美国的高科技工业如果要保持强大的竞争力，就越来越需要外来移民中的科学家、工程师和企业家。〃美国吸引世界优秀人才的政策措施，对美国的社会发展，特别是对美国的经济发展，产生了不容低估的影响，同时也对世界其他国家在人才的需求上产生重要的影响。　

日本为网罗外来人才，也适时调整了移民政策。日本在１９８０年代提倡１０万人留学生政策以来，直至2007年为止，毕业于日本大学以及研究院的留学生人数已达１２万。但是，鉴于有六成亚洲学子都希望留学欧美，使得日本目前有些焦急，预测增长数字今后会出现缓慢趋势。为了提升招生优势，日当局决定以放宽制度来增加留学生人数。2008年初，除新任首相福田康夫在上台时提及的３０万留学生政策已获得正式发布外，还宣布欢迎通晓〃日语〃的人才长居日本。日本司法部还决定删除一些繁杂的留学申请手续，让海外学生更容易赴日本深造。　

为了网罗人才，许多企业也都绞尽脑汁，用尽手段。〃微软收购雅虎〃事件的本质其实也是人才之争。比尔·盖茨就曾公开表示，雅虎价值超过400亿美元，并不是因为其丰富的产品、庞大的广告客户基础或者所占市场份额，而是雅虎的工程师队伍。他表示，微软需要网罗这些优秀工程师追赶竞争对手谷歌。　

近年来，日本IT企业普遍面临着技术人才短缺的问题，这已经成为企业扩大规模、提高市场竞争力的瓶颈。为了广泛网罗技术人才，包括日本IBM公司、日本电气公司（NEC）在内的5家日本IT大企业相继推出了在家工作的弹性出勤制度，5家IT大企业在家出勤的员工总数将达3万人，可能占到其从业人员的一半。此次在家上班制度的全面推出，不再局限于育儿期的女性，系统开发部门的全部成员甚至公司的全体人员都可以享受这种新型出勤制度。公司把工作用的电脑借给在家出勤的员工，通过高速大容量的宽带网，在家出勤的员工可以和办公室的同事互动，一起完成系统开发和维护等工作。推出在家出勤制度可以为员工节省大量往返路途时间、给员工更多弹性的工作时间，受到了IT行业以年轻人为主、渴望自由创作的员工的普遍欢迎。目前，国内在传媒、创意、研究机构等一些单位，这种弹性工作制度也得到广泛应用，同样取得较好的效果。　

为了吸引和留住人才，提高员工忠诚度和归属感是〃杀手锏〃。因为员工归属感是衡量个人与企业之间匹配度的一个重要标准，员工对企业是否有归属感将决定着他是选择留下还是离开。作为管理者，还必须经常和员工进行交流，而且仅仅是工作上的沟通还不够，必须花一些业余时间和他们交往，通过私人的交�