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与强争锋-第2部分
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事实上马化腾并没有坐等对手攻城略地。自2003年以来，腾讯就开始销售一款叫TM的企业专用即时通讯产品。为了更好地普及TM的应用，马化腾决定免费开放这款向企业推销的软件，期望与MSN抢夺高端市场份额。
“如果MSN想走向低端，叠加增值服务的话，它其实踏入了一个非常难竞争的市场。因为跟娱乐有关的东西并不只有QQ，它还要面对国内很多的这种社区。这样的竞争环境，谁都没有必胜的把握。而且如果MSN过于娱乐的话，会存在一定的危险，它可能会因此失去原来在办公室的价值。当然，也有的公司规定在办公环境下，不允许使用任何即时通讯工具。”
第一财经：你认为MSN某天会颠覆QQ现有的占有率吗，会不会它变成了50％，而QQ只占30％？
“从长远的角度来看，我认为有这个可能，但不一定是MSN，也有可能是下一代新产品，但我认为我们完全有能力与之抗衡。在中国，MSN也在向年轻人靠拢，这样做有利有弊，它因此能够拿到更多的低端份额，但也会因此失去一部分高端用户，失去在办公室环境里没有干扰的这种概念。而且我们也在采用另外一种方式进行博弈：在中低端市场继续做大做强的同时，我们将整个竞争从单一的点扩大到一个面。”
大举扩张
大举扩张，马化腾全力打造腾讯价值链，完成腾讯的战略布局。
腾讯的赢利模式主要有3块：互联网增值服务（网络游戏、QQ秀等）、无线网增值服务（短信、彩铃等）和广告服务。2005年，这3块业务的收入比例分别为51％、41％和8％。这与常规的互联网赢利模式并无太大差别，但让腾讯骄傲的优势还在于其拥有庞大的用户群。该怎样更加有效地让这个群体产生更多的真金白银，这是马化腾日夜思索的问题。
第一财经：你们已经很好地把人气变成财富了吗？
“我自己对此很不满意，还有很多东西没有做，或是做得不够好。”
第一财经：有人指责说，你们有了这么庞大的用户群，而且手里有钱，但是很多新兴的项目你们都不是第一个扑上去的，甚至第二个都不是。等前面的“烈士”倒下了，成功者出现了，你们才跟进。你们是有意这么做的，还是你们当时已经发现不好，不得不这样做？
“坦白地讲，这两种因素都有。实事求是地说，我们看走眼过很多东西，比如网络游戏，我们就慢了两年。其实当时的网络游戏还没有正式开始，只是刚刚有一个雏形。我们都意识到了，但是没有精力投入。一直到2003年，我们才开始涉足。但这需要一个培育阶段，起码要两年才能基本成型，团队培养到位了，才能开发完善。所以我们差不多耽误了两年的时间，在战略上来说是慢了点。” 。 想看书来
马化腾：围城突围（4）
第一财经：你现在觉得这是好事，还是坏事？
“有好有坏。如果让我重新来做，我应该先投少量的资源去做，少走一些弯路，让后面更顺畅。实际上我们还是多走了一些弯路，起码晚了半年、9个月，包括我们代理韩国游戏，不过不是很成功，最后还是回头自己来做开发。我们的确是有意放慢脚步，这几年我们也的确看到过很多机会，但都是等别人进行了风险投资，开始火热了，我们才考虑要不要投入。”
第一财经：你们这样一个拥有最大用户群的企业，是继续挑头，还是慢走一步？似乎慢走一步才不至于一脚踏空，而且等你们确定要做的时候，人多势众的优势还可以体现出来。
“实际上在发展过程中的确存在这样的情况：如果过快的话，团队、产品经理未必是业内的，他们就跟不上。行业的有最丰富的经验，虽然他做出来的产品不一定是最好的，但跟在他后面可以作出准确的判断—了解用户真正的需求，吸取其精华，应用于自己推出的下一个产品。处理得当的话，既满足了用户需求，而且用户数量又最多，其形成的威力会更大，会后来居上。但也要注意这个度，不能太晚。”
第一财经：你怎么判断这个度？
“我认为推出可以迟一点，但前期的跟踪和研究要早一些。”
第一财经：腾讯慢走一步的话，那用什么策略再去抢先呢？
“根据细分的不同的市场需求来制订相应的策略。比如在互动娱乐方面，我们先上棋牌类游戏。棋牌类游戏开发周期很短，3个月见效。然后再一款一款地加进其他游戏，都叠加在QQ Game这个网络平台里，我们的大型网络游戏从一开始就选准了这个最切实际的路子去做。现在我们互动娱乐这块正类似一个金字塔，越往上走，有些风险越无法控制。因为环节很多，中间的变数太大了，所以自身要具备一定的抵抗和自愈能力。这种金字塔的结构在往上发展的过程中，如果哪个地方不顺利了，塌下来了，起码还有下一层在撑着。”
第一财经：能撑得住吗？
“能。我爬起来，往上再垒，吸取经验总是能够往上走的。如果我们某个地方做得不好，不要紧，可能只是一些细节上处理得不好，但总是可以很快地爬起来总结经验。只要大方向对了，最多就是晚一点，可能是半年，或者一年，但我相信肯定能够继续前进。”
实际上，由于即时通讯软件并不存在技术壁垒，而它给用户带来便利的同时又可以增加用户的忠诚度，一时间，网易泡泡、盛大圈圈、淘宝旺旺、Google Talk、雅虎通、贸易通、买卖通等即时通讯工具纷纷大力推向市场。而马化腾也携其庞大的用户群进军网络游戏、门户网站、电子商务等领域。
第一财经：腾讯现在也做电子商务，包括网上交易，这种做法跟你们网络游戏的策略一样吗？
“这种网上交易模式最适合我们切入。因为从中国这两年电子商务的发展来看，特别是拍卖网站，它和国外的一个显著不同在于，中国的买家和卖家之间非常需要沟通。我们调查发现，80％以上的交易在成交之前都进行了沟通，而且大多使用了QQ。电子商务实际上是一个需要长期发展的领域，并不是在两三年内就可以见分晓的。我们一定要先期进入这个市场，先行投入，但并不等于一开始就狂烧钱，花很多钱去打广告来争取用户。关键在于如何把产品做得更好，如何将即时通讯和电子商务，特别是拍卖结合得更好。” 电子书 分享网站
马化腾：围城突围（5）
第一财经：也就是说，你并不认为你是进入了一个新的领域跟别人竞争，而是要用电子商务这个功能来丰富你最有优势的领域？
“当我们进入棋牌类和其他网络游戏，逐渐成长起来的时候，其他网络游戏的在线人数没有降低。这就说明我们的市场是新增出来的，是将一些非网络游戏的用户发展成为了网络游戏的用户。在电子商务领域也是如此，我们可以与其他公司共同把这个蛋糕做大，把很多现在还不知道电子商务为何物的网民培育起来，让他们知道，其实通过QQ、通过互联网还可以做很多事。我相信这是一个一举两得、相辅相成的办法。”
即时通讯软件的一个重要的赢利预期是介入通信领域，也就是实现从电脑到电话的直接通信。目前国外这个领域已经比较开放，而国内由于电信管制等政策方面的原因还没有放开。嗅觉灵敏的马化腾在这个领域又是如何布局的呢？
“这个领域其实相当敏感，必须要和运营商合作。所以我们在这方面的定位非常清楚，肯定要做技术储备和产品研发，而且也投入了不少精力。但我们并没有去单独做，像Skype那样直接跟运营商对着干。我们相信在网络电话方面，一定可以找到一个属于我们自己的空间，比如VOIP网络电话的增值服务，在手机终端、固定电话和电脑用户群之间的群体沟通交流，我们可以做很多类似的增值服务。”
的确，反向突围是马化腾面对互联网大军围城的得意对策，上亿规模的QQ用户群体是这一招的内力所在。叠加在腾讯即时通讯平台上的6大互联网领域如同花瓣绽放，花心是即时通讯平台，6枚花瓣分别是：门户、C2C 、游戏、搜索、品牌授权、第三方支付“财付通”。马化腾不动声色地完成了腾讯帝国的业务布局。
第一财经：现在比较热门的，从门户到游戏，从电子商务到博客，你们都在做。除了用户众多以外，你们并没有在哪个方面做得特别好、处于非常领先的地位。你觉得这是理所应当的，还是没做好？
“我觉得应该就是这样的，不可能每项都做到第一。我们要在新的领域进行投资，然后和自己的核心资源相结合。我相信，这是互联网公司必须要做的，而且从国际市场来看，大家也都在往这个方向迈进。虽然涉及的都是这几个热点，但必须要找出哪些是你最容易与之结合的，再分先后进入。社区的盘子做得越大越能抗打击，这样就不会导致某个战场的输赢直接决定整个公司成败的被动局面了。”
第一财经：你觉得你个性中的哪些方面对你的事业特别有帮助？
“我考虑的是真正能给用户带来什么价值，而不是以我自己的股份能够升值为出发点。做到了一定的量，有了用户，有了眼球，有了流量之后，有什么东西可以提供给用户、壁垒是什么、和其他人做的事又有什么不同，这些是我需要考虑透彻的问题。你为用户提供了真正的价值，帮他解决了问题，他会觉得你的服务非常好，他以后就离不开你。这样一来，我个人的价值也得到了提升。”
。。
刘积仁：龙象之争与中国式生存（1）
今天经济的全球化，不是一个国家的全球化，也不是一个公司的全球化，而是每个人的全球化的过程。
—东软集团股份有限公司董事长兼CEO刘积仁
刘积仁简介
1955年出生于辽宁丹东。1980年毕业于东北大学电子系计算机软件专业，1982年获得硕士学位，后留校任教。1987年成为中国第一个计算机应用专业博士。现任东软集团董事长兼CEO。
东软集团股份有限公司简介
创立于1991年，是中国领先的IT解决方案和服务提供商。公司主营业务覆盖软件产品与平台、行业解决方案、产品工程解决方案和服务4个领域。目前，东软拥有员工13 000余名，在中国建立了8个区域总部、16个软件开发与技术支持中心、5个软件研发基地，在40多个城市建立了营销与服务网络。在大连、南海、成都和沈阳建立了3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院。在美国、日本、印度、阿联酋、匈牙利和香港等国家与地区设有子公司。
“要的不仅仅是人，更是这个人的能力；不仅仅是技术能力，而且要有能够跟产业链条充分融合的能力。”
大连2007年的冬天对刘积仁应该是温暖的。在他荣膺年度“中国最佳商业领袖奖”后不久，东软股份小鱼吃大鱼，以换股的方式吸收合并东软集团，整体上市计划于当年12月25日获得了证监会审核通过。在软件外包、系统集成服务、数字医疗产品三方面实现国内领先后，东软不可避免地开始与印度同行面对面。
而在当今全球的财经界，有一个话题每隔一段时间就会被拿出来讨论一下，那就是中国和印度谁的发展更快一点，人们把这叫“龙象之争”。印度总理辛格博士访问中国时，在新闻发布会上讲了这样一句话：中国的成功刺激了印度的变革。其实反过来也一样，印度很多行业的进步，特别是像软件外包行业的成功，同样在刺激着像刘积仁这样的中国企业家。在新的一轮“龙象之争”中，期待着中国和印度能够共舞，赢取更美好的未来。
“龙象之争”
整个中国软件外包行业之和，还不如印度Infosys（印孚瑟斯）一家的营业额—它是一头遥遥领先的印度象；东软确定了自己独特的模式，这个模式不是印度所有的—它是一条不甘落后的中国龙。
马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中写到：在印度的Bangalore（班加罗尔），几乎每个星期都会有新的玻璃钢材建筑拔地而起。在有的办公楼里，Infosys的员工在给美国或者欧洲的公司编写特定的软件程序，而另一些办公楼中，他们的同事在给欧美跨国公司运作后台支持系统……像印度这样的国家已经准备好了参与全球知识型工作的竞争。“世界的竞技场已经被夷为平地”。
目前印度的软件公司拥有超过65万名工程师，雇员总数仅次于美国。预计到2008年，印度软件业产值将达到850亿美元，其中出口500亿美元。相比之下，中国软件业差距巨大，几大厂商一年的销售额总和还不如印度Infosys一家。
印度软件外包行业的特点是起步早、规模大，具有语言优势，以欧美市场为主，IT教育成熟，产业集群领先；而中国软件外包行业的特点是起步晚、规模小，以日本市场为主，人力成本较低。
第一财经：相比之下，印度有三个优势，这也是中国软件外包行业在发展中要解决的问题。第一个就是语言和天赋，印度人的数学天赋非常好，*数字是古印度人发明的。第二，印度在软件教育方面非常领先，有1？600多个软件教育机构，每年培养6万多名软件人才。第三，印度软件的产业集群发展得非常好，Bangalore的软件经营产业处于世界领先水平。这三个问题，你觉得中国软件外包行业能否突破？ 。。
刘积仁：龙象之争与中国式生存（2）
“首先谈人才问题。在国外大学的工程专业里，特别优秀的学生基本都来自于印度和中国，所以我认为个人素质没有问题。再从语言的能力方面来说，他们英文的水平，尤其是发音，未见得比中国强。”
第一财经：是的，印度人说的英文很难听懂。
“跟印度比，我们并不弱，问题是如何培养实用、和产业匹配的人才。这就是刚才你说到的第二个问题—教育。”
第一财经：那会不会出现印度到中国抢人才的局面？
“事实上现在是一个以人才为竞争核心的时代。我曾经跟印度几个大公司的高层管理人员交流过，我问他们到中国来的主要目的是什么，他们说是因为在印度找不到那么多人了。”
随着软件业的急剧扩大，印度、中国不约而同地遇到了人才供不应求的问题。Infosys干脆宣布未来将投入6 500万美元在中国招聘6 000名工程师，以扩大在中国的外包业务。
第一财经：他们会大力挺进吗？
“目前他们遇到了一些问题，他们宣布的计划，事实上到今天都没有实现，而且差得很远。我问他们为什么，他们说在中国找人也很困难。因为要的不仅仅是人，更是这个人的能力；不仅仅是技术能力，而且要有能够跟产业链条充分融合的能力。这个产业的规模扩展速度太快了，对人才的需求也很强烈。开个玩笑，如果大连今天晚上有1万合格的员工在那儿等着找工作，明天一下子就会没有了。”
人才策略
人力紧缺这把双刃剑既限制了对手，也限制了东软。全球软件市场竞争的背后是场优质IT人才的争夺战。
第一财经：对人才的强烈需求会不会造成东软现有人才的流失？
“我们去年整体的流动率不到7％，这个数字是行业平均流动率的1/2。之所以能够保持这个数据，我的体会是因为我们这个给人激情的事业。去年和今年，我们招了7 000人，是过去14年的总和。”
第一财经：如果现在跟印度公司相比，东软有一万多人，而印度有五六万。其实人多到一定程度，公司必然会产生一个质的变化，在管理方面也会有一个很大的改变。
“印度现在最优秀的这些公司在2000年的时候，大概跟东软现在的规模差不多。也就是说，它们用了差不多5年的时间，完成了过去用18年或20年间所创造的总和。只有发展到一定规模，才会以更快的速度成长。东软现在的绩效和前进的路线，正像印度这些公司几年前一样，一切并不那么遥远。”
第一财经：东软整体上市以后，牵扯到2？600多员工持股的问题。这是不是你用来凝聚员工的一个策略？
“从东软发展的初期一直到现在，我们特别注重让员工持股。这是让我对自己感到很兴奋很自豪的一件事，因为很多人在一起推动这个产业，而不仅仅是几个创始人。”
除了内部千方百计留住人才，东软集团在外部积极寻找校园招募的机会。从2001年起，东软相继在大连、成都和南海建立了3所IT专业大学。截至2006年，向社会输送了6 000多名毕业生，同时为1万名个人和企业客户提供了培训。高校成为刘积仁缓解资源压力的一张好牌。
“由于印度这个产业的规模很大，所以人才也十分短缺，整个行业的流动率在20％左右。”
第一财经：那我们的是多少？
“国内大概在15％左右，也有可能达到20％。Infosys自称在每100名申请人中只挑选1名，如果它1年要扩展1万人的话，它就需要从100万人中进行挑选，而印度整个国家1年也不会有100万IT专业的大学生。大连现在围绕我们学校的有6万名从事软件和服务的人才，如果这个行业每年扩张50％的话，一年就需要3万人才。如果每10人里面挑选1人，就需要30万名候选人。而整个中国1年IT专业的大学毕业生可能就只有六七十万。”
刘积仁：龙象之争与中国式生存（3）
第一财经：具体来说，东软是怎么招收的呢？
“比如今年计划招4 000人，那么在前一年，东软就和中国的二三十所大学签订了软件合作计划，这样才能够保证这4 000人在今年能够到位。东软拥有的3所大学，相当于东软的培训机构，这就是东软的核心竞争能力。”
第一财经：不管是民营企业家，还是中国政府，都想要建立中国的Bangalore。但这条路并没有走通，原因是什么？中国能不能出现一个Bangalore呢？
“现在大家都求快，不是很有耐心，都觉得可能一夜之间就会怎么样，却忽略了我们的国情，忽略了我们在国际市场上的品牌影响力。我们那个软件园当时的一个目标，是为了能够把人才吸引进来。”
第一财经：你认为大连在软件行业有发展机会？
“有相当大的机会。到大连来的这些外国人，大部分都跟IT相关；学生在这里受着熏陶，感受着世界的各种变化。大连将会成为全球软件外包行业的一个新的领军城市。”
第一财经：除了人力成本的优势外，中国的软件外包行业还有哪些优势呢？
“今天经济的全球化，不是一个国家的全球化，也不是一个公司的全球化，是每个人的全球化的过程。这就像中国的优势未来会表现在智慧的能力、服务的质量、创新的能力，包括整个的综合成本。”
市场博弈
“龙象之争”从抢人才发展到抢市场，刘积仁在这场博弈中努力为企业寻找生存之道。
对日外包是东软的生存空间，但这种依赖单一市场和主要客户的模式存在风险。近年来，Infosys 、Satyam（萨蒂扬）、TCS（Tata Consultancy Services Ltd。，塔塔）以及Wipro（维普罗）等印度外包软件巨头先后落户上海。除了服务好现有的欧美客户，此举还有瞄准日本市场准备与东软分蛋糕的意图。
“因为东软现在有5 000多人在为日本企业服务，我们需要的不仅是能够讲日语的人，还要懂日本文化，并且要懂产品。比如嵌入式软件，现在日本需要30万工程师来支持这个产业的发展，但目前缺口为10万。”
第一财经：由中国来弥补日本人力资源的缺口？
“我们的日本客户说，他们没有那么多合格的人来做事情，所以现在根本就不是成本问题。中国可能缺乏其他资源，但中国最丰富、最宝贵的资源是人力资源。因此，中国的人力资源完全可以成为一种战略性资源。”
第一财经：中国的制造行业原来依靠的也是人力资源，你的意思是我们现在要在服务行业也把人力资源的优势突现出来？
“全球软件外包行业的两大趋势：第一，对人才的需求在不断地增加；第二，发达国家人才的供应量不断减少。这就让那些过去并不擅长这个行业，但拥有比较发达的教育设施、重视教育的国家和地区受益，也包括大连。按照《世界是平的》一书所说，未来的科学家也需要低成本。”
第一财经：对，这是德鲁克讲的。世界越发达，科学家成本应该越低。
除了有人力资源作竞争后盾，东软另外一个优势是国内外包市场。现实的国情因素导致中印两国IT产业模式的不同：印度基础建设严重不足，国内的软件需求并不大，大部分软件企业都是在国际市场上“为他人作嫁衣”；反观中国，凭借良好的基础设施和制造业的崛起，国内市场需求的优势正在竞争中逐步显现，这给东软未来带来新的机遇。
刘积仁：龙象之争与中国式生存（4）
第一财经：中国现在软件外包行业的规模，跟印度比还差很多。我们全部加在一起还不如Infosys一家公司的营业额规模。那么，要改变这样的状态，大概需要多少年，要用哪些办法？
“过去我们认为，外包是指由一个国家来做另外一个国家的工作。而真正的外包的定义是，一个客户把自己做不了的工作包给别人做。所以从这个意义上来讲，中国外包的整体额度跟印度比并不小，可能规模相当，前年的数据我们还要略高一点。最大误解在于，印度90％以上的外包来自于海外，而中国的90％以上来自于本土。”
第一财经：这也是一种希望。
“比如东软现在给电信做的、给社会保障做的、给政府做的、给所有的电力系统做的都是外包，跟国际外包没有任何的不同，只是这些业务在国内。而由于印度国内的信息基础设施不发达，这方面的工作量就很少，所以他们更多面对的是国外市场。从这个特点出发，我们应该思考中国的IT企业如何确定一个自己独特的模式。”
第一财经：与东软相比，印度这些公司最明显的短处在哪里？
“东软特别重视日本市场，也特别重视中国本土的市场，而且东软还特别注重软件跟制造业的结合。如果能把这3块结合起来，东软就有了自己独特的模式，完全不同于印度公司。尤其是与制造业的结合，中国本身就是一个软件制造的强国和大国，如果制造业里面的软件都在中国制造，市场将是不可估量的。”
第一财经：这3块里，我认为成长最快、有最大发展可能的是中国内需市场这一块。
“我也认为如此。可能现阶段中国内需的市场还不够强大，但我们十分看好未来的10年或者20年的市场，这也是东软为什么要不断地坚持中国的内需市场。”
第一财经：既然东软的重点是日本市场、本土市场和应用性的领域，那欧美市场这一块还会作很多努力吗？
“中国的软件制造会越来越走向高端，未来本土或者跨国公司的研究会越来越向中国转移，全世界做保险的、做金融的银行都到亚太、到中国来运营，这些都会推动中国IT服务市场的发展，会给东软带来很多机会，带来很大的市场和空间。而我们的竞争对手将来在这个方面可能不会和我们产生很大的竞争，因为这是我们的优势所在，我们将竞争力都倾注其中了。”
第一财经：从阿里巴巴上市受到全世界金融界的追捧来看，整个IT在中国应用型的时代已经到来，这对软件外包行业来讲其实是个巨大的机遇：中国的内需市场，13亿人口的市场一旦被激活，那么中国制造的升级换代一定需要软件外包这个行业。
“我十分赞同这个看法。过去中国的企业都是自己搞IT，几十年走下来，现在没有企业自己在搞IT了，都完全外包了。也就是说，中国市场可以造就出全球领先的IT服务公司。日本的NTT？DATA公司在全球的IT服务大概排前5名，它主要针对的就是日本国内市场。这说明本土的外包的市场，也是在软件外包行业里很重要的一个部分。”
第一财经：按你的预测，5年之后，中国和印度在软件外包行业的这种“龙象之争”，大概会呈现怎样的局面？
“最近有篇美国人写的文章在印度引起了很大的震动。文章说，中国在三五年之内会和印度在市场方面产生很强的竞争。”
第一财经：主要是指软件这一块？
“对。印度的很多媒体都在反驳说，它们的位置是不可动摇的。但整个市场对人才的需求太大了，所有的客户都在全球寻找人力资源。这对中国很有利，会使得中国在这个领域快速地成长，尽管现在规模不大，但成长速度一定会高于印度。在IT服务行业，印度和中国将来会成为全球最重要的两个服务提供国。”
第一财经：我们也祝福东软未来能够越走越好，越走越高。
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