检修-第2部分

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　　同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来当摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说，作为一个管理者，我们要敞开心扉，兼听则明。　　　

　　其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是……研究并充分利用人性。对人性的把握力提高了，自己的心态只要转变那么一点点，就能在留住人才上获益匪浅。　　　

　　不过，大家也许会认为，上述建议可能说起来容易做起来难，有些甚至还有点〃刺耳〃，但我们应该清楚……对于一个管理者来说，最可怕的就是只会唉声叹气，而没有反省，没有改变。　　　

　　检修·笔记　　　

　　我曾为留住人才做出过怎样的努力呢？　　　　　　　　　

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第7节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（1）　　　　　　　　　

　　第2课　怎样使企业中层尽快成长起来　　　

　　众所周知，中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策、完成资源使用、预期投资回报、确保实现企业经营管理计划指标的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的水平与成效。　　　

　　应该说，这个道理是广为大家所熟知的。可事实上，想和说通常都远比做来得容易，所以，不少管理者在企业中层的问题上难免会发出诸如此类的感叹……　　　

　　我都忙死了，为什么就没有哪一个中层主管能帮上我的忙，为我分忧解难呢？　　　

　　我在公司的时候一切都好好的，为什么刚出差几天就变样了呢？那些中层主管都在干嘛呢！　　　

　　为什么公司决策的执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？　　　

　　为什么中层拿着权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？　　　

　　……　　　

　　在你发出这些感叹的时候，你是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是该将这一切归咎于中层自身？　　　

　　任何单方面的判断都将是错误的，身为总经理、副总经理的你，同样也逃不脱干系。　　　

　　因为，企业高层往往对中层的成长负有不可推卸的责任。　　　

　　故障·故事　　　

　　小赵为何一直没长进　　　

　　经过几年的发展，陈重的食品贸易公司最近两年的年销售收入额一直稳定在3个亿左右。按理说，公司已经走上了正轨，陈重在管理上应该轻松一些了。然而，事实并非如此。　　　

　　原因何在？企业中层始终没有成长起来，总会给陈重带来各种各样的麻烦。　　　

　　这天，在市场巡视的过程中，陈重通过随机的抽查，发现某款产品的铺货率根本就没有销售报表上的那么高，更准确的说，低了近20个百分点，而且陈列的位置也不太好，在不少销售网点，公司的产品都挤在其他品牌的产品后面，如果消费者不指定购买、不询问卖场销售人员的话，根本看不到他们的产品。　　　

　　陈重因此大为恼火，心想自己对销售部经理赵仕强调了那么多次铺货率、陈列位置，为什么他一直都抓不起来呢？　　　

　　陈重一生气，后果很严重……一回到公司，他就将赵经理叫进了自己的办公室。　　　

　　〃小赵，你是什么时候开始管销售部的？〃陈重问。　　　

　　〃差不多8个月前吧。〃小赵感觉有写不妙，小心翼翼地回答道。　　　

　　〃你为什么一直都没长进呢？〃盯着脸色惶恐的小赵，陈重的〃机关枪〃扫了过去，〃铺货率、陈列位置，我不知讲过多少次了，你怎么总是抓不起来呢！你以前做业务员的时候，在这些方面不是做得很好吗？你告诉我，报表上的销售网点，你有没有跟踪落实过？你平常有没有认真地进行过市场巡查？〃　　　

　　〃有啊！〃小赵回答道，有些不够理直气壮。　　　

　　〃那实际情况为什么会那么差呢？〃陈重摆出一副要好好教训一顿小赵，让他长长记性的架势。　　　

　　其实，小赵也憋着一肚子的委屈，只是忍了忍没有说出来。　　　

　　他有什么委屈呢？　　　

　　陈重的公司是家族企业，从中高层到财务、销售等部门，都有他的亲戚，除此之外，在小赵的部门还有跟随陈重时间比较长，资历比较老的老业务员。　　　

　　年轻的小赵尽管够专业、有能力，但来到陈重的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而陈重却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是小赵针对公司产品的铺货率、陈列位置、虚假报表等问题，也使过一些狠招，比如达不到一定的完成率就罚款等。可是。公司的几个老业务员嘴上回答〃没问题〃，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。　　　　　　　　　

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第8节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（2）　　　　　　　　　

　　为此，小赵想提高惩罚代价，但报给陈重和直管副总审批的时候，他们都以〃惩罚太重，效果可能适得其反〃而退回了小赵的申请。小赵也向陈重反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么厉害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，〃君臣情谊〃比较重的人，都被留了下来。　　　

　　面对如此局面，小赵的威信、业务上的执行自然大受影响。可是，小赵的不长进，难道作为公司老总的陈重就没有责任吗？　　　

　　检修·思路　　　

　　权力曲线　　　

　　人们往往会认为，中层的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制……在绝大多数的企业里，对中层的考核经常要〃看老板脸色行事〃。甚至，人力资源部会有专门人员负责对企业中层主管进行审查、评定和考核。　　　

　　对于一个处于成长初期的企业（即在上图的AB段）来说，其管理权一般都会高度集中，往往就掌握在老板一个人手里；在进入快速成长期（BC段）后，企业一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。　　　

　　这里的B点是非常关键的。在一般的企业老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，正是因为自己的决策或选择的正确，而他的下一个选择是，在进入快速成长期后开始放权给中层。　　　

　　然而，在B点之后放权，情况很可能并不像老板们想像得那么好，因为，中层一样会认为自己为企业走上快速发展的道路立下了汗马功劳。因此，在BC阶段，也就是被老板们说成〃忙疯了〃的那个阶段，如果企业高层没有良好地规范，并以身作则，将会带来灾难性的后果……更可怕的是，在B点附近，不少的企业老板尚不能清楚地认识到这种后果！　　　

　　在〃老板我功劳最大〃的意识下采取的放权，自然还是以老板自己为中心的，结果只能是这种放权根本维持不了多久……我们可以看到，企业的权力在C点附近又倾向于集中，其原因有以下两条。　　　

　　第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的，而且他们一直被灌输〃功劳归老板〃的概念，因此他们很容易会认为，〃企业只是老板自己的，永远不是我们的〃。　　　

　　于是，中层主管此时只会有以下两种选择：要么使劲为自己捞取利益，要么甘于碌碌无为。而后一种又会引发老板对他们的不满，开始收回本来已下放的权力。　　　

　　第二，老板们同样也在小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。　　　

　　我们经常见到老板们盯着中层做事，出个小问题就呵斥一顿。其实老板也会想，〃我干嘛这么累？〃于是，他们不久就会〃把职责和权力收回自己手里算了〃。　　　

　　此时，企业进入了业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板的确很想让业务水平再上个台阶，可就靠自己一个人，太难了！于是，企业不久就会重蹈覆辙……〃由于企业的个人化色彩太重，最终人去业亡〃。　　　

　　然而，企业的权力不是那么纯粹地集中，或始终向集中方向发展的，其间必然会经历老板、中层及其他人（如老板的亲属）参与的斗争，于是，从短期看，权力集中的曲线是忽上忽下的……老板的好恶所致，权力的散与合在几天时间内都会变化好几次。　　　

　　剖析中层为何执行不力　　　

　　权力集中度和组织执行力有直接关系吗？答案是肯定的，但又不绝对正确。在我们展开后面的探讨之前，先来看一段可能有点枯燥的讨论。　　　

　　在某咨询管理公司的分析里，执行力差的企业具有以下四个特征：　　　

　　我们看到，高层集权的管理模式仅仅是影响执行力的一个原因，但是，这个模型只是针对那些组织管理非常到位的企业的，对于另外一些企业，情况则完全不同。　　　

　　〃高度集权的管理模式〃和〃观念、心态、素质较差的中层管理者〃这首尾两头是最关键的因素。事实上，第1个因素影响着第2个因素，而第4个因素又影响着第3个因素……在大部分企业中，管理者……也就是〃人〃的影响力是最大的。　　　　　　　　　

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第9节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（3）　　　　　　　　　

　　因此，有的企业在见到我们列出〃观念、心态、素质〃时可能会觉得奇怪，因为他们可能从来没有考虑过这几个因素。而一些走在时代前列的企业已开始有意识地安排中层主管们参加各种营销、管理类培训班，定期阅读经营管理类的专业书刊。　　　

　　不过，他们的这些改善措施也只是针对中层的〃知识〃或〃技能〃的。忘记了中层管理者作为〃人〃的复杂性，这才是企业的最偏离人性化的所在。　　　

　　企业老板们应该学会用更精细的眼光看待中层主管的行为，以及潜藏在他们行为背后的东西。对于中层来说，仅有知识是不够的，他们的执行力来自素质、心态和观念的混合体。　　　

　　真正的执行力其实就来自两方面：一是知识技能，二是素质、心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到的都是自己的；但执行者的〃素质、心态和观念〃却会不断变化，甚至可能毁于公司不良意识的影响。　　　

　　所以，对于组织原本就涣散的企业，考察中层主管们的〃执行力〃，不如考察他们的〃成长过程〃更恰当……老板和下属整天泡在一起，中层观察老板的机会很多，这时，人情关系往往影响巨大，老板一言一行都是榜样。　　　

　　另外，对于那些已经意识到了中层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到一个困境：觉得自己在下属面前表现良好，自己会放权，又会传授经验，还能做到循循善诱，但为什么还会发生中层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？　　　

　　在和一些企业的老板讨论这个问题时，我找到了一个非常重要的原因……你有没有注意过你的副总（或其他什么总）的行为呢？也就是说，中层倒是不会为〃打不打的〃的问题问你了，但他们会去问副总！　　　

　　副总这个级别的高管在一些企业里往往是一个权倾一时、敏感异常的职位，在部分企业里，该职位往往由老板的亲戚或最亲近的人担当。　　　

　　事实上，许多位于该职位的高管对中层的影响不亚于总经理，而总经理又常常忽略这个位置上的人的表现……你见过多少企业的老板会呵斥自己的副总的呢？　　　

　　检修·笔记　　　

　　我的企业中层的成长现状如何？　　　

　　下面我们就具体结合一些案例来展开探讨，是什么影响了中层的成长。　　　

　　检修·解难　　　

　　中层成长慢的症结与对策　　　

　　在企业高层影响中层成长的力量中，最主要的来自于企业总经理（在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制权的人）和直管副总（或相应职位）。　　　

　　症结：为什么中层成长慢　　　

　　一、来自总经理的因素　　　

　　1。　　　

　　家长专制禁锢中层的主观能动性。　　　

　　总经理的家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之下。　　　

　　这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的急切心态上的。也就是说，不管中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，总经理都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见、开展工作。　　　

　　如果有中层在这些方面冒犯总经理，总经理就可能基于自己的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能成为总经理在大会、小会上批评的典型。　　　

　　久而久之，意识到〃多做（说）多错，少做（说）少错，不做（说）不错〃的中层们，就可能将不同的想法当作口水咽回去，一面迎合说〃是〃，一面竖着耳朵等总经理做出决策发出命令。　　　

　　中层主管的创见及积极的心态，就这样被总经理强硬地逐渐地扼杀，在总经理感觉很疲惫，又无人能为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现总经理对他们尽快成长起来的希望。　　　

　　2。　　　

　　不注意维护中层权威或走向〃放任〃。　　　

　　总经理认识到了放权的益处，但在放权之后却不去维护中层的权威，使他们难以成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按总经理设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。　　　　　　　　　

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第10节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（4）　　　　　　　　　

　　有这样两位老总。　　　

　　其中一位老总一边对他的一个中层主管说，〃今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我〃，而另一边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中层批得不敢抬头，还默许和接受一些希望升职的基层员工向自己越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。　　　

　　如此情况下，被架空权威形同虚设的中层，因为担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，做事变得小心翼翼、畏首畏脚，甚至不敢亮着嗓子向自己的下属安排工作，检查工作成果。　　　

　　这样一来，他们还能成长起来吗？　　　

　　第二位老总不但不是虚假的授权者，甚至还对中层达到了惊人的信任。除了约见一些重要的客户、批复计划与报表等等，他每天很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控公司运营。　　　

　　于是，公司里常常出现一些中层出外办私事，一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而且中层主管们对工作细节也疏于维护清理，对下属疏于管理，经常把手头的工作一拖再拖，经常为交差谎报军情，使企业处于极大的松散和危险当中。　　　

　　试想，有变质为放任的信任笼罩在头顶上，中层主管们能在缺少了约束的企业之中，得到提高吗？　　　

　　3。　　　

　　近此远彼失人心。　　　

　　总经理自认为对所有的中层一视同仁，但实际却是与性情脾气相投的中层走得很近，而与那些只知道闷头做事不善经营的中层保持着就事论事的上下级关系，从而使这些中层感到了孤立的寒意，逐渐失去与企业一起成长的斗志。　　　

　　天清公司的市场部经理小王是个善于思考、极富创新精神，但却不善言谈，也不喜欢在工作之外与公司的领导、同事打成一片的人。可是，这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。　　　

　　相反的是，当见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，小王时常会产生功劳不小，却受重视太少之类的失衡心态。于是，他的工作态度慢慢发生了改变，一切不求更好只求过得去就行了。　　　

　　事实上类似天清公司小王这样的事例并不少，它们通常都是总经理因忽视与不同中层的疏亲细节而不自觉养成的坏毛病。　　　

　　然而，在现实中，总经理们真正关注和重视过这些细节吗？　　　

　　4。　　　

　　没有节制的情谊害人又害己。　　　

　　总经理为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，像兄弟姐妹一般亲密，当中层出现过失，需要一定力度的惩戒时，总经理却将平时培养的情谊带到了工作中。　　　

　　这让中层摸透了总经理的脾性，把准了总经理处罚他们的最高界限，由此滋生了〃犯犯错也无所谓〃的懈怠想法，不知踏实工作而专于投机取巧。　　　

　　总经理和中层主管之间没有节制的情谊，将会害了中层，也害了总经理自己。洪鑫公司的蔡总就是这样一个典型。　　　

　　在这家规模不大的贸易企业里，幽默而具有亲和力的蔡总为了激发企业中层们的工作积极性，使他们跟着自己好好干，经常在下班后或双休日邀上几个中层主管一起喝茶、打网球、泡桑拿，逢年过节还会送一些小礼物犒劳他们。　　　

　　然而，这种情形逐渐蔓延到了洪鑫公司的经营管理中，当中层主管们的工作出现一些不太严重的过失时，蔡总总是笑着说一句〃下不为例〃，轻描淡写地批评一下。而且，从内心里，他还挺为自己与中层们的其乐融融而得意。　　　

　　但接下来发生的事却使褪掉〃虎威〃的蔡总后悔莫及。　　　

　　他先是惊讶地发现，好几个中层主管都在利用公司资源，甚至动用本部门员工做私事，这在企业里影响很坏，然而，就在他还没考虑好如何处理这件事的时候，中层主管们竟然联合起来向他提出了〃不加薪就集体辞职〃的无理要求。　　　

　　就这样，洪鑫公司的中层主管们不但没有如蔡总所愿，保持忠诚积极成长，公司反而因中层集体辞职，一下子元气大伤。　　　

　　5。　　　

　　错把〃拔尖人才〃当〃拔河人才〃。　　　

　　对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层主管，总经理不是根据其能力和贡献的大小，做出职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部的强势势力〃拔河〃的牺牲品。　　　　　　　　　

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第11节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（5）　　　　　　　　　

　　在家族企业或派系斗争明显的企业中，这种现象较为普遍地存在着，并极大地影响了中层主管的成长、成熟及稳定。　　　

　　顺致公司是一个家族型的企业，从主管营销的副总到中层主管，有许多人都和总经理沾亲带故。而韩朝是这家企业中为数不多的〃外来中层〃之一。　　　

　　凭着自己做城市经理期间的出色表现，韩朝得到了总经理邓总的赏识，力排众议把他推上了A区区域经理的位置。韩朝也不负邓总重望，上任4个月，销售回款就达到了上一年度全年的水平。　　　

　　但在此期间，韩朝的头顶已经开始乌云弥漫，先是身为A区前任区域经理的副总对他不满，从促销员的招聘到广告、促销计划的审批不断地刁难他，接着又有风声说公司准备派一位〃皇亲国戚〃将他取而代之。　　　

　　韩朝的精力开始脱离对市场的专注，而慢慢陷入了企业内部的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为邓总无法因为他一个人，而与公司内的家族势力产生矛盾。　　　

　　韩朝只有辞职，随他一起离开的还有一群与他身份类似的无望中的中层主管和渐感心寒的业务骨干。　　　

　　你从这个案例中看到了自己的影子吗？　　　

　　6。　　　

　　提了司令忘配兵。　　　

　　总经理本是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但当他将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为自己的左膀右臂的时候，总经理却忽略了，这位中层主管要成长为企业的顶梁柱，还需要助手的辅佐。　　　

　　这既可能使一些具备优秀潜质的中层主管在成长中〃夭折〃，也可能使总经理在〃用人〃上多花很多学费。　　　

　　东太公司企业发展部经理助理郑军是个具备两年销售经验，并在市场规整方面颇具创见的年轻人，很有发展潜质。东太公司组织结构调整期间，传统渠道部负责人出现了空缺，公司李总就将郑军提上了中层的位置，既是对郑军以前工作的嘉奖，也希望郑军能在更重要的位置上历练成为一个出色的中层主管。　　　

　　但后来的实际情况是，郑军甚至没能成长为一个称职的中层。　　　

　　其中的主要原因是，传统渠道部的成员大多是年纪比郑军大，资历比郑军深的老员工，〃嘴上缺毛〃而身边又缺乏强人辅佐的郑军，无法对他们进行有效的调度与管理。　　　

　　在这样的情况下，郑军的自信逐渐丧失，管理〃智障〃也越来越大，李总将他培养成一名出色的中层主管的设想最终打了水漂。　　　

　　检修·笔记　　　

　　在中层主管的成长中，我对他们有过怎样的影响呢？　　　

　　二、来自直管副总的因素　　　

　　尽管总经理和直管副总可能因各自身份的差异，与中层工作、生活接触深度的不同，而在影响中层成长的细节上存在一些差别，但在诸如放权、与中层关系的亲疏等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性的。　　　

　　这里，我们主要探讨的是影响中层成长的〃直管副总特征〃明显的一些因素。　　　

　　不过，在探讨之前，我们首先需要强调的是，在许多企业中，最能对中层成长造成影响的往往并不是总经理，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。　　　

　　正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生影响。而在一些由亲朋组建的企业中，直管副总与总经理的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。　　　

　　当然，如果总经理是某些中层主管的直管领导，那么，下面的这些内容也应该引起总经理的特别注意。　　　

　　1。　　　

　　跟着副总学缺点。　　　

　　直管副总并不拥有总经理的〃天然权威〃，与中层主管们难以在身份距离上划出鸿沟，所以，中层主管们可能会潜意识地抱有〃副总都……样〃的想法，并以副总的马首是瞻。不过，那些以身作则意识不强的副总需要注意，别让中层好的没学到，却把自己的缺点学了去。　　　

　　比如，直管副总因为应酬或贪睡常常上班迟到，中层主管们就可能瞅准这个习惯，只比副总早来几分钟，跟着迟到（当然，有打卡设施的公司可能会好一些）。再比如，直管副总工作比较拖拉，中层主管们就可能逮着这个弱点，手上的任务能拖就拖，结果，公司上下拖延成风。　　　　　　　　　

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第12节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（6）　　　　　　　　　

　　2。　　　

　　副总〃不在行〃促生中层〃无所谓〃。　　　

　　尽管有一帮中层受直管副总的直接领导，但直管副总并非在每个中层所负责的业务上都很在行。在这种情形下，受身份决定，直管副总不得不比总经理更关注过程，如果在鉴别能力上再有所欠缺的话，那些有袒护下属习惯的中层们，就可能和下属一起抱着〃无所谓〃的心态做事。在这样的情况下，中层主管们就难以在工作上精益求精，积极地一步步成长起来。　　　

　　又比如，某公司企划部向主管营销的副总上报了一些平面宣传计划，而直管副总会不自觉地以自己的偏好来做出判断。因此，为了提高通过率，企划部中层所上报的设计稿，所注重的可能更多的是如何迎合直管副总的喜好，而非消费者的喜好。　　　

　　3。　　　

　　无力兑现承诺。　　　

　　直管副总以为自己有能力实现向中层们许下的承诺，但在事实上，当直管副总将承诺通气给总经理，并希望他能够做肯定回答的时候，得到的却是〃否〃。　　　

　　如此一来，直管副总的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，从而影响他们在企业中的成长。　　　

　　身为金宏公司股东的林副总的经历就是这样一个例子。林副总在聘入市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过，〃在我们公司，员工待遇是很丰厚的，除了底薪3000元，还有每季度销售回款的千分之一作为提成。〃　　　

　　小武进入金宏工作后，将林副总的话当了真，不计报酬、加班加点地努力工作，出好方案，以从林副总的承诺中分到一块更大的奶酪。　　　

　　然而，小武的奉献精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面干起了私活。而其中的原因就是，小武进公司半年以来，公司对那千分之一的提成丝毫没有兑现的意思。　　　

　　再后来，经向林副总求证，小武才知道公司总经理已经不再同意每季度按千分之一的比例发放提成了，而林副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬，而能拖则拖。　　　

　　不过，林副总又给出了一个发放提成的新期限……〃再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们。〃但是，小武及客服部经理等中层主管们已经对此不抱多大希望，只能得过且过，挨到半年后看结果了。　　　

　　4。　　　

　　因为位置受到威胁而与中层抢功。　　　

　　如果直管副总不是公司股东，也没有和总经理沾亲带故的背景，就常会认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，直管副总如履薄冰，甚至还会发生同中层们抢功劳的事情。　　　

　　这样一来，直管副总手下的中层们要么不再积极如往，要么就对直管副总树起一道〃戒心屏障〃。　　　

　　事实上，和自己的下属抢功是一件近乎愚蠢的行为，一个出色的高级管理者应该是一个永远都能为下级着想，甚至帮助下级〃出头出位〃的领导者。　　　

　　直管副总将辖属的每位中层主管都带成〃一名出色的管理者＋一名完成乃至超越利润指标的员工〃，才是最大的成功。　　　

　　5。　　　

　　工作之外不注意小节。　　　

　　直管副总在工作中的表现可能无可挑