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检修-第1部分
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前言 今天，你检修了吗？
不停地遭遇问题与解决问题，是管理者最基本的日常工作。
当然，这并不是什么灰色的论调。而真正灰色的是，如果这些问题得不到及时、有效的解决，我们就会遭遇管理的天花板……
当我们终于找到了忠诚而又有能力的下属的时候，他们竟然准备辞职；
当我们恨铁不成钢，埋怨下属没什么长进的时候，谁会想到自己正是妨碍下属成长的重要原因；
当我们收不住手脚，连下属的工作都揽过来做的时候，谁会想到忙死忙活的自己，竟然会成为下属们最厌恶的那种管理者；
当我们一次次地对下属说〃我只要结果〃的时候，不争气的下属们还是在不断地惹麻烦，而且，很多问题是一而再、再而三地出现。
与此同时，身为管理者的你，是否也遇到了晋升的天花板呢？
诚然，没有哪个管理者愿意遭遇这样的天花板。然而，能够冲破天花板，迈向更高管理职阶的永远都是少数人。
为什么，自己就难以加入他们的行列呢？很多管理者总习惯于从他人身上找原因，将未能晋升归咎于运气不好、助手不行、未遇明君、没有背景、企业晋升制度有问题等等，很少有人愿意将目光投向自身……
当我们专注于技术时，就会疏于对团队能力的激发和对团队的管理，而一头狮子是很难带领一群羊去作战的；
当我们左思右想，总认为可以找到更完美的解决问题的办法的时候，却错过了最佳时机；
当我们做出最终决定的时候，却没有获得大家的共识和支持。缺乏大局观和下属支持的管理者，是很难走得更远的。
然而，不经历风雨，怎能见彩虹。或许，遭遇管理之难，正是管理者们得以审视自我、检修自我、寻求突破的契机。
现在，就让我们开展一场实现提升自我，提升团队绩效的检修运动吧！
管人篇
第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃
在影视作品中，我们经常看到这样的情景：当主人遭遇险境的时候，他们的良驹不仅会和〃驱马〃之人一起战斗，甚至在主人将死之时，赶都赶不走；而另一些所谓宝马，要么根本驯服不了，要么就是暂时驯服了，却总想着挣脱缰绳，跳出圈栏，急不可待地逃跑。
在日常的管理工作中，我们也可能时常碰到类似的情形。那么，当我们的左膀右臂，公司里的优秀员工提出辞职的时候，我们应该怎么办呢？
故障·故事
柳依该怎么留住副经理
柳依是鼎新房地产公司的营销部经理，她最近遇到了一件烦心事：副经理屈佳向自己提出辞呈，要走。
助手要走，留得下就尽力留，留不了，合作的缘分告一段落就是了，可柳依为何会心烦呢？
这事还得从头说起。
鼎新房地产公司是房地产业的新军，不过起步不凡：手上握有一块2000多亩的宝地。
项目亟待启动，人才严重缺乏。在这种情况下，鼎新老总〃三顾茅庐〃，将在另外一家公司任营销部经理的柳依高薪挖了过来。
不过，柳依也有许多顾虑：其一，鼎新公司由其他行业转行而来，在房地产的开发及运作理念上，从上到下都难免存在一些认识上的问题，而要和这些问题作斗争，难度不会小；其二，鼎新公司属于家族企业，里面既有跟随老板多年的创业元老，也有〃皇亲国戚〃，难免会牵涉到派系斗争，玩〃政治〃的压力不会小。
面对这些问题，如果自己孤身前往，单兵作战，难免形单影只，力量太过薄弱。一定要有个助手，要有个可以倚重的〃自己人〃。
可是，项目地点在600多公里外的异地，该找谁来帮自己呢？柳依想到了老部下屈佳。
屈佳与柳依交情不错，个人能力也挺强，以前在一起工作的时候，屈佳十分支持柳依的工作。可问题是屈佳刚刚新婚一个多月，她能抛开老公，到600多公里外的地方工作吗？
事实上，柳依多虑了。
面对高出三倍的底薪，面对可以从所有售楼人员的头上提成的机会，面对营销部副经理的职位，屈佳很快做出了到鼎新公司与柳依并肩作战的决定。
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第2节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（2）
屈佳的到来，确实让柳依轻松、从容了不少。可在随后的两个多月中，随着营销部与工程部、人事行政部等部门斗争的不断显现，随着不放心自己的老公在电话里一次次地催促〃赶快回来〃，屈佳挺不住了，动了辞职想走的念头。
柳依心想，屈佳这一走，倒不会太影响售楼人员的日常培训、管理及售楼部现场的管理，通过几个月的观察，从售楼人员中提个现场经理做自己的副手问题不大。问题是，这个人能与自己一条心吗？就算能与自己一条心，她又能具备屈佳那样的跨部门协调能力，以及和自己一起搞政治斗争的决心与能力吗？
这个屈佳也太不成熟了，我还不是和老公两地分居，她回去能找到这么好的工作，能有这么高的收入吗？而且，项目就快开始销售了，有销售就有提成拿啊！为什么不多拿点钱再走呢？
但现在的问题是，自己好像在破坏屈佳家庭幸福似的。如果屈佳既没赚到钱，又把家庭搞的不和睦，自己岂不是有些对不住她？
在柳依的心里，想办法让屈佳留下来的声音要更大一些。
可是放不放她，柳依说了也不算，还得靠屈佳自己做决定。
柳依简直为屈佳要走的事儿烦透了心。
检修·思路
我需要倚重的人为何想辞职？
留住人才，请先想清楚四个问题
如果我们也碰到了柳依所面临的问题，我们该采取怎样的措施呢？别忙着做决定，最好先想清楚下图所示的四个问题。
为什么要留住人才 ？ 能不能留住人才 ？ 怎样留住人才 ？ 准备怎样的留人预案
1。
为什么要留住人才？
对案例中的柳依来说，她之所以要留下屈佳，主要的原因不外乎两点：其一，暂时找不到能够代替屈佳的人，而自己却需要这样的人；其二，朋友情谊。
实际上，对于中国人来说，朋友要走，当然得做出挽留的表示；从前，呼朋唤友一起打拼天下，现在，朋友连钱都没赚到就要走了，而且还影响到了人家的家庭生活，难免令人心生愧疚，从而希望自己的朋友能够留下，多赚点钱作为补偿。
这是再正常不过的事情了。
然而，对于更多的管理者来说，除了柳依所考虑的问题之外，之所以要挽留要走的人，还可能有其他方面的考虑。
比如，这个人确实是个优秀员工，走了太可惜；再比如，这个人还牵涉到许多客户、许多生意，而这些尚未顺利地过渡与交接；还比如，这个人掌握了不少的商业机密，放出去了，怕对自己不利，等等。
显然，在多数情况下，要留下某个人，更多考虑的是要走之人的价值。
2。
能不能留住人才？
与能不能留下某个人的问题直接对应的是：我们能不能找到改善甚至是彻底解决，要走的人之所以要走所面临的问题。
当然，在很多情况下，我们不一定非要改善要走之人所面对的所有问题，而只需做出去改善、去解决的姿态，再加上一些实际行动，并让他们看到我们为留下他们所做出的努力，这样就可能解开要走的人做出离开打算的心结。
对柳依而言，她找到了屈佳为何要走的两个主要原因：一是屈佳的老公不放心几百公里外的屈佳，更何况他们新婚不久；二是屈佳厌烦了鼎新房地产公司的政治斗争。
她要做的不是让这两个问题不再存在，而且，她也做不到这一点。
但是，如果柳依想要留下屈佳，她就必须想办法减轻这两个问题之于屈佳的压力。
柳依不仅要做屈佳的工作，还要做给屈佳施加压力的人的工作。
3。
怎样留住人才？
柳依为了留下屈佳，在许多方面都做出了积极的努力。
柳依首先为自己对屈佳关心不够而主动向屈佳道歉，以同样也远离老公几百公里的自己为例，谈人生，谈家庭，谈感情，谈职业生涯的发展规划。推心置腹以情动人，激发出屈佳向职业生涯新高峰冲刺的雄心。而屈佳要实现新的发展，就必须以积极的心态去应对企业政治等各种问题。
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第3节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（3）
柳依还提出让屈佳老公过来探亲，往返交通费由她来出，其实，屈佳能让柳依负担这些费用吗？
在屈佳老公探亲期间，柳依积极在他面前做出〃我会看好屈佳〃的表示，并就屈佳的收入与个人发展跟他进行了很好的沟通。
柳依甚至还做了鼎新公司老总的工作，让老总表达公司对屈佳的认同和重视，并做出公司负担往返机票让屈佳过段时间回家探亲的决定。
这些努力，都缓和与减轻了促使屈佳之所以要离开的问题之于她的压力，坚定了她继续留下来与柳依并肩作战的决心。
柳依挽留屈佳的行动中蕴藏着一个有益的启示，值得许多管理者借鉴，那就是……
我们要想留住某个人，就得在乎这个人，并且在乎他（她）所在乎的。
4。
准备怎样的留人预案？
人才实在留不住怎么办？现在的人，甚至是我们自己，都可能仅仅因为〃想换个新环境〃而辞职。
在这样的情况下，即使我们留住了想留的人，万一他呆不了几天又要走，又该怎么办呢？这些，都是无法回避的问题，因此……
不管我们能不能留住想留的人，我们都需要做一份留人预案。
比如，对柳依来说，在自己的不懈努力下，屈佳最终答应在鼎新房地产公司继续工作下去。但我们应该清楚看到的是，柳依并没有办法从根源上解决促使屈佳离开的那两个主要问题，她的努力不过是在一段时间内缓和、减弱了这些问题对屈佳的压力而已。
而对屈佳来说，她之所以会答应留下，可能是因为家庭矛盾得到了暂时的缓和，也可能是因为柳依……她既是自己的朋友，又是一手提携自己的领导，她那么诚恳强烈地要求自己留下，怎么也得给几分面子。还可能是因为屈佳尚未找好工作的下一站，需要一段时间来缓冲，从容地〃骑马找马〃。甚至可能因为连屈佳自己也没有下定是否离开高薪单位的决心，需要更多的时间来考虑。
因此，我们还需要对所留住的人能留多长时间，做出比较清晰的判断。而这样的判断，将会切实地影响到我们管理工作的绩效。
检修·笔记
我从前用过的或正准备实施的留人办法有哪些？
人留下了，事没完
前面我们提到过，柳依无力解决好促使屈佳离开的两个主要问题。也就是说，即使不考虑新的原因，只要这两个问题存在，屈佳随时都可能再次提出辞职（事实上，屈佳在决定留下一个多月后，最终还是离开了鼎新公司）。
如果我们面临柳依的问题，在留下屈佳之后，我们还应该做些什么呢？
1。
总经理和中层没有节制的情谊，只会害了中层，也害了自己。
对于那些妨碍要留之人继续留下去的问题，如果我们有能力解决或改善，就要继续努力。
需要引起我们注意的是，我们可能不仅要使某个人继续留下去，而且要改善值得留住的下属的生存和工作环境，以留下更多应该留住的人才。
当然，同样需要注意的是，在为了挽留某个人而去打破一批人的游戏规则，进而去破坏企业固有生态的事情上，管理者们要格外慎重。比如对于家族企业来说，就大可不必因为想让某个人留下来工作，急匆匆地改变家族企业的性质，而对作为股东的大舅子、小姨子的利益指手画脚。
另外还需要注意的一点是，管理者要懂得计算为这个人改变的成本和寻找其继任者的成本，如果我们的努力主要是为了这个人，而不能让部门、企业内部的人才的生存环境更好，也不能让自己的组织因此而得到提升，而且留住这个人的成本还挺高，那么，放弃这个人，才是更好的选择。
2。
寻找、培养、考察继任者。
如果我们留住某个人的代价太大，或认为这个人即便会留下来，继续待下去的时间不会太长，而我们又确实需要这样的一个人的话，于公于私，暗地寻找继任者，才是更适宜的做法。
在这个问题上，如果无法在企业内部选拔出继任者，就涉及到招聘。但无论是招聘，还是内部选拔，都可能需要培养，还需要考察其品德和业务能力，比如，能否胜任岗位，能否对企业忠诚等。
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第4节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（4）
3。
将留下之人的个人事业纳入企业的整体事业体系，甚至有必要最大限度地使用这个人的价值。
在企业中从事销售的员工都会掌握一定的客户资源，甚至是关系重大的大客户资源，一旦他们辞职离开，公司就需要与他们的客户〃接上火〃，并尽快培养这些客户所能够认同的〃新人〃，而不是让这些〃认人〃的客户跟着辞职的员工走，或者就此散失。
而如果我们暂时挽留下来的人，在相关业务的素养和技能上有所特长，我们就应该充分利用他们继续待下去的时间，让这些素养和技能通过传、帮、带及资料编写等渠道，转变为部门及企业内部更多的人的本领，让更多的员工能够尽快成长起来。
检修·笔记
如果留不住要留的人，我该设计怎样的预案？
是的，我们要让员工尽快成长起来。
这又是一个几乎所有的管理者都在面对的一个难题，我们将在第2课深入探讨这个问题。
不过，在探讨这个问题之前，我们有必要站在一个更高的高度以更全面的视野来认识留不住人才的原因所在。
检修·解难
留不住人的症结与对策
……21世纪什么最贵？
……人才！
这是贺岁片《天下无贼》中的经典台词。
这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，就像企业的〃企〃字，用不好人才、留不住人才的企业也会因〃人〃而〃止〃。
因此，对急需人才来发展壮大的企业，尤其是广大中小企业和它们的管理者来说，怎样用好人才与如何留住人才是两个亟待突破的命题。当然，对一些企业而言，或许还应加上……如何找到人才。
这里，我们主要谈谈为什么留不住人才与如何留住人才。
症结：为什么留不住人才
有一些企业的老板，在谈到企业人才流失的时候，经常会以〃人员太固定了，日子一长，小王就会看着小张，小张就会绊着小杨，员工不仅思想会固化，还会养成惰性〃之类的言语，来替自己开脱。
我并不否认企业中员工适当流动可能带来有益的变化，但是，假如某企业所流失的小王跳槽到一家大企业当上了大区经理，小张和小杨到了另外一家企业分别做了营销总监和技术研发部经理，总之他们都成为了其他公司的业务骨干，并且业绩都很出色，那么，我们就有理由认为：流走人才企业的老板都在粉饰自己的过失。
可惜的是，在我们的身边有不少如此的企业，如此的老板。如果他们始终难以静下心来，仔细分析人才流失背后所潜藏的自己的过失的话，这些企业在未来将仍然难以留住人才。
我们这里所讲的〃过失〃主要包括哪些因素呢？
1。
钱散人聚，钱聚人散。
这是个古老而朴素的道理。但现实中很多企业总会出现这样的情形：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30％、50％地发放工资；为了刺激出成绩，承诺完成指标的奖金、提成有多少多少，真到了年底，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，人家完成了任务，甚至会不给一分钱，就急匆匆地将之炒鱿鱼赶出门。
任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是空话。
这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的〃包身工〃的行为，怎么会让员工感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信？又怎么会留得住到〃走到哪里都有一片天〃的人才呢？
而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分钱的应得提成、奖金的风险，也急着〃逃〃之而后快，离开这些企业。
2。
难以信任员工，容易让员工缺失尊重感、成就感。
谁不希望得到尊重，感到自己有成就？也就是说，即使我们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得，我们是给予了他们充分信任的，是肯定他们的成绩的，是会支持他们放手去干的。
可对不少企业而言，老板刚刚在自己的办公室大讲特讲〃疑人不用，用人不疑〃，转眼就会安排一个亲信到某人身边当〃眼线〃；刚刚夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属
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第5节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（5）
这些行为能让员工舒心的工作吗？
3。
家族企业裙带关系严重，作为〃外人〃的员工总觉得束手束脚。
有不少的中小企业都有着浓厚的家族气氛，亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。
不幸的是，这些企业的老板总是难以找到解决家族企业弊端的好办法。
在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境争夺主权等等情况下，并不沾亲带故的员工能放开手脚施展自己的才华吗？
当然，难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。
4。
老板压力大，容易心态失衡，难免会对员工言辞过激，伤透员工的心。
在当今的中国，企业面临的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板会经常克制不住自己的情绪，喜怒无常地呵斥甚至是辱骂自己的员工，表现得如一个暴君。
而如果员工们无论做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被老板挑不是，说这里不行那里也不行，他们哪还会有心思在这样的企业呆下去？
5。
老板爱玩政治，但手段并不高明，结果往往是〃赔了夫人又折兵〃。
我曾经见过这样的一个老板，时不时会对销售部经理小王说，策划部经理小张说你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会对小张说，小王对我说你那里不行，这里不行。
其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。
换个日子他又会对销售部王经理的部下小马说，公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干！随便一句话就将小马变成了王经理的对头，弄得本来干得不错的王经理濒临神经衰弱，心想……出力不讨好，累啊，还是跳槽算了！
6。
把人才当作摆设，给了个舞台却不让跳舞。
某家大企业老板的用人宗旨是……用最高的报酬招最好的人才。可让他非常苦闷的是，企业里的中高层管理者、业务骨干大多呆不到半年时间，就走的走、散的散。为什么会这样呢？
且听市场总监的现身说〃法〃：我们老板经常向外人这么介绍我们……这是某某名校的MBA，那是某某领域的专家……可是我们并没能发挥自己的才干。以我为例，我的工作只是组织软文写作、广告创意、印刷品制作等等账，什么市场计划、市场管理我统统沾不上边。老板叫你怎么做你就得怎么做！
我们不妨试想一下，你给了员工一个舞台，却更多的是把自己当作拥有三头六臂的神仙，把他们当成摆设，让他们干些普通职员都能胜任的事，不给他们发挥的空间，不给他们跳舞的机会，想实现自我价值的人才们能呆得住吗？
7。
企业文化得了病。
有观点认为，我国许多中小企业的企业文化十分匮乏。我并不赞成这个说法。
在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化得了病。而这些〃病〃，会使员工不堪忍受而离去。
比如要求员工以公司为家，竭尽所能地奉献，可是，从来不给员工〃家〃的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当成一群只会埋头耕田没有思想的牛；再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当成可以辱杀的臣民来对待。
8。
企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。
中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面员工往往一专多能，相对大企业或外资企业，员工们会接触到更多的东西。
而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来说，往往能在短时间内实现快速的成长。
基层员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置还是被一帮元老或家族成员占着，因此供他们施展拳脚的舞台并没有什么变化。
如此这般，这些成长起来的员工就只有〃天高任鸟飞〃，飞出去寻找更高、更广、更能实现自己职业目标的平台了。
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第6节：第1课 留住优秀下属的〃圈马术〃（6）
检修·笔记
我的企业里有哪些不利于留住人才的因素？
对策：怎样才能留住人
症结找到了，自然就该开处方了。
中国有句俗话，〃天要下雨，娘要嫁人〃，但对中小企业来说，实际上有许许多多的人才都是稍做改变就能留住，继续为我所用的。
1。
诚信在前，利益在后。
要做到这点，首先就要把人才当作自己的事业合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，更非可以招之即来，挥之即去的仆人。
其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也难以实现，那就宁可少说多做。用行动来〃做饼〃，而不是用口水来〃画饼〃。
如果能让员工们认为，自己的老板〃宁愿自己没饭吃，也不能让手下的那帮兄弟没饭吃〃，谁会不愿意跟着这样一个实在而诚信的老板同闯天下呢？
2。
维护尊严，彰显成就。
俗话说，〃佛争一炷香，人活一口气。〃
即使是基层员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。更何况那些在技术、市场、管理上有专业特长的人才呢？
同时，管理者也要明白，自己撑起了这个大摊子，招聘这么多人进来，不是来满足自己过〃帝王瘾〃的，而是为了赚钱，为了事业，为了梦想。
面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替他们考虑一点呢？
怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长，尊重他们的建议与分内的决定，让他们实现自我价值，并不吝啬表扬和肯定。
当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚，而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去拆他的台，更不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖地行使这些权力。
我们需要谨记的是：拆人才的台就是拆自己的台！权力越大，责任就越大。
3。
用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人。
其实，在中小企业里，老板与员工很容易打成一片。有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该论功行赏，并及时兑现。
饿着肚子与员工空谈感情和理想是徒劳的，对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来说，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展才华的时候，仍然将他们按在一个小位置上，要懂得为他们腾出更大的位置，给他们更有发挥空间的舞台。
当然就许多中小企业来说，由于涉及到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，做起来可能会比较困难。
在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人经营，还可以以出资人或股东的身份另外再盘一个摊子，让某个人施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人，使他实现从打工仔到企业合伙人的身份的转变。
如果以上举措都不现实，那么，就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能会发现，我们越叫这个人走，这个人就越想多陪你拼搏一些日子，而且会有更多的人才愿意聚留在你的左右。
4。
做朋友〃不错〃即可，但做老板要〃更好〃。
许多从中小企业出来的人，在谈到自己过去的老板的时候，经常会说到一句话，〃他做朋友不错，但做老板就差一点了〃。
这说明了什么呢？也许管理者的为人不错，但这并不一定就能留住人才。我们还应该继续充电，不断学习，不断进步，以提高自己的甄别能力和方向把控能力。而不是既听不进意见，又昏招连连。
同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来当摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说，作为一个�
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