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零缺陷智慧-第3部分
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订单终于到了生产部门。生产部门一看，哈哈大笑。他们说：秋千不挂起来能叫秋千吗？自己部门才是最了解客户需要的。于是，他们决定把它挂起来。
服务部门在最后安装的时候傻眼了，秋千根本荡不起来，为了解决这个问题，他们只好把树砍断，找来两个树枝把秋千勉强固定住。客户当然非常不满，于是，投诉、返工、罚款一系列的售后问题接踵而来。
在整个设计、制造过程中，大家都有非常优秀的服务理念，具备国际化的视野，可为什么没能满足客户需要？表面看来，这好像是个简单的案例，但实际上体现了很多企业缺乏竞争力的大问题。
企业竞争力的缺乏体现在哪里？首先，我们要弄清一个问题，在秋千订单上，我们赚钱了吗？没有。那我们的钱花到哪里去了？大量的金钱被浪费在不必要的地方了。这是什么原因造成的？克劳士比曾说：“很多公司难以成功的唯一原因就是浪费且不能充分利用其资源。他们没能花时间去深刻理解成功所需要的理念。”
这种思想上的缺陷必然会导致行动上的偏差，而行动的偏差，必将带来巨大的浪费。
第18节，
一项针对全世界优秀企业的统计表明，在制造业，不必要的花费占企业销售额的20％～25％，而服务业则高达其营运成本的30％～40％。多么可怕的浪费！这不得不引起我们的感慨：第一次就把事情做对才是最便宜的！
一旦发现思想上的缺陷，就要立即采取措施进行补救，不能放任、不管不顾，那样只会带来更多的亏损。下面，我们看看巴马派公司是怎样绝境重生的。
麦当劳公司曾是巴马派公司最大的客户，但后来，后者却不得不另谋他途，那是在1985年，当时公司的总裁是马克蒂小姐。
巴马派公司位于奥克拉荷马州的突桑市，是个私人企业，专门从事派饼产品的制造，拥有50年以上的历史，400多名员工。。19zs。
巴马派公司已经与麦当劳合作了差不多20年，他们每年都要为麦当劳生产30亿的水果酥饼。这项生意也是巴马派公司最主要的收益。但是，两家公司此时的关系却开始恶化了。这是因为很多顾客反映，麦当劳的水果酥饼不像以前那样好了：派在煎炸时会自己裂开，卷酥饼内的水果少了，酥饼的外皮容易脱落。
麦当劳对巴马派公司下了最后通牒：要么改正，要么终止合作。巴马派公司不得不表示他们很重视这些问题，并会立即采取相应的补救措施。
“那时，我能想到的办法只是雇一名较好的质管人员，对生产过程加强监督。”马克蒂说道，“我并不知道我的临阵磨枪是不是能真正解决问题，但除此之外我也不知道该怎么做了。”
有一天，马克蒂在书店看到一本署名为克劳士比的书，由克劳士比质量学院出版。该学院也是世界最大的、专门从事质量管理、组织变革研究的教育机构。那本书的书名是《质量免费》。她在周末看完了整本书，星期一上班时，她就知道接下来该怎么做了。
“我拿起了电话，打给位于奥兰多的克劳士比质量学院，告诉他们我的困惑。随后我的电话被转到一位有糕饼生产经验的业务负责人那里。他懂得食品制造业，所以我们的沟通很顺畅。”马克蒂一边回忆一边说，“我们很快在电话里敲定了公司在垮台前应立刻修正的问题。”
共识一旦达成，接下来的事情就变得容易了：一个更正行动小组立刻成立了，以解决供给麦当劳的产品问题。一本过程手册也随后被印发出来，手册对所有的工作过程须知都做到了详尽的描述，以便员工遵照执行。
麦当劳的管理阶层也获得了邀请，与巴马派公司的员工一起进行质量改进。很快，质量改进的效果显现出来了，客户的抱怨声很快减少了，巴马派公司与他们最大的客户麦当劳又恢复了往日的密切关系。
从利润上看，巴马派公司的改变真是不同凡响——PONC（不符合要求的代价）从380万美元降到了150万美元。对此，马克蒂谈道：“这可是实实在在的100万啊！不仅如此，我们的销售额增加了200万美元，账面盈余增加的同时，我们再次步入正轨。”
巴马派公司发现经营中的问题后，立即采取了补救措施，避免了过重的利益损失，这得益于他们内部的优化与合作。我们看到，如果一个企业中，各个职能部门都运行着各自的系统，彼此之间无法兼容，那么企业必定会处于部门间彼此消耗、浪费资源的环境中，会导致无规则运动的“布朗运动”。反之，系统间整合与兼容，则带来利益的提升。
ZD法则一个组织拥有能够有效运行的完整系统才是健康、能创造利益的。
第19节，
变革管理，轻松获得卓越绩效
现实中，人们往往不会在口头上反对变革，可变革一旦落实起来却千难万难。正确的理念加上强大的领导力，变革才可能获得成功。
遥想当年，李健熙在接掌三星集团后，难以忍受繁杂而平庸的业务竞争态势，更不能容忍抄袭日本企业的经营策略，毅然举起变革大旗——以质量为突破口，用压路机压碎不合格的产品，以此震撼员工的心灵：“我就是要让你们感到羞愧！拿出好产品来吧！”于是，就有了今天的三星。变革管理之路有许多条，未必条条都能够通到罗马，但基于零缺陷管理的欧洲质量奖模式却受到欧美卓越企业的广泛青睐，被认为是企业通过质量获得持续竞争力的基本套路，如图4…3所示。┘米┘花┘书┘库┘ ；http：//www。7mihua。com
企业难掩对“卓越绩效”的渴望，但“与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数”（美国作家吉姆柯林斯〈JimCollins〉在畅销书《从优秀到卓越》一书中语）。可问题在于，“卓越绩效”不是企业运营的目的，而是手段，或者说是一个过程——一个不断挑战自我，从平庸到优秀、再从优秀到卓越并持续保持卓越的过程，也是“质量管理成熟度”从不成熟到成熟的发展过程。
企业一直在追求卓越表现，但是怎样才能实现？很多企业领导强调纪律和控制，但发现效果并不好，于是转而采取各种激励措施，可惜还是不尽如人意，无奈之余最终发现：那些拥有卓越绩效的组织都遵循了一个清晰的规则，即用无形的事物影响有形的业绩。什么是无形的事物？整个组织的价值观、集体信念等看不见、摸不着的东西。虽然有些组织也有自己的报纸、电台，甚至让员工统一着装，制定了企业准则和统一的口号、标语，可员工还是行动迟缓，企业的预期绩效还是无法达成。为什么会如此？
从图4…4中我们可以清楚地得到答案。表面来看，企业的经营管理活动决定着经营结果，但实际上，“看不见”的六种“文化要素”决定着经营管理活动的成败性或者说有效性。六种文化要素中，核心是企业固守的价值观和信念，这也是卓越企业的文化能够影响其经营绩效的最根本原因。那么，如何才能创建优秀的企业文化呢？答案是：组合使用六种“文化塑造力量”。
大量实践表明，假如领导者不能严格规范自己的行为，希望在企业规章制度面前“网开一面”，员工就会认为领导说一套做一套，企业制度也没那么重要。有些领导人尽管自身非常自律，充满了奉献与团队精神，但遗憾的是，企业的人事制度不合理。这样一来，即使领导能做到制度面前一视同仁，但不合理的制度会让员工深受打击。比如，有些企业的绩效考核制度有失公平，或者朝令夕改，员工受到的自然是负面激励。许多公司尽管口口声声倡导平等，创建优秀企业文化，加强团队合作，但企业内部早已成型的金字塔式组织结构难以撼动这些无形的东西会一而再、再而三地打击大家的积极性，企业又如何能够获得预期绩效呢？
既然找到了问题，接下来自然就是怎么解决了。我们要做什么？到底从哪里入手呢？答案很简单：第一次就把事情做对，或者说第一次就把正确的事做正确。它包含三方面要点：正确的事、正确做事和第一次。它涉及管理的战略与方向、执行与效率以及效果与竞争力问题。它需要在两方面得到落实：关系管理和业务管理——关系管理的焦点在于诚信，也就是企业要能动态地识别并满足客户、员工和供应商及其他利益相关方的需求，以便获取资源，实现企业的高效运营，保持自身的盈利状态，获得可持续增长；而当我们处理业务时，管理的要点在于提升效率，无论是销售、研发、采购、制造环节，还是物流、售后业务，都要求我们必须比竞争对手做得更好、更快、更经济，也就是第一次就把事情做对。
ZD法则在那些拥有卓越绩效的组织背后，都隐藏着一个清晰的规则——无形的事物决定着有形的事物，虽然表面上看，总是有形的事物决定了无形的。
第20节，
第5章“失落的文明”：卓越绩效背后
跳出传统智慧“黑匣子”
什么是“传统智慧”？我们举一个简单的例子。
有一个新娘子，婚后急于表现自己的贤惠，主动要求给新郎做早餐。丈夫很高兴。新娘把一根烤香肠放到了一个盘子里，然后把香肠切掉了一段。丈夫很纳闷：“盘子大小刚合适，香肠完全能放进盘子里，为什么要切去一段呢？”妻子解释道：“这么做跟盘子大小没关系，做这道菜就要这么切一刀，这是自己从妈妈那里学会的。”丈夫听完更纳闷了。
后来他去岳母家的时候就提出要吃这道菜。只见岳母拿出一个很大的盘子，也把原本合适的香肠切掉一段。他追问岳母为什么这样做。岳母慈爱地回答，傻孩子，这有什么可问的，做这道菜就要这样，并解释自己也是跟母亲学的。
幸运的是，老太太还健在。不久，他去拜访了老太太，并问了这个“切一段”的问题，结果令他豁然开朗。老太太说：“以前的盘子都很小，香肠又很长，只有切掉一点才能盛在盘子里。”答案就这么简单。
这就是所谓的“失落的文明”，也是我们所说的“传统智慧”。很多时候，我们自以为正确的经验往往是阻碍我们获得成功的“迷宫”。
现在我想跟大家分享两个很有趣的实验。
第一个是非常有名的跳蚤实验。
准备一个容器，抓一把跳蚤放到里面。会出现什么现象？显然，跳蚤会拼命跳。过一段时间，拿一个透明的玻璃盖住容器口。再过一段时间，实验员把玻璃盖拿下来，进行观察记录，会发现五种情况：第一种，跳蚤继续跳；第二种，跳蚤不跳了；第三种，跳蚤跳得有气无力；第四种，跳蚤跳出了容器；第五种，跳蚤死了。
接下来，我们再看另外一个著名的实验——猴子实验。
在一个大笼子里放进五只猴子，笼子左上方放着香蕉。猴子看到香蕉，本能地跳起来够香蕉时，实验员用高压水枪进行喷射。一段时间后，猴子就不跳了。这时，实验员放出一只老猴子，换进一只新猴子。新猴子看到香蕉，马上就跳，但它立刻受到了水枪喷射，并且，其余没跳的老猴子也受到了波及。很快，新成员也不跳了。接下来，实验员一次性换进了两只新猴子，新猴子进笼后刚准备起跳，就遭到了其他老猴子的阻止，但新猴子还是跳了，于是笼里所有的猴子都被水枪喷射了，新猴子很快妥协。最后，实验员放出剩下的两只老猴子，并不再进行水枪喷射，但笼内没有一只猴子敢跳起来够香蕉。“不能跳”成了这个小团队的一项制度！
杨钢：故事讲完了，我们思考两个问题：第一，我们能从两个实验中发现什么？第二，第一个故事中“透明的盖子”意味着什么？
学员：透明的盖子代表限制条件。
杨钢：后来没有盖子了，但很多跳蚤还是不跳，为什么？
学员：习惯形成的行为定式导致的。
第21节，
杨钢：这是其一。其实整个社会、包括小团体都有自己的习惯定式。还有没有其他答案？
学员：游戏规则。
学员：一种从众的心理。
杨钢：大家有没有发现，我们提到的这些原因都是一些心理学范畴的知识，如条件反射、心理定式、习惯等，而不是一些物理或化学上的原因。
作为一名工程师，我们面对机器、零件的时候，需要的多是物理学、数学和其他理工学科的知识；而当我们作为管理者的时候，面对的多是业务和关系方面的问题，可能就需要更多的心理学知识了。玻璃盖子代表的正是无形的组织制度。
管理者怎样才能做到破旧立新，不被旧观念、旧制度束缚住？我们总说要改变，但关键哪里要变、怎么变？其实，我们都知道路在哪里，可就是不愿意去找！＄米＄花＄书＄库＄ ；www。7mihua。com
要想“变”，首先要破除传统智慧，接受零缺陷的管理思路，这是一条正确的管理之路，是第一次把事情做正确的法宝。
ZD法则我们应该注意的地方，不是把正确的事做错了，而是要努力把错误的事情做正确。
别中了“洞穴寓言”的思维圈套
一群人被双手捆绑着坐在洞穴里，面前的墙壁上有很多光影在晃动，他们全神贯注，希望找出光影变化的规律。经过一段时间的观察后，他们终于发现，运动是必然的，静止是相对的。其中一个人很聪明，透过变幻的光影发现了光影背后的世界。于是他站起来，一路寻找着，最后终于到达了外面阳光灿烂的世界。
现实中，我们常常被假象蒙蔽——天天面对光影，以为那就是真实的，但事实不是这样，光影只是光源的外在表现。
人类对世界的认识永远是有限的，再加上我们总在强调“人非圣贤，孰能无过”，于是，很多人就觉得出现错误是理所当然的了。但真是这样吗？一个对事理的假设，再加上一个对人性的假设，让我们产生了一种思维定式：工作中充满错误是理所当然的，让步和妥协是正确的。20世纪60年代，有一个人突然对此提出了异议：当你面对私事的时候，你就不会认为犯错误是可以原谅的了——领工资的时候，你不会希望少领100元；到医院看病的时候，你不会原谅医生开错药；吃饭的时候，你不会同意把菜吃到鼻子里这个人就是克劳士比。他认为，在个人生活中，我们完全不允许错误发生，但在工作中就认为出现错误在所难免。这种想法本身就值得商榷。他由此发轫，提出了零缺陷的管理思想，并在随后的岁月里将其一步步发展壮大。
因此，零缺陷管理思想，针对的是人本身。事物上出现的偏差也源于人的思想误差，也就是说，正是因为人们在头脑中允许缺陷产生，缺陷才会一直存在。
麦肯锡的老板曾说：企业倒闭最常见的原因不是他们对正确的问题提出了错误的答案，而是对错误的问题提出了正确的答案。究其原因在于管理者把决策建立在错误的假设上，最后一点点地把自己逼进了死胡同。
ZD法则要想消除事物上的缺陷，我们首先应该治理人头脑上的缺陷。零缺陷管理是正本清源之法，从源头抓起；预防必须从源头抓起，从思想开始，而不是采用工具。
质量改进的“症结”何在？
对于很多制造型企业来说，生产上的缺陷率制约了企业获得成功。很多企业希望通过质量改进获得业绩的增长。但质量改进对于企业究竟意味着什么？对于各位管理者又意味着什么？可能很多人对此并没有深入研究。
第22节，
其实作为一名质量管理者，我们不得不注意的是：成功推进质量改进，需要解决很多问题。我们常把这些问题叫病毒或病毒的变体。换句话说，想做好质量改进就要先做好杀毒工作，我们不妨先来看看这些病毒：
1。付出的努力只换来一个方案，而不是一个过程。很多公司做ISO9000系列，有些公司不但尝试QCC（品管圈），还想尝试其他工具。
2。所有的方案都是针对基层的。很多企业嚷着“我要减肥”，可具体怎么减呢？也很简单，让一线员工去减，而高层依然可以大吃大喝。这是很悲哀的一件事。
3。执行人员抱着怀疑的态度。因为他们不太相信高层的决策。
4。管理层没有耐心坚持到最后。；米；花；书；库； ；http：//www。7mihua。com
现在整个社会都很浮躁，很多人，包括很多管理者做起事来都急功近利。一旦企业出现问题就想找包灵丹妙药，吃完后就药到病除了。很多企业找我们做咨询培训的时候，都希望我们能给他们提供一颗包治百病的仙丹。可惜的是，世界上哪里有仙丹呢？为什么很多管理者总是一而再再而三地尝试，企图找到一种万能的方案呢？说到底还是侥幸心理在作怪。
很多人谈起质量的定义模棱两可。不信各位可以在企业里做一个简单的统计，随便问两名员工：什么是质量？质量管理究竟是干什么的？很多人对质量的定义都是：美好、闪光、漂亮等。难以准确地描述。这是很要命的！
下面我们来看看质量管理中的一些常见问题。
1。生产和质量
有一家企业的生产部和质量部发生了对峙，原因何在？
这家企业是做标准产品的，过去每个批次产品的产量都比较大，在质量部门的把关下，生产活动还算井然有序。但随着市场的日趋个性化，企业接到的订单批量越来越少，这意味着什么？意味着生产部门找不到可以“从一而终”的标准了。在这种情况下，如果大家还是用“好”“很棒”这样的词语来定义质量，自然会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面——生产部门认为自己已经做得够好了，但质量部门还在摇头。无奈下，只能让上一级管理者评定。可糟糕的是，很多上级管理者的办法是“先交货”！他们认为只要客户能接受，产品质量就是“好”的。时间一长，大家都认为根本没办法对质量进行评估，企业各部门也会站在自身利益上思考问题，生产与质量部门之间的矛盾会不断加深，甚至势同水火。
这是质量管理中的常见问题之一。再者，我们常说质量是有经济成本的，尤其是一些生产企业，强调“一分钱一分货”，但事实是怎样的呢？
2。质量和成本
质量和成本是不是成正比关系？
第23节，
一家经营钢轴制品的企业，他们正在做一项改进：升级计量控制，确保操作者了解计算机技术并能正确校准所有的量具。改进完成后他们做了一个简单的统计，发现改进前和改进后的数据轴数是一样的，但合格率不一样。也就是说，改进前后企业的财务状况发生了变化。
老总恍然大悟，原来是因为做了改进工作，产品的缺陷率降低了。这直接证明企业在质量上所做的改进，降低了企业成本，因此，质量和成本之间是正相关的。
3。质量与进度
我们再来看另一个错误的观念：很多从事具体生产活动的人都认为只要严格执行计划表，能否准时发货就与质量好坏无关。但事实是：缺陷率
的降低可以提升交货的绩效。从以下案例中可以清楚地看到这点。__
某电子产品制造厂，在五年中将每百万件产品的缺陷数从8700个降低到1500个，同时准时交货的水平从59％提升到94％。削减缺陷率与改进准时交货率，完全归功于质量改进的成果。
4。质量与员工
有一种观点是：所有的质量问题都是一线员工造成的。因为实际工作中，很多质量问题都出现在一线生产上，大家就认为既然一线人员是直接接触产品的人，那他们理应对质量问题负责。因此在很多管理层看来，所谓的浪费就是返工与报废，超时加班，但是企业浪费真的仅仅这些吗？一旦我们把问题展开就会发现，那些额外的运费，因为设计问题而返工的图纸，也是浪费。事实上，白领直接或间接造成的成本损失是基层人员造成损失的3～5倍！
有一家企业每年拿出1000多万元付给IBM公司，请后者为其做质量管理。该企业的财务总监对我说，IBM计算出他们企业一年的质量成本是2％，但他自己认为不大可能。这位总监觉得自己企业里还有很多问题存在，怎么可能已经把质量成本降到2％了呢？我当时就劝他，视野不能只停留
在那些看得见的地方，其实很多隐性成本也是非常可观的。
质量改进中的方案是什么？过程又是什么？我常这样比喻：方案就像产妇在医院生产，费时不多；而过程则是把小孩养大成人。
ZD法则质量管理中存在很多“病毒”，想做好质量工作，这些问题亟待解决。
第24节，发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵
第6章发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵
质量管理的语言：是警察还是保健医生我们常讲，“质量人”的内心必须充满使命感，但光有使命感显然是不行的，还一定要掌握质量管理的“语言”。现在很多质量管理者走进了
一个死胡同，这是很可悲的。
为什么说质量管理走进了一个死胡同，因为很多质量管理者忽视了企业的前门——企业收入、组织结构，而把注意力全集中在企业的后门——销售、售后上了。他们只会天天救火，每天修补，天天为解决问题而烦恼，陷入困境中。质管部变成了“警察局”，而不是企业的“医务室”。大家想，谁会喜欢自己身边总有一位虎视眈眈的警察呢？大部分人更愿意亲近有仁心的医者吧！
因此，质量管理究竟是在不断纠错还是帮助企业寻医问药，需要引起大家的注意。
杨钢：接下来，我想问大家一个问题：该如何为企业的“产品”下定义？
学员：我所在企业的产品是手机。
杨钢：手机是一种具体的、可销售的产品。但如果让你从管理层面出发回答这个问题呢？
学员甲：降低成本、提高效益。
学员乙：构建好的企业制度。
杨钢：如果答案再抽象一点呢？
学员丙：企业的效益。
杨钢：仅仅是效益吗？
学员甲：提供让客户满意的服务。
学员丁：保证组织的健康运作。
杨钢：能否进一步延伸答案？组织能够健康运作的目的是什么？
学员丙：提高企业的质量和效益水平。
杨钢：我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营。如果把企业比作军营，显然我们都知道，企业的产品在变，设备在变，厂房逐渐折旧，人员在流动，那么，这些都是“流水的兵”。那么，企业里“铁打的营盘”是什么？
学员乙：整个组织。
杨钢：什么样的组织？这才是问题的关键。
组织，我们也称为“可信赖产品”，它也是百年老店的精髓——产品可变，人员可变，设计可变，只有组织不能变。如何做到这一点，我称之为“质量人的使命”。
第25节，
“质量人”是一群什么样的人？不仅能专注在质量管理上，还能进行
危机预警，能把握住时代的脉搏和当下的社会需求，这样的人才能被称为“质量人”。
想做到这一点，我们必须能和客户进行良性互动，面对时代的发展、网络的影响、客户意识的转变、市场变化的加速，能做到从容应对。图6…1就清楚地表明了市场变化带给企业的改变。
20世纪80年代，国内很多企业都是“皇帝的女儿不愁嫁”。还记得2000年我去上柴做培训，听他们说20世纪60年代根本不愁产品的销路；到了70年代，中国企业更多关注的是产量，想方设法地激励员工生产出更多的东西；到了80年代，很多西方企业在成本、质量方面进行了一些变革，但绝大多数国内企业依旧对客户的要求漠不关心。
80年代的时候，即使在首都北京，大部分企业也是没有“客户概念”的。那时候，我们在王府井百货大楼的餐厅用餐时，还要看服务员的脸色。但是到了90年代，从西方传入的成本、质量、时间竞争来势汹汹，很多国内企业才睁开了懵懂的双眼。到了21世纪，几乎所有的企业都在关注如何系统而全面地与客户进行沟通，给客户一个满意的解决方案。
努力不代表有成效，很多国内企业现在的管理水平仅与欧美国家20世纪90年代的水平相当。所以我们现在应该有强烈的危机感，就像哈姆雷特所说的：要么成为领先者，要么直接死亡。听上去非常残酷，却是现实。
ZD法则质量管理之所以走进了一个死胡同，主要在于现在很多质量管理者忽视了企业的收入、组织结构，只能天天“救火”，天天为解决问题而烦恼。
质量部门要不要对质量负责？
质量部门是做什么的？需不需要对质量负全责？我想这两个问题困扰着很多刚踏上质量之路的管理者。很多质量处长、质量经理对自己应该做什么、不需要做什么，可能都还心存疑惑。很多人认为：“质量部门就应该对企业的质量负全责。”
“有所为”与“有所不为”的边界在哪里？这是令很多人头疼的问题。现实情况让我们更加烦恼——很多企业的质量管理者一直扮演着警察的角色，每天盯着企业里的小偷，防着大家违章。可如果抓完小偷，罚完违章后，最后却要跟小偷一起被关进监狱，大家会怎么想？找到麻烦的人，和制造麻烦的人一起接受惩罚，大家想想会导致什么结果？说到这儿，我想起了一个故事。
克劳士比先生当年到了ITT（国际电报电话公司）后，觉得该公司既然是一家长期盘踞世界500强榜单第十一位的知名企业，其质量管理一
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