跨越鸿沟-第2部分

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说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者，但令人大伤脑筋的是，早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策。很明显，这就陷入了与《第22条军规》中的飞行员一样的困窘局面。
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1。6　　　鸿沟中的牺牲者（1）
这到底是怎样一个左右为难的局面呢？首先，由于产品已经被早期采用者接受，因此我们可以认为它已经吸引了大量公众的注意。计算机网络领域中的一些例子主要有千兆以太网、光交换结构、电缆调制解调器和数字用户环路；个人计算机领域也出现了可以与电视机交互操作的录音语音处理系统和一些像电子书这样的专门装置；在外围产品领域，还有针对电子邮件和网络接入的个人掌上电脑（PDA）、配有内置扫描仪的键盘，以及无须桌面即可自由工作的无线陀螺仪鼠标；在企业软件领域，出现了用于数据挖掘、目标营销和点对点供应链可见性等很多方面的技术应用；在因特网领域，则出现了充分应用虚拟现实语言（VRML）的3D世界、IP电话通信技术，以及随后出现的IP视频电话会议。相信我们对这些类型的产品早已不陌生，并且尽管它们的性能非常良好，但是这些产品却通通无法继续在主流市场中占据领导地位。其中一个主要的原因就是它们与已有产品的差别非常大，这就导致消费者群体发现这些产品的使用无法与以往产品的使用连续起来，而企业的营销团队也没有适当地调整战略，尽可能地消除这个障碍对早期大众的影响。这样一来，产品市场开始萎缩，企业不得不继续依靠从早期采用者群体中获得的销售收入来维持经营，但是一旦陷入这种困境，企业将不可能真正腾飞起来跨越这条鸿沟，并进而获得更大的盈利机会。
　　在20世纪90年代，这种悲剧的一个经典案例就是应用于企业的客户机/服务器计算系统。这种系统是1987年由高德纳咨询集团（Gartner　Group）在确定未来十年的企业架构中提出来的，而且一经提出就马上得到了所有IT部门的高度认可。从此以后，每一年IT领域都出现了无数的文章，分别对客户机/服务器硬件方面的突破、针对关键任务的关系型数据库管理系统（relational　database　management　system，RDBMS）软件的问世，以及适用于图形用户界面前端新工具的出现等方面进行了介绍，但是不管怎么样，当时市场中销售的产品却是以服务器为中心的主机和小型计算机软件包。直到1992年，历经了5年的研发和制作，客户机/服务器计算系统软件才真正作为一种可操作的软件问世，并且截至1995年，这款软件用了8年的时间才最终取代了其早期产品—以服务器为中心的软件包的地位。
　　为什么这个过程持续了这么久呢？除了其他方面的因素之外，客户机/服务器计算系统还要求它的一般用户能够通过屏幕上的图形、菜单等运行计算机的接口。但是在1987年，企业的客户一般都习惯使用DOS系统。在那个时候，客户还可以选择另外四种图形操作系统：Unix、Macintosh、OS/2和Windows。IBM和微软公司一度野心勃勃地希望OS/2能够替代其他产品，成为最受用户欢迎的操作平台，但这个梦想最终破灭，不过Unix和Macintosh却在此同时蓬勃发展起来，甚至连Windows也落在了它们的后面，所以整个市场也因为Windows的落后而一直处于停滞状态，直到最终问世并重新成为业界内的事实标准。当时，大众软件公司（PeopleSoft）将客户机/服务器软件包引入到它与Windows用户的人际关系管理系统中，从而使得这个市场再一次走上了轨道。。　最好的txt下载网

1。6　　　鸿沟中的牺牲者（2）
下面我们再介绍另外一个例子。20世纪80年代早期，经常出现在各大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能（AI）—或者被称为“放在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西，很多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系，例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等。事实上，所有这些公司的顾客名单与任何一家名列世界前100强的企业都没有太大不同。早期人工智能领域的一些先导者会频繁地出现在像《公司》（Inc。）、《时代高科技》（High　Technology　to　Time）和《华尔街日报》这样的杂志中，例如Intellicorp公司的董事长汤姆·凯勒（Tom　Kehler）。另外，除了其他的一些推动因素，这些先导者还会利用人工智能在IT领域掀起的这一波狂潮帮助自己的公司顺利上市。
　　但是在今天，人工智能已经被扔进了垃圾堆。尽管它曾经并且一直到现在仍然还是一项非常热门的技术，并且也得到了早期采用者的大力支持（他们认为这项技术能够利用计算机为人类的决策活动提供帮助），但是它最终却没能够成功地打进主流市场。原因是什么呢？当人工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候，它确实面临着太多的障碍：缺少主流硬件的支持，很难与现有系统兼容，没有固定的设计方法，以及缺乏能够熟练操作这款软件的人才。因此，人工智能向主流市场迈进的第一步就没有成功，因为它缺少一系列可持续的营销活动来减少它的使用障碍，而且不久之后，人工智能的失败就成为一个人尽皆知的消息。一旦事情到了这步田地，人工智能这个词也就成了IT行业内的禁忌。
　　所以，尽管如今人工智能技术仍在蓬勃发展，但在所谓的“专业系统”和“以目标为导向的编程技术”这些目前非常流行的概念背后，我们却发现没有人在自己的营销工作中提到人工智能这个词。并且，即使像Intellicorp这样曾在绝望中惨淡经营的人工智能公司，现在也已经与人工智能完全脱离了关系。
　　总之，当得到有远见的早期采用者大力支持的高科技产品销售商试图进行转变，向下一个技术采用群体—由实用主义者主宰的早期大众群体渗透时，他们只能在没有任何参考基础和支持力量的市场中摸索前进，但不幸的是，这个市场却非常需要适当的参考基础和有效的支持力量。
　　这确实是一条难以逾越的鸿沟，并且曾经有无数刚起步的企业一不留心就成为这条鸿沟中的牺牲者。尽管鸿沟效应的例子一次又一次地出现，但高科技企业的营销队伍仍然没有对这个问题给予适当的关注。这恰恰就是本书的写作目的。因此，作为跨越鸿沟的最后准备工作，我还要介绍下面这个故事，它汇集了很多不正确的创业经历，我希望这个故事能够帮助你更好地认识并理解鸿沟效应的可怕之处。
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1。7　　　一家高科技企业的故事
一家新兴的高科技公司在开始销售产品的第一年中—此时它推出的大多是一些内部测试版或用户测试版产品—会不断扩展自己的顾客名单，将一些对新技术极其狂热的创新者以及少数有远见的早期采用者包括进来。每一位员工都对公司的前景充满信心，虽然第一次圣诞节晚会非常简单，就在公司里举行，大家也只能喝着塑料杯里的饮料，吃着各自带来的小点心，但人们脸上的兴奋之情却溢于言表。
　　在第二年，也就是推出正式产品的第一年，这家公司赢得了更多早期采用者的青睐，其中还真的有几笔大生意。公司的收入也达到了预订目标，每个人都确信这家公司要腾飞了，尤其是公司的风险资本家，他们计划公司明年的销售收入要上涨300％。（是什么让风险资本家们得出了这个数字？当然是技术采用模型！我们不是正处于技术采用模型中的高速发展期吗？我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给那些竞争者。我们现在仍然面临着难得的机遇，我们要趁热打铁，必须马上行动起来！）今年的圣诞节晚会在一个不错的酒店中举行，水晶玻璃杯中是上好的葡萄酒，晚会的主题就是“远大前程”。
　　在第三年初，公司的营销团队进行了大规模的扩张，一些重要的营销战略和广告宣传活动也正在有条不紊地运行，各地的分公司纷纷开业，而公司的产品也逐步得到了更多顾客的认可。但是在年中的时候公司的销售收入却令人大失所望。其他的一些公司开始在市场上崭露头角，但它们凭借的都是坚持不懈的销售活动和大幅度的优惠降价。从总体上来说，这家公司的销售量远远没有达到预订的目标，而经营开支的增加又大大超过了收入的增长。与此同时，公司的研发工作也陷入了困境，早已在合同中承诺向顾客提供的一些特定产品项目没有得到任何有效的进展。
　　公司迅速召开会议寻找对策（对年轻的企业来说，如果没有动及公司的管理风格，那么这种会议根本起不到任何实质性的作用）。销售人员抱怨说公司的产品线存在着非常大的缺陷，现在投入市场的产品不仅价格定得太高，而且还会经常出现故障，并且更重要的是，这些产品并不是消费者想要的。工程师声称对于公司的每一个产品版本，他们均在计划时间内完成了全面的应用性能测试，事实上客户支持人员很少对此表示不满。部门主管和经理则诉苦说销售人员在面向目标客户的高层营销活动中做得不够好，缺乏与顾客交流产品未来发展前景的能力，而且工作的时候缺少必要的激情。你看，这样的会议不仅没能够解决任何问题，而且对其他人的不满还造成了员工私下里的争斗。
　　因此，第三季度的收入额必定—并且也绝对是惨不忍睹。这就到了惩罚相关人员的时候了。公司董事会和风险资本家首先从公司的创立者和总经理开始，然后轮到销售部门的副总经理，最后就是工作在最前线的普通员工。一轮彻底的人事变动开始了。最终营销部门的副总经理被辞退。随后，公司实行了一场“真正的管理大战”。如果想要再度崛起，公司就需要更多的资金，而频繁的融资活动对原本的投资者团体造成了一个非常大的冲击，尤其是公司的创立者和核心的技术人员。一开始，公司的创始人中有几个站出来反对，但最后都被挡在了一边。6个月过去了。这场管理大战并没有产生任何积极的效果。一些关键的管理者终于失去耐心，选择了背叛。公司无奈之下只有向专业的咨询人员求救。于是新一轮的人事变动又开始了。投资者们认为目前公司最需要的就是一个能够扭转大局的大师。这一轮人事变动之后，又有很多员工被解雇。就这样，事情一发不可收拾。总有一天，这一场闹剧会最终落下帷幕，又一家高科技企业无可奈何地退出了市场，加入了硅谷中无数没落企业的行列，每日的惨淡经营仅仅只能维持员工们的生计。实际上，这些公司之所以会落到现在这步田地，其中一个原因就是风险资本家们的异想天开，导致这些企业即使在破产的时候都没有任何尊严可言。
　　当然，这个故事有可能言过其实了—我在过去就因为这个问题受到了读者的指责。但是对于每年无数进入和退出高科技行业的企业来说，这个故事并不过分。尽管这些高科技公司拥有高端的技术和令人兴奋的新产品，尽管刚开始的时候它们确实从市场中获得了可观的回报，但是最终这些企业却纷纷落马。接下来我们就要介绍其中的原因所在。
　　这家公司的员工最初认为的“沿着曲线一路向上”的销售额增长实际上只是第一轮不甚重要的波动—我们在后来会称之为“早期市场”（early　market），它并不是企业逐步迈进“主流市场”（mainstream　market）的第一个信号。这家公司之所以会失败，原因就是它的管理者没有意识到针对早期采用者的销售活动与针对早期大众的销售活动存在着根本的差别，即使有的时候订购产品的是同一家公司。所以，在公司刚刚迈进鸿沟的危险时期，其领导者对公司抱有的期望过高，而且在一些扩张项目上耗费了大量的开支，但事实上在这个紧要关头公司更应该节省资源，谨慎地制定公司的发展计划。
　　所有这一切都是高科技营销的幻象造成的后果。这个幻象是由错误的高科技营销模型所导致的，因为在这个营销模型中，所有的市场群体都是以一种连续并且稳定的方式出现的。为了避免跌落鸿沟，我们需要进入新的一章—高科技营销的启示。在这一章，我们会对技术采用生命周期的内在动力进行深入地研究，进而改正高科技营销模型中存在的不足，并为高科技企业营销战略的制定提供一个切实可靠的基础。
　　

高科技营销的启示
一开始那里有一座山，后来那座山消失了，但最后那里又出现了一座山。
　　—禅宗谚语
　　你对美国的加利福尼亚州了解多少呢？想想看，这个国家有哪一个州能够像加利福尼亚一样拥有如此繁荣的经济，但又这么的神秘莫测呢？我来自美国的俄勒冈州，这是一个再普通不过的地方，经济状况尚能令人满意。除了一些高科技的疯狂拥护者之外，当地还居住着大量像渔夫和伐木工这样的普通人，这就在一定程度上平衡了当地市场对于高科技的狂热。以前我从没想过自己会搬到南方，并且写下这样一本书，而且正如你会在下一段中看到的一样，我从未想过我还会建议你将自己下一步的投资计划押在一句禅宗谚语上。说实话，加利福尼亚州真的对大家造成了不利的影响。
　　然而，如果你打算冒着风险将自己的时间和金钱投资于高科技行业，你就真正需要了解这样一个问题：高科技企业究竟应当如何进行市场开发呢？下面这句谚语恰恰是你需要的答案：
　　一开始那里有一座山……这座山就是所谓的早期市场，由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成，但是通常情况下，企业并不能从这个市场中获得足够的资金来实现一些宏大的战略目标。
　　后来那座山消失了……这就是所谓的鸿沟期，在这个时期内，早期市场中的有远见者仍然在努力实现其野心勃勃的计划，而主流市场中的实用主义者却选择静观其变，等待着发现这些产品是否可以为他们带来一些好处。
　　但最后那里又出现了一座山。如果一切顺利，你的企业和产品平安度过了鸿沟期，随后由早期大众和后期大众构成的主流市场就开始兴起。只有他们才是企业积累财富并获得飞速发展的真正机遇。
　　为了尽可能抓住主流市场中的盈利机会，你的营销战略必须能够成功应对上面所说的这三个阶段。无论在哪一个阶段，成功的关键都是将全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类型”（adoption　type）上，你要试着去了解这几类消费者的心理状态，然后根据这些信息及时调整营销战略。本章的目的就是告诉你如何才能完成这项任务。
　　

2。1　　　基本原则
不过在开始之前，我们需要确定一些基本的原则。毫无疑问，迈向高科技营销启蒙的第一步就是让企业领会一些显而易见的道理。在我们这本书中，这就意味着企业要对营销这个词有一个实用的工作定义。这里所说的实用指的是可行—我们能在营销的概念中找到一个合理的基础来支持我们采取一些有效的行动，并对公司的收入产生稳定并且积极的影响吗？毕竟，这才是本书的写作目的。
　　事实上在这本书中，为营销下一个准确的定义并不是一件非常困难的事情，所谓营销只不过是采取一些行动来创造、发展、维持或者保护某一个市场。我们稍候会告诉你市场是什么，但是首先你要知道的是：市场是一个真实的个体，它并不依赖于任何个人的行动。因此营销的目的就是开发并塑造出一个确实存在的物体，而不是创造出一些并不存在的幻象，但人们有时候却更愿意认为营销创造的就是幻象。换句话说，与虚无缥缈的喷绘和催眠术相比，我们现在面对的这门学科与实用的园艺学和雕塑学更为相似。
　　当然，这种针对营销的泛泛而谈其实只是把责任推给了市场，让市场对营销下一个准确的定义。但是首先我们要做的应该是定义市场。从高科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件：
　　拥有一组实际存在或者潜在的顾客；
　　拥有一系列特定的产品或服务；
　　市场中的顾客普遍都具有某些需求；
　　在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考。
　　除了最后一条，我相信读者们对这个定义的其他部分都能有一个直观的理解。但不幸的是，只有最后这一条才是高科技企业成功进行营销活动的关键所在。具体地说，最后一条指的是市场中的每一个成员在决定是否购买的时候都需要参考其他成员的意见。所以接下来我们要对这一条进行详细解释。
　　具体地说，如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品，但是他们却无法相互参考对方的意见，那么这两个人就不处于同一个市场中。这也就是说，如果我向波士顿的一名医生销售了一台示波器，这名医生要用这台机器监测病人的心跳，然后我又向扎伊尔的一名医生销售了一台同样的示波器，而且这台示波器也要用来监测病人的心跳，但是非常重要的一点是：这两位医生之间并不具有任何可行的交流手段，那么在这种情况下，我面对的就是两个不同的市场。同样，如果我将示波器卖给波士顿的医生之后，又将同样的示波器卖给住在这名医生隔壁的一名研究声纳装置的工程师，这时我面对的也是两个不同的市场。在这两个例子中，我面临的市场之所以不同是因为顾客之间无法相互参考对方的意见。
　　在不同的情况下，这个观点有时可能看起来非常容易理解，但有时也可能令人顿生疑惑。仍然考虑我们在上一段举的例子，难道我们不可以争辩说：不管怎么样，示波器的市场总是存在的吗？答案可以是存在，也可以是不存在。如果你从“存在”这个角度使用市场这个词，那么它代表的就是示波器的总销售量，既包括过去已经实现的销售量，以及未来计划的销售量。如果你确实想通过这种方式使用市场这个词—比如说你是一名财务分析师—这也并没有什么不妥，但是你最好意识到这时你是将两种性质不同的东西（也就是对医生的销量和对工程师的销量）加在一起得到总的产品销量，而且糟糕的是这种做法很可能会令你对得到的数据产生严重的误解。更重要的一点是，当你这样定义市场的时候，它代表的仅仅是一个单独并且孤立的行动对象，而不再是指任何一个会被其他因素影响的个体—因此这种市场也就无法成为营销活动关注的焦点。
　　对于营销领域的很多专业人士来说，解决这个问题的办法就是将“市场”分成几个独立的“市场细分”。在这里，市场细分还包括自我参考这一方面，这个概念与我们对市场的定义恰好相符。营销咨询师在向大众宣传自己对市场细分做出的研究时，他们其实仅仅是打破了市场中的自然屏障，将当前的销售量和未来预计的销售量加总在一起。
　　营销专家一直非常坚持市场细分这个观点，因为他们知道，营销人员很难在相互之间无法交换意见的顾客群体中实行任何有意义的营销计划。这其中的原因非常简单，就是一种所谓的杠杆力量。毕竟，没有任何一家公司能够一次性支付所有营销活动的开支。事实上，企业的每一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应—也就是通常所说的口碑营销。市场的自我参考程度越高、沟通渠道所受的限制越严密，出现这种连锁反应的可能性就越大。
　　对于基本原则的介绍就到这里。当然，市场的最终定义还包括其他一些方面—其中主要是一个被称为“整体产品”的概念—但是我们会在后来的章节中详细介绍这些内容。现在，我们要将自己在这一节中学到的知识应用到高科技营销的三个阶段中来。第一个阶段就是早期市场。
　　

2。2　　　早期市场（1）
对于一项创新性的技术产品来说，它面临的第一个顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。在高科技行业中，创新者经常被称为“技术狂热者”（technology　enthusiasts），或者“技术专家”（techies），而早期采用者则经常被称为“有远见者”（visionary）。正是后者，也就是有远见者，主宰着这个市场中大部分的购买决策，但是第一个认识到新产品具有巨大潜力的人则是技术狂热者。因此，高科技营销活动就要从这些技术专家入手。
　　创新者：技术的狂热追随者
　　一般地说，率先采用任何新技术的人一定是那些出于自身原因而对新产品爱不释手的人。对于有些年龄比较大的读者来说，他们的童年生活中最不可缺少的就是沃特·迪斯尼公司推出的唐老鸭漫画书，而书中的嘉洛·吉尔洛斯（Gyro　Gearloose）则很有可能是他们遇到的第一个技术狂热者。或者，如果你接受过正统的教育，那么你遇到的第一位技术狂热者很可能就是那个在发现排水方法可以测量物体质量时兴奋地大喊大叫着：“我找到了！”的天才阿基米德，或者是曾经建造了克里特迷宫并自制一双翅膀飞出迷宫的希腊建筑大师代达洛斯（前提是你利用这双翅膀飞翔的时候不能靠近太阳，否则太阳的热量就会将你的翅膀融化）。又或者，对于那些喜爱电影和电视的观众来说，一些耳熟能详的例子可能包括电影《回到未来》（Back　to　the　Future）中的布朗博士或者《盖里甘的岛》（Gilligan誷　Island）中的聪明教授。“创新者”、“螺旋桨头”、“书呆子”、“技术专家”—我们有那么多的词汇可以用来形容这样一个群体，并且，即使他们相对来说比较内向，但这些伙伴确实能够令我们开心—不过前提是你也喜欢谈论一些技术方面的话题。
　　正是这些人率先对你的产品架构产生兴趣，而且他们还善于发现相对于那些已在市场中站稳脚跟的大量产品来说，你的产品具有哪些独特的竞争优势。他们愿意花上几个钟头的时间来研究面前这件产品的操作和功能，当然，刚刚推向市场的产品根本不可能完全具备顾客需要的所有功能。但他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度。甚至更可笑的情况是，很多时候这些新产品会遗漏一些常见的功能，而且在引入一些必要功能的时候用户还需要采取一系列非常繁琐的步骤，但即使是这样他们也毫不在意。按照这些技术专家的话来说，他们这样是在推动技术的进步。他们之所以愿意对产品做出认真的检测和评价，仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。
　　如果你想了解一些例子的话，你可以看一下那些愿意以非常高的价格购买高清电视、DVD机和数码相机的人，他们就是所谓的技术狂热者。他们对语音合成、语音识别、互动多媒体系统、神经网络、Mandelbrot集中的混沌建模以及以硅片为基础的“人工生命”概念有着非常浓厚的兴趣。在我写下这个句子的时候，他们可能正徜徉在因特网中，在mp3网站上下载歌曲，然后放到钻石R10回放机中播放。
　　有些时候，有些技术狂热者可能会因为发明了一项有利可图的产品而扬名天下。在个人计算机领域，著名的比尔·盖茨先生就是这样起家的，但是后来他变得有些马基雅维利式的不择手段，这让他的名声和地位受到了一定的损害。然而，网景公司的创始人马克·安德森（Marc　Andressen）却一直在努力维持自己的地位，虽然他后来也更加善于运用权谋。不过，他们还不属于真正的因特网拥护者，只有像Perl脚本语言的创始人拉里·沃尔（Larry　Wall）、阿帕奇（Apache）http服务器的合作创始人布莱恩·贝伦多夫（Brian　Behlendorf）、Linux操作系统的创始人李纳斯·托沃兹（Linus　Torvolds）这些人才能真正称得上是因特网的拥护者。你知道吗，勃肯（Birkenstocks）鞋的出色也需要凭借众人的力量才能实现（噢，对不起，我刚才开小差了）。

2。2　　　早期市场（2）
不过，我个人最欣赏的一个合作伙伴就是戴维·利希曼（David　Lichtman），20世纪70年代末80年代初我在Rand公司信息系统部门工作的时候曾经与他共事。在大家还都没有把个人电脑当回事的时候，戴维就让我参观过他自己组装的一台电脑，这台电脑甚至还配备了外围装置：一台小小的语音合成器。这台自制的电脑就安放在他的工作台上，旁边是一个由微型处理器驱动的小盒子，这也是他利用全部的业余时间发明的另一个杰作。如果你能到戴维的家里看看，你会发现他的房间里堆满了各种各样的照相机、声音设备和电子玩具。并且在工作的时候，只要有人对某个复杂系统的运转过程有任何疑问，向戴维请教总是没错的。我不得不承认，他就是一个名副其实的技术狂热者。
　　在商业领域，技术狂热者则非常乐于成为任何创新技术的守门人。他们不仅对这些新技术非常感兴趣，而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。正是因为这样，他们才成了任何高科技营销计划的首要目标。
　　无论是作为一个购买群体，还是作为影响公司购买决策的主要力量，技术狂热者相对于其他消费者群体来说，在决定采用新技术的时候都不会有太苛刻的要求，但是你也不能因此忽略了他们非常重视的一些问题。第一个并且也是最为关键的一个问题就是：他们真正想知道的是真相，而不是任何花哨的噱头。其次，无论何时何地，只要遇到了技术方面的问题，他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。虽然这些要求并不符合企业管理者的利益，并且作为管理者，你可能需要拒绝或者限制他们的这些要求，但是无论如何你都要时刻牢记这一点对于他们来说所具有的重大意义。
　　第三个问题则是他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向。通过与这些技术狂热者的公开合作—这通常也是他们谨慎遵守的一个承诺，你不但能够在产品设计周期的一开始就得到一些非常有价值的反馈，与此同时你还能够为自己找到一些忠实的支持者，他们影响的不仅仅是自己公司中的购买者，而且还包括市场中很多其他的消费者。
　　最后一个问题就是，他们希望能够以低廉的价格买到新产品。有时这可能是因为预算有限，但是从更根本的层面上