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跨越鸿沟-第1部分
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1。1 技术采用生命周期（1）
你对上面这个问题的回答，将在很大程度上揭示你对技术采用生命周期（technology adoption life cycle）的态度。技术采用生命周期是一个模型，可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度。如果你的回答是“直到海枯石烂，我才会考虑购买新产品”，你可能就是一个很晚才会采用新技术的人，在这个模型中我们称之为“落后者”（laggard）。如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大众”（early majority）。如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者，也就是“后期大众”（late majority）的一员。但是，如果在你居住的街区中，你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”（innovator）或者“早期采用者”（early adopter）。
接下来我们会深入探讨这些术语的真正含义，但首先我们需要阐述一下它们的重要性。事实证明，从营销学的角度来看，只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要。在学术上，这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”（discontinuous innovations）。而与之相反的另一个术语，“连续性创新”（continuous innovations），则指的是产品的正常升级，这种创新并不需要我们改变当前的行为。
例如，当佳洁士承诺能使你的牙齿更洁白，这就是一个连续性创新。因为你每天还在使用同样的牙刷，以同样的方式刷你的牙齿。当福特公司生产的新款Taurus汽车向你承诺更远的里程，当戴尔公司的最新型电脑向你承诺更快的运行速度和更大的存储空间，或者当索尼公司的电视机向你承诺更清晰更明亮的电视画面时，这些也都属于连续性创新。因为作为一名消费者，你并不需要为了采用这些改进的技术而改变自己的行为。
但是，如果索尼公司生产的电视机是一台高清电视，它将与当今的广播标准不兼容，这就需要你想办法寻找特定的编码资源。这就是一种不连续性创新，因为你必须改变自己以往收看电视的习惯。同样，如果新型的戴尔计算机中安装的是Be操作系统，那么它与如今的数据库也不兼容。这时你也需要找到一系列全新的软件来配合这台计算机的使用，因此这种技术改进就属于不连续性创新。或者，如果我们刚才提到的新款福特汽车使用的燃料是电力而不是汽油，又或者新研制的牙膏是一种漱口水，你在使用的时候并不需要牙刷，那么这些新产品与你当前的支持性设施也无法相容。在所有的这些例子中，无论是消费者的行为方式还是已有的基础设施，都需要发生一些显著的变化才能与这些技术创新相配合。这就是这种类型的创新被称做不连续的原因所在。
连续性创新和不连续性创新之间的不同，就在于是否需要消费者对自己的行为做出改变。例如，与微波炉快餐不同，电视快餐并不需要消费者购买微波炉，但是它却需要冰箱中有更多的冷冻空间。与录像机不同，彩色电视机的编码过程并不需要消费者投资研制并掌握一项新技术，但是它却要求他们购买一台新的电视机，此外，消费者还不得不去了解一些关于调台和电视天线的知识。还有，某些衣料需要特定的洗涤方法，骑自行车的人需要经过特殊改造的街道，拨打越洋电话需要特定的拨号规定—这些都代表着某种新的要求，需要消费者对自己的行为做出改变。无论早晚，各行各业最终都必须发现这些需求。这也就是为什么所有的企业都能够从高科技行业的经验中获益。书 包 网 txt小说上传分享
1。1 技术采用生命周期（2）
虽然其他的行业偶尔才会小心翼翼地引进不连续性创新技术，但是高科技行业的公司却会定期引进不连续性创新技术，并且对自己的决定充满了信心。因此，自高科技公司的创始之日起，它们就需要一个正确的营销模式，以便与这种类型的产品引进方式有效契合。正是因为这个原因，技术采用生命周期这个模型就成为整个高科技行业所采用的营销方式的中心所在。（通常，当人们得知这个模型最初的来源是关于美国农场主对于土豆新品种的接受情况的研究，人们都会觉得很好笑。但是现在，不论它的根源从何而来，该模型已经牢牢地根植于硅谷这个科技重镇的土壤中了。）
从新技术产品使用周期中所吸引的消费者类型这个角度，该模型描述了新技术产品在市场中的渗透过程：
正如你所见，我们看一下图1…1中的这条钟形曲线（正态分布曲线）。该曲线的各个部分大致与其标准差所在的位置相一致。也就是说，早期大众和后期大众位于均值周围一个标准差之内的区域，早期采用者和落后者位于两个标准差之内的区域，而在一项新技术的发起之时（曲线的最左边），也就是均值周围三个标准差之内的区域，就是所谓的创新者所在的位置。
图1…1 技术采用生命周期
上述各个群体的不同，就在于他们对于一项基于新技术的不连续创新所做出的特定反应。每个群体都代表一种独特的“心理描述”（psychographic）—这是心理学和人口统计学的一个结合，它使得这个群体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别。了解每个群体的心理描述及其与其他群体的相互关系，是高科技营销的一个关键所在。
创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。有时，他们甚至会在正式的营销计划尚未出炉之前就已经下手购买新产品。这是因为科技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能够在他们的生活中提供什么样的功能。从本质上来讲，他们会着迷于任何根本性的技术改进，并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买。在任何一个市场中，创新者并不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐，这一点是非常关键的，因为当新产品投放市场时，他们的认同能够为其他消费者带来购买信心。
与创新者相同，早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品；但与创新者不同的是，早期采用者并不是技术专家。他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相连系的群体。只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要，早期采用者就会考虑是否做出购买决策。正是因为早期购买者在做出购买决策时并不会禁锢于公认的看法，而是更愿意尊重自己的直觉和想象，因此他们对于任何高科技市场的拓展发挥着至关重要的作用。
早期大众与早期采用者在接受新技术的态度方面存在一些相同之处，然而，他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行，并且会成为过眼云烟，所以他们宁愿继续等待，并在自己购买之前，细心观察周围的人对新产品作何评价。换句话说，在拿出大把金钱进行购买之前，他们希望得到一些公众给出的参考意见。由于这一群体中的消费者数量是非常多的—几乎占据整个技术采用生命周期的1/3，所以说，赢得他们的认同，对于企业获得巨额利润和飞速发展是非常重要的。
后期大众除具有早期大众的所有特点之外，二者之间还存在一个非常明显的不同之处：早期大众群体中的消费者满足于他们对待新技术产品，以及最终决定是否进行购买的能力，而后期大众群体中的消费者却并非如此。他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，并且即使等到那个时候，他们仍希望得到很多的支持，所以他们更有可能从一些知名的大型公司手中购买产品。与早期大众相同，对任何市场来说，后期大众这个群体也占据了总体购买人数的1/3。因此，如果一项新产品能够得到他们的喜爱，公司确实能够获得巨大的利润，因为随着产品的逐步成熟，边际利润率将呈现递减规律，但同时公司的销售成本也将逐渐降低，这样一来，公司的研发成本在最后将被全部摊销。
最后我们要介绍的是落后者。无论基于哪些原因，是个人方面还是经济方面，这些消费者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。例如，在某项设计中，一台微处理器被安装进一款新型汽车中，而落后者们却根本不知道这款汽车中安装了这样的微处理器。因此无论从哪个方面来说，落后者这个群体通常都不会被企业重视。
下面我们将重新归纳技术采用生命周期这个模型的内在逻辑，它的基本主旨就是：任何群体采用科学技术的过程都是与这个群体所特有的心理和社会描述的方方面面相一致的。这个过程可以被认为是一系列连续而又非常明确的阶段组成，其中每一个阶段都和一个明确的群体相关联，而每个群体又成为总体的一个较稳定的组成部分。
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1。2 高科技营销模型
技术采用生命周期正是高科技营销模型的基础。它向我们揭示了一种市场开发的方式，也就是依次从图1…1中钟形曲线的左边到右边，首先关注创新者并形成专门的市场，然后就是早期采用者以及他们的市场，接下来依次是早期大众、后期大众，最后则是落后者。在这个市场开发过程中，企业必须将每个阶段针对的消费者群体作为参考的基础，进一步开发下一个消费者群体所支配的市场。这样一来，创新者对产品的认可就成为一个非常重要的工具，帮助企业继续开发出一个早期采用者的可靠市场，同样，早期采用者对产品的认可也成为开发早期大众市场的重要工具，这种关系会依次延续下去，直到曲线最右端的落后者。
关键就是要保证这个过程平稳、顺利地运行下去，就像在接力赛中一位运动员适时地将接力棒传给下一位运动员，或者像人猿泰山一样灵活地从一棵树藤跃到另一棵树藤。在这个过程中，始终保持一种前进的势头是非常重要的，因为这样可以创造出一种从众效应，这种效应能够令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品。如果企业因为无法保持这种前进的势头而耽误了时机，最后的结果就像是人猿泰山在一棵静止不动的树藤上悬挂着一样—无处可去，只能重重地摔下来。（实际上，摔下来也是一种比较幸运的结果。更经常的情况则是泰山会拼尽全身力气作最后一搏，希望能够再次创造出一种冲力，对于企业来说一般就是采取一些高调的促销形式，这就像泰山在树藤上慌乱地前后摆动，异想天开地希望不借助任何力量就使得树藤晃动起来一样。但这样的孤注一掷最终却只能使泰山从树藤上跌落下来，成为在灌木丛中耐心等待的动物的一顿美餐。）
除此之外，还有另外一个原因促使企业保持一种前进的势头，那就是尽力赶超下一项即将兴起的新技术。例如，便携式电子打字机已经被便携式电脑所代替，而在将来的某一天，便携式手提电脑或许也会被另外一种因特网终端所代替。如果明天你的产品将不再流行，那么今天你一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之窗”（window of opportunity）这个想法。如果不幸错过了时机，我们就会被自己的竞争者所超越，从而痛失技术领导者地位为我们带来的独有优势，具体地说，这个优势就是从技术采用生命周期的中期到后期，企业可能会获得更高的边际利润率，而边际利润率恰恰就是高科技企业获得财富的主要源泉。
从本质上来说，这就是所谓的高科技营销模型—在技术采用生命周期的各个阶段中平稳展开的一种营销方式。尤其是对于那些拥有高科技企业股份的投资者来说，这个概念的惊人之处就是它可以承诺使你拥有对某个庞大的新市场的控制权。如果你能够第一个到达那里，“抓住曲线的最左端”，并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线，从而建立一种业界内的事实标准，那么你就能够迅速聚敛到大量的财富，并在很长的时期内“拥有”一个绝对有利可图的市场。
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1。3 推荐名单
莲花电子表格软件（Lotus 1…2…3）就是将高科技营销模型的作用发挥到极致的一个典型例子。几乎没有人否认这是他们曾使用过的最优秀的一款电子表格软件。当然，Lotus 1…2…3并不是全世界的第一款电子表格软件，而且人们认为这款软件最值得赞赏的很多特点实际上都是直接从VisiCalc软件（早于Lotus 1…2…3问世，主要在苹果2代计算机中运行）中发展而来的。但是Lotus 1…2…3却是为IBM电脑设计的第一款电子表格软件，并且设计者还根据IBM电脑平台特别对这款软件的表现进行了非常仔细的调整。因此，技术采用生命周期中的创新者之所以特别欣赏Lotus 1…2…3，就是因为这款软件操作起来非常流畅，而且运行速度也特别快。随后的早期采用者对这款软件的评价也非常高，因为Lotus 1…2…3能够让他们完成一些以前几乎不可能做到的事情—也就是后来非常流行的“假设分析”。早期大众对这款软件的欢迎是因为它非常适于处理一些在企业中特别常见的业务，例如制定企业预算、预测销售额以及跟踪项目进度等。随着越来越多的用户开始使用这款软件，也有很多人不得不放弃使用其他的软件，包括纸和笔，所以后期大众也逐渐接受了这款软件。毕竟这是一款大家都知道如何使用的软件。如果你想和别人共享一份电子表格文件，那它就必须和莲花软件的形式一致。因此，尽管莲花软件当时面对着大量的竞争者，而且很多竞争者的产品性能都非常优越，但是截至20世纪80年代末，超过一半的IBM计算机和兼容机中安装的电子表格软件都是Lotus 1…2…3。
虽然莲花软件的成功令人震惊，但是还有很多其他的公司也取得了骄人的成绩。例如，甲骨文公司在关系数据库领域获得的巨大成功，微软在个人计算机操作系统领域取得的傲人成就，惠普公司在激光打印机和喷墨打印机领域创下的骄人业绩，以及IBM公司在计算机主机领域享有的盛誉。类似的例子还有很多，比如网景公司和它生产的网络浏览器，Autodesk公司和它的计算机辅助设计（CAD）软件，美国环境系统研究所ESRI公司和它的地理信息系统（GIS）软件，思科公司和它生产的路由器，以及英特尔公司和它生产的微处理器。
上述这些公司在其产品的主要市场中所占据的市场份额都已经超过了50％。一般来说，如果不出意外的话，这些公司都能够在早期大众阶段创下自己的地位，并且由此出发寻找持续的发展途径和出乎意料的高利润率，从而逐步稳固自己作为供应商与顾客之间的良好关系。诚然，确实有一些像甲骨文这样的公司并不总是一帆风顺，还有一些公司的处境可能更加严重，例如网景公司就已经连续遭受重创了，但是即使是这样，顾客们也会竭尽全力一次又一次地给这些市场巨头东山再起的机会，不过这样一来，这些公司的竞争者们则会因此感到愤愤不平：为什么消费者会对它们如此仁慈呢？
有一点你应该不会感到奇怪，那就是这些旗舰产品的发展过程一直都非常符合高科技营销模型。事实上，这个营销模型恰恰是从这些产品的发展历程中抽象得来的。所以说，随着我们迈入下一个新千年，高科技营销会将这些公司的案例以及高科技营销模型这个概念作为前进的动力，满怀信心地开始新一轮的长征。
当然，如果你认为仅仅依靠这种营销模型就足以使你获得成功的话，那你可以就此打住，不需要再接着往下看了。
1。4 幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝（1）
现在我要告诉你：像我们这样愿意去证明高科技营销模型存在不当之处的人，在硅谷还有很多。我们之所以会这样认为，是因为我们这些人都曾经投资于一些看似前途辉煌的企业，拥有它们大量的股份，但是最终结果呢？就算我们足够幸运，这些企业还没有破产，但现在的市场价值也已经所剩无几了，而且，即使我们手中持有的这些企业的股票还有市场，其货币价值也已经不复存在，更何况它们早已失去了市场。
尽管每个人都有着与别人不一样的命运，但我们这些人中却有很大一部分都共同体验了一个难忘的经历，那就是在经历了失败的洗礼之后，振作精神重新对技术采用生命周期模型进行必要的修改：
如图1…2所示，你可以看到，技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离—也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来，企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润率。
图1…2 修改后的技术采用生命周期
第一个裂缝
上述这个高科技营销模型中存在的空隙也可以被称为“钟形曲线中的裂缝”，其中有两个裂缝相对来说比较狭窄，但是仍然会有一些不够谨慎的企业在这里马失前蹄，不幸落入裂缝之中。我们可以看到，第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了。一个典型的例子就是世界语（Esperanto）软件，虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件的结构界面，但是很多人都根本不知道如何进行操作。
目前，神经网络软件也不幸地成为了这一类产品中的一员。这类软件于20世纪80年代问世，它模拟的是人类大脑的结构，通过利用反馈和其他一些规则自行编程来完善其执行特定任务的表现。这的确是一款令人为之一振的软件，因为它首次实现了计算机的自我完善，而且令计算机能够自行编写出任何人类编程者无法凭空设计出来的繁琐程序。然而这款软件最终并没有取得商业上的成功，原因是目前人们还没有为它找到一个独特并且颇具吸引力的应用之处，所以与其他常用的软件相比，人们对神经网络软件的接受程度还不是特别理想。
不幸跌入创新者与早期采用者之间的裂缝的另一个例子就是桌面视频会议系统。整个20世纪90年代，包括施乐、英特尔、PictureTel和IBM等很多公司的研发实验室对这种设备的开发都投入了大量的资源和精力。但是桌面视频会议系统并没有受到市场的欢迎，结果经常使用这种设备的就只有它的发明者而已。事实上，这并不能归结于技术上的带宽问题，而应该是一种企业流程问题。虽然高科技企业的营销团体从未放弃对企业的业务状况进行预测，并考察有哪些产品应用可能会得到市场的青 txt小说上传分享
1。4 幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝（2）
睐—例如贷款申请的处理、普通的顾客服务，以及管理者之间的交流等—但是消费者似乎对此并不是很感兴趣，所以企业的营销团队就只能一次又一次地重复做着无用功，看不到一点效果。
我们可以看到，神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品在市场开发方面存在着类似的问题：虽然这两项技术意义非凡、功能强大，而且能够建立起一种全新的工作系统，并确实得到了创新者的喜爱，但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用者群体中。正如我们在下一章将要看到的，赢得这一步的关键之处就在于，相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某一些以前不可能实现的功能，具有某种内在价值并能够赢得非技术人员的青睐。这种优势往往表现为一种非常独特而且能够吸引人的产品应用，只有它才能真正体现新产品的力量和价值所在。如果营销团体无法找到一种有吸引力的产品应用，企业的市场开发战略就只能停滞在创新者阶段，新产品的未来也只能跌入谷底，很难再有翻身之日。
另外一个裂缝
钟形曲线中还存在另外一条裂缝，它位于早期大众和后期大众这两个消费者群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。截至技术采用生命周期的这一点为止，市场已经发展得比较完善，新型技术产品也已经逐渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接受并娴熟地使用新产品。
简单地说，早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客；然而大部分后期大众却并非如此。当一项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功。但一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。
从目前来看，可编程录像机就正处于这样一种状况，另外还有高端办公复印机系统，一系列具备呼叫转移和三方会议功能的电话机，甚至是仅仅具备呼叫转移功能的电话机也不例外。想想看，你有多少次在拨打电话的时候听到或者说出这样一句话：“现在我要启动呼叫转移功能，有可能会收不到您的电话，如有要事请务必再打来。”问题是对于那些不经常使用呼叫转移系统的用户来说，他们通常不记得相关的操作。这样一来，用户便不愿再使用这项功能，正处于成熟市场中的公司也越来越难以从这项新技术的研发中获利，因为终端用户对新技术具有的优势并不感兴趣。相反，他们还不断抱怨说眼前的产品似乎已经成为赤裸裸的商品，但事实上是他们对产品的体验被商品化了。究其原因，这其实还是营销团队的责任，尤其当高科技企业委托营销人员重新设计用户界面以便对用户的产品体验进行控制的时候，情况则更是如此。
除此之外，高科技市场中还有另外一些产品正处于即将跌入这个裂缝的危险之中，其中一个例子就是扫描仪，有一些扫描仪能够将图像传输到个人计算机中，还有一些扫描仪则可以为桌面印刷软件输入图像。这两个领域中的市场主导者分别是惠普公司和Adobe公司，它们曾经非常顺利地获得了早期大众的支持，但后期大众之中的一些保守者仍然对其产品持观望态度。所以说，尽管这两类扫描仪的市场还没有达到饱和，但这两种产品确实已经陷入了非常危险的停滞阶段。
1。5 发现鸿沟
但是，真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝，即一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位于早期大众和后期大众之间。不是的，真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。很显然，这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡，并且由于这条鸿沟一般非常隐蔽，很难被企业发现，所以它也是最危险的。
这条鸿沟难以被发现的原因就是，高科技企业分别在早期采用者和早期大众这两个消费者群体中拥有的顾客名单和订单规模非常相似。一般情况下，在《财富》杂志评出的全球企业排行榜上前500～2000家企业中，这两个消费者群体订购产品的数量相对来说比较庞大，大部分都达到了六位数甚至更高。但事实上，分别针对这两个消费者群体的销售基础—企业曾隐含地或直接地向顾客承诺过的事情，以及必须提供的一些产品和服务—却存在着根本性的差别。
我们将在第2章详细地看到，早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”（change agent）。凭借率先在行业中推行这种变革，早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成本、更快速的产品营销、更完整的顾客服务，还是其他一些类似的业务优势，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品，而且，他们也已经准备好向顽固的保守分子宣战，将这种变革作为一项伟大的事业来维护。与此同时，作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者往往也要做好准备去包容新产品中出现的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说，出现一些小缺点是难以避免的。
相比较来说，早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”（productivity improvement）。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进，但又不是完全颠覆现有的企业经营方式。而且最重要的是，早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。
上面介绍的这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之间的不同与不相容之处。接下来我就要提出两个非常重要的观点。首先，正是由于这些不相容之处，我们才可以得出：早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。其次，正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性，我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策。这样一来，我们就陷入了一个自相矛盾的困境，就像小说《第22条军规》（Catch…22）中讲述的故事一样。事实证明，对于早期大众群体中的一名消费者来说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者，但令�
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