企业过冬-第7部分

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　　另一方面，随着国美、苏宁等家电零售巨头的崛起，原来深耕一二级城市的经销商逐渐退出，为谋生路，这批经销商中相当部分都开始往下走，把渠道深入到县镇等三四级城市，这些人跟陈泉苗的方向不谋而合。加上那时候，冰箱行业的整合似乎已经结束，市场恢复平稳，销量开始重新上涨。
　　三大外部因素加上可观的利润让陈泉苗在2003年底的时候终于下定决心收购“双鹿”品牌，并在自己家乡慈溪投资建厂，开始真正投资冰箱行业。2004年11月，陈以470万元的价格买断双鹿品牌，成立上海双鹿电器有限公司，当年慈溪工厂开工，两年后，陈投资上海，在双鹿的故乡建了工厂。
　　术业有专攻
　　为了做新兴的三四级市场，双鹿曾特地到乡镇农村调查，了解大家对自己产品的看法。结果很有趣，因为这些市场消费者对冰箱的要求跟一二级城市几乎完全相同：第一，冰箱中这儿绝对是奢侈品，所以，一定要有时尚的外观，第二，乡镇电费贵，节能是非常重要的，买家随意就能算出哪款产品几年将多耗电多少，悉数折入价格；第三就是要保鲜。
　　不过，最意外的是，他们发现在乡镇，大家买了冰箱都是放在卧室而非像一般城里人一样或摆厨房或摆客厅。这点大大激发了双鹿的想象力，既然冰箱是摆在卧室的，那静音将会是第一要素。这个特点后来果然成为他们最大的卖点之一。
　　但要真的深入乡镇农村市场并不是一个调研、一个卖点就能做到的。仔细研究就会发现，在双鹿，他们从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，但销售跟售后是一个团队，每个管当地销售的业务员还必须负责售后。相比其他的大品牌动辄分公司、区域总代、再代理商、再什么什么的庞大网络结构，双鹿当真算得上身轻如燕。
　　当然，这种销售和售后合一，渠道极端扁平化的安排比较节约成本，但这并不是重点，事实上，双鹿很快发现，这些举措在三四级市场非常重要：身轻如燕才能迅速敏捷地反馈和解决市场问题。
　　首先，经销商跟零售商是层层加价的，中间商越多，到终端的价格就越高，对消费者的吸引力当然也就越小。他们现在把货发到经销商，经销商加价6～10％就下到零售终端。直接针对消费者的终端就有更多的调价余地，可以针对当地消费者的经济状况和接受程度适当加价。于是乎，出厂价不到2000的双鹿冰箱在终端卖2500的有之，卖3500的亦有之，但至少都能够赚到两三百块，而且其他品牌的冰箱，他们大约只能赚到一二百。赚到的钱多，零售商们当然更愿意卖。

双鹿：下乡过冬（3）
但零售商赚到的钱也是有风险的，因为如果经销商或者厂商不负责维修，那他们卖出去的就都是麻烦。而且，乡镇市场相对来说比较零散，交通也不是十分便利，这时候万一出问题，零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，那基本上是猴年马月。而时间对那些想要在乡镇市场做生意的人来说是非常重要的。因为，在城市里，大家彼此都不认识，产品有问题的话，消费者最多生气地打个投诉电话，万一电话那头态度不好，你还没处发火；但在农村，你万一哪个零部件坏了，哪怕是纯粹是因为消费者不会使用，哪怕只是电源线没接好，你要是不能在最快时间内赶到现场处理问题，那当真是一顿饭功夫，就传遍全村甚至全镇，三天功夫，你的品牌在当地就可以被永远彻底地打入冷宫。
　　“乡镇的口碑很吓人，必须尽全力照顾好自己的名声。”谈到此，陈泉苗一脸夸张的表情。
　　按照眼下双鹿的渠道和销售团队结构，他们能够保证一般小问题3天就反馈到工厂，大问题当天陈泉苗本人就知道。而他们每月还有召开质量管理会议，统计讨论上月发生问题，找出根源所在。
　　为了加快反应速度，双鹿还特地关照他们在各地的维修公司，请他们尽量帮忙，并允诺和他们一月一结，负责差旅费还有补助，而一般电器同行跟维修公司的帐都是三月一清，甚至五月一结，其余不管。双鹿付款条件好，大家跑得自然也勤快。加上双鹿主攻就是乡镇市场，通常大品牌在这些市场的门店可能最多一两款产品，双鹿一摆就是一二十款，只要零售商店里能摆得下。可选产品多，价格便宜，给经销商实惠多，售后服务又叫得应，卖得自然就好；卖得多，售后服务的量就多，维修公司能赚更多钱，服务态度当然更加的殷勤。这样的良性循环下来，难怪双鹿去年在安庆一个地方就做了3000万元的销售额，而在一些有规模的终端店，他们甚至对有些大品牌收进场费，对双鹿进场却不收任何费用。
　　再翻倍的挑战
　　目前，双鹿在全国共有160家经销商，覆盖8000多个终端，他们基本上都是靠着这些经销商直接下乡的。但他们最近发现，经销商能力并不是无穷的。平均每个经销商负责50个终端对多数经销商来说，又要照顾零散的终端（都是单店，没有连锁），又要安排物流，这已经是一个小极限，暂时很难突破，完全没有精力去拓展新网点。但撤乡建镇工程并不曾停顿，2004年中，商务部又开始推行旨在拓展三四级市场商品流通的“万村万乡工程”，整个终端基本上一季一小变半年一大变。另一方面，前年12月份双鹿上海工厂建成之后，产能已经超过100万台，这个数字也就是他们今年的目标。与此同时，财政部商务部主推的家电下乡也在为各大有意下乡的冰箱厂商铺垫道路。双鹿如不快马加鞭，否则，那前几年好不容易积累起来的优势很可能付之东流。
　　几厢齐齐逼迫，陈泉苗终于在上海新厂落成的同时，聘请了某大型专业咨询公司，帮他们策划此后几年的市场拓展计划和制订营销战略及策略，并把旗下的销售团队从原来的20多人增加到现在的80多人，今年还要再招20余人。
　　“我们需要扩充销售团队，帮经销商开发终端网点。”陈泉苗在地图上划出今年的区域扩张目标，就是要在7月份旺季结束前，把店铺到1万个镇，终端增加到15000个（有些镇门店只够摆一二十台，但消费量又很大，就会有两家店，分别摆上不同的型号，避免对面竞争），而终极目标就是要在三年内让全国3万个镇有双鹿。。　最好的txt下载网

双鹿：下乡过冬（4）
现在，他们每个销售人员一个月基本上有20天都在路上，一天至少跑3～5个镇，这样平均每人每月可以跑100个镇。销售人员再把自己在终端了解到的信息和谈判的情况定期反馈给经销商，这样经销商只要亲自跑一趟，把物流配送等条款再敲定就可以了。为了方便这些销售在终端拓展，今年双鹿还要给每个销售配备笔记本、无线网卡和照相机，让销售可以随时把他们探测到的终端店形象和设置拍照片反馈回去。
　　点铺开后，哪怕每家店都只摆七八台样机，整个旺季下来也将是个非常可观的数字。根据经验值，旺季的时候，即使是差点终端都能销售几十台，好一点的平均都有两三百台，最好的能卖掉七八百台。
　　大批招募和培训销售人员外，双鹿开始翻新自己的促销手段。原来去放本电影就可能被全村人记住，现在放电影的人太多，村民们已经都不记得到底谁做过什么事了，让大家在买冰箱的时候顺带捎点锅碗瓢盆、扑克牌、麻将桌回家开始吸引买家的注意力。
　　“而且，我们也一直在做研发，不仅仅是外观更漂亮，更省电，甚至还在研究对开门冰箱——三四级市场，尤其是江浙一带的乡镇，他们审美变化和消费能力增长有时候都超出我们的理解。”陈泉苗一边感叹，一边下定决心，“我宁愿不做一级市场，我宁愿只做三四级市场。”今年，双鹿将进入上海的苏宁、易初莲花和农工商三大超市各20家门店及其它一二线城市的样板形象终端，但对双鹿来说，这些最终只是“形象工程”，向三四级市场的消费者展示“我的产品在大城市跟大品牌是在一个地方销售的，齐名的”的形象，这些渠道的销售不会超过30％，而且会控制一个合理的结构上。
　　从红海到蓝天
　　自上个世纪80年代中期以来，城市市场以及出口市场一直是拉动中国家电产业成长壮大的两驾马车。在一二级城市，一些主要家电产品已呈现饱和的趋势；而在出口市场经历了一段较长时间的高速增长后，出口增长也出现了放缓趋势。农村市场的启动对中国家电产业有着不可替代的战略意义。
　　中国有7亿多人生活在幅员辽阔的农村地区。近些年，随着国家对农网改造的完成以及交通条件的改善，为农村家电市场的启动提供了基础保障。同时国家减免农业税、加大对三农的投入，提高了农民的可支配收入水平（统计局数据：2006年农村居民人均纯收入3587元，比2002年增加1111元，增长，扣除价格因素的影响，年均实际增长。），收入水平的提高及消费观念的变化使农村市场对家电的潜在需求成为现实购买力。
　　根据2006年国家统计局数据显示，彩电、冰箱、洗衣机、空调在农村地区每百户拥有量分别为89台、台、台、台，同城市市场相比，农村家电普及水平较低。对于双鹿来说，选择农村市场，等于是抓住了进入冰箱行业的最佳切入点，实现了红海到蓝天的有效跨越。
　　农村市场的开拓过程中存在着诸多困难。农村市场很难做，很多地区交通不便，部分山区甚至没有像样的公路，产品运输极为困难。服务成本会随之增加，物流配套也很麻烦。而且，农民对冰箱产品价格的浮动较为敏感，对冰箱的售后服务要求也比较高，希望能买到既便宜又实用又放心的冰箱，这也是双鹿们为什么在广大的农村被称之为名牌的主要原因。
　　在为双鹿服务的过程中，为了到中西部某一农村深入调研，我曾体验过飞机、火车、汽车、驴车、牛车、人力车等六种交通工具，辗转12小时才到达目的地。到了目的地之后，才发现，再穷再偏的地方市场的需要一样的存在，且开始日益被释放出来。而一旦冰箱产品有什么售后问题或品质问题，一顿饭功夫，全村人就都知道了。
　　这就是家电包括冰箱下乡去面临的现实挑战和症结。农村市场对很多企业来讲可能是块难啃的“鸡肋”，其市场需求的产品、销售渠道、营销策略都远不同于城市市场。在一、二级城市市场呼风唤雨的家电连锁巨头，深入到三级市场就感到步履维艰、颇受挫折。也有一些制造商在几年前就开始下乡，但也是收效甚微，有的企业甚至无功而返。
　　为了进入农村市场，联想早在四年前就推出“新农村战略”，但直到今天，联想的“六级市场圈”模式才开始真正切入农村市场；而国家商务部一直在力推的“万村千乡工程”在很多区域也只是浮在表面上，并没有真正深入农村；###花巨资建设的“移动村村通”项目也只是在镇级市场上开了花。
　　农村市场也决不是低端产品的倾销地、也不是城市滞销产品的归属地。
　　对于运作农村市场来说，企业要从农村、农民需求的角度去设计开发针对性的高实惠低成本的产品，得有单独的销售售后队伍，并且要建立起快速响应体系和配送网络。更重要的是，产品从厂家到农民的手中的中间环节要足够短成本要足够低，且各个利益体要有足够的利润空间，否则，下乡就只是奢谈，更别说成为企业新的销量或利润增长点。
　　当2003年底以自主品牌形式进入小家电时，谁了不会相信四年后的今天，这个小个子的POVOS奔腾会成为让美的、飞利浦、苏泊尔等也不敢小觑的小巨人型企业，4年突破了10个亿，08年有望突破15个亿。究竟是什么让这个家电业的新兵蛋子，在绝大部分外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电几乎都失利的内外激烈红海环境下，在其它小家电品牌都长不大难过10亿的行业铁律中，在家电业的寒冬中奇迹般地如此成长和聚变？
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奔腾：冬天聚变
10月1日晚，周莉正在上海南方商城闲逛，她准备给奥运开幕式期间过生日的男友送一件礼物，　给他一个惊喜，可是逛了半天也没有淘到中意的产品。无奈之际，在一个小姐妹的建议下，他们来到了永乐电器，期望能淘到比较中意的小电器产品作为礼物。当他们无意中转到剃须刀区时，一个品牌格外醒目的终端形象吸引了她们，尤其是他们非常精致的产品和时尚的风格更是一下子让她们爱不释手，在几个姐妹你一言我一语的怂恿下，刘茹很快搞定了产品，带着胜利和自豪的神情离开了……
　　这个品牌就是奔腾。
　　奔腾，是成立于2003年底的上海小家电企业。2004年上市当年实现销售额1个亿，2005年4亿元，2006年接近8亿，2007年突破10亿，2008年计划实现15个亿。奔腾目前已在电饭煲、电磁炉、饮水机和电须刀四大王牌业务上完成了产业布局，并在上海建立了管理总部，在松江、温州、芜湖、嘉兴建立了300亩的电饭煲工业园、200亩的饮水机工业园、200亩的电磁炉工业园、300亩的电须刀工业园四大工业园，已成为国内位居前三强的小家电品牌运营商，正向着全球著名、中国第一的小家电运营商的战略目标迈进。
　　如此，奔腾可谓是中国小家电行业甚至家电行业发展速度最快的品牌。
　　奔腾，这么一个全新的小家电品牌，在绝大部分外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电都失利的内外激烈环境下，在其它小家电品牌都长不大过不了10亿的行业铁律中，　它是如何破解这道难题的？它又是通过什么样的战略让自己迅速成长为让美的、飞利浦、苏泊尔等家电品牌担心甚至恐慌的“黑马“的呢？
　　从优生到优育
　　从电饭煲到电磁炉再到饮水机，奔腾完成了一次又一次的漂亮的破局和入局，电磁炉全国前三，电饭煲全国前三，饮水机全国前四，综合排合已进入全国小家电前三强。
　　如今，通过凭借三大基础产品完成了奔腾品牌的网络建设、品牌建设和平台建设之后，经过从2006年开始的两年储备和蓄势，2008年，奔腾开始全力进入市场容量和毛利都很高的战略性行业——电须刀产业。
　　这是一个挑战与机遇同在、风险和利润正比的沃土产业，竞争门槛高品牌垄断性强，但市场却日益呼唤适合中国人消费需求和习性的高性价比的产品和品牌。
　　于是，08年8月份，奔腾携自主品牌和自主技术之优势，以时尚牌为切入点，以国际品牌的技术和品质以国产品牌的价格为支点，以强大的终端运营力为支撑，一夜之间奔腾红开始出现在全国的近2000家中高端形象的终端和专柜中，并覆盖了全国近20个省区的主要城市市场，已有300家专业剃须刀经销商成为奔腾一直在推行的厂商一体化战略联盟成员。
　　经过十年的资源积累，经过四年的品牌运营，经过两年的战略储备，奔腾有理由相信也坚信，电须刀将会成为奔腾发展历程上由量变到质变的腾飞支点。
　　向刀背要利润
　　家电行业一度被称为中国市场化程度最高竞争最激烈的产业，然而，这也同时意味着家电业的利润像刀片一样薄。随着竞争进一步白热化，大小家电产业均出现了大面积的停滞状态甚至倒退现象。
　　作为家电业尤其是小家电业的后起之秀，奔腾可谓是后来者，但却通过步步为营的产业布局和研发先行的战略设计，实现了步步为赢的业绩表现。
　　当对手在为饭煲拼血淋淋的价格战时，奔腾便率先研发出了方煲，并使之为成为颠覆并绝杀饭煲江湖的夺命剑；
　　当对手在为磁炉的高毛利而沾沾自喜时，奔腾开始埋头于能炒菜的电磁炉的空白市场的研发，并在一举进入时便进入行业三甲，同时引领了行业的黑板革命、平板风暴；
　　当对手在乐于享受国际品牌的过期专利时，奔腾却投巨资和大量人力花了整整两年时间研发自主专利的刀头刀网技术，未上市便已引起行业恐慌、经销商兴奋、消费者拍手称快；
　　当对手在为削减研发成本和人员并自豪于快速的产品模仿时，奔腾却在家电行业成立了第一家也是唯一的一家家电研究所——广州奔腾小家电科技发展有限公司，专注于小家电未来产品的研究，洞悉消费趋势，洞察消费理念！
　　正是以研发和技术为依托的产业结构的改善和产业素质与效率的提高，让奔腾在短短的四年时间释放出惊人的品牌能量，　并取得了较丰厚的马刀背利润，让国际大品牌牌也不得不汗颜！
　　让制造成为营销基点
　　当营销和策划可以缔造企业的神话时，制造便被很多企业视为无用的东西束之高搁。
　　然而，随着竞争和市场的不断升级和白热化，不少企业突然发现，影响营销的往往最后是非营销因素，制造和品管成为两个最大的制约瓶颈。
　　多年的OEM制造积累，使奔腾上下充分的意识到没有了制造就没有产品的生命线，没有了品管就没有产品的呼吸道，而四年的品牌运营，又使奔腾认识到没有制造竞争力的品牌就不是品牌，即使是也不会持续和长久；而没有品管的品牌充其量只是个品号，在市场上的生命国就是一锤子买卖。
　　为了真正落实制造为根品管为本的理念，奔腾先后推进世界顶级的ERP企业资源管理系统和PDM产品研发管理系统，并从日本引进全自动法拉科注塑机，塑料工艺达到国际先进水平，从美国引进全智能机器手喷涂设备，精致喷涂与配色达到国际领先水平，由此，可确保每一款奔腾产品都是精品。
　　目前，奔腾已拥有了年产电饭煲1000万只和饮水机500万台的上海第一生产基地、年产电磁炉1500万台的温州生产基地、年产电须刀1000万只的上海第二生产基地、年产电饭煲1000万的嘉兴生产基地，以及为四大生产基地提供核心配套部件的芜湖生产基地。
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彻底的厂商一体化
品牌是什么？奔腾人认为，品牌就是让消费者在购买时变得很容易并且可持续。在这种理念下，奔腾在03年成立时就把致力于成为全球小家电品牌运营商作为企业的使命，因为奔腾人坚信，纯粹的制造没有明天，简单的加工更是没有未来，而只有在品牌建设上不惜重金打造品牌个性和特色，才能真正让消费者放心的持续买单。
　　如果说品牌为王的话，那么在奔腾人看来，营销就是后了。
　　为此，奔腾在渠道和终端上投入重兵，致力于厂商一体化的生态关系建设，并取得卓越成绩。目前，奔腾已形成代理商模式、合资公司模式及直营公司模式的复合营销模式，在全国已形成上海北京广东河南温州嘉兴六家直营公司和云南江苏福建辽宁四家合资公司8000个零售终端2000个服务网点的全国网络，并与百思买、国美、苏宁、五星、家乐福、沃尔玛、好又多、TESCO、麦德龙等30个全球性全国性KA连锁建立起了良好的战略联盟，，目前，已逐步实现奔腾的市场一体化、管理一体化和资本一体化，从而为奔腾绝胜终端打造了强大战无不胜攻无不克的营销铁骑！
　　同时，在海外市场上，奔腾也以颠覆的合作模式走了出去。05…08年每年以200％的增速在发展，并成为家乐福、沃尔玛的全球战略合伙伙伴，在韩国和欧洲直接开发市场，与国外合作伙伴共同研发和生产本地化畅销产品，而不是简单的代销，也不是收购或直建工厂，既获得了较好的业绩，又打开了市场局面，并打响了自有品牌。
　　在大道中飞腾？
　　在中国改革开放进入三十年的深水区的2008年，中国的企业如何在内忧外患中基业长青？中小企业如何不被寒冬冻死而快速成长起来？著名经济学家周其仁认为只有那些善阵者不战、善战者不败、善败者不乱的企业才能在这场过冬中幸存下来，并由此进入到下一个中国决胜全球的三十年。作为诞生只有四年的奔腾集团来说，四年的快速裂变犹如三十年的风雨征途。
　　未来的奔腾如何，我们还要拭目以待。
　　鲁迅先生说，世上本没有路，走的人多了，便有了路！
　　奔腾董事长刘建国说，只要找对了路，就不怕路远！
　　但是，剃须刀这条路找对了吗？
　　电饭煲做成功了，是因为奔腾对标跟随美的，以美的式成长取得行业地位；
　　电磁炉能够笑傲江湖，是因为电磁炉作为产业型新产品，碰上行业的飞速增长期。
　　饮水机则是跟上行业的末班车，也小有成就。
　　而电动剃须刀却是与全球巨头同台竞技，且这还是一个相对成熟的产业和行业，国产品牌超人和飞科运作多年，也只是在低端产品和三四级市场有所作为，奔腾究竟凭什么能够把剃须刀打造成为其战略性支柱业务，并在虎口中夺食呢？
　　奔腾电须刀之局是开好了，四大业务架构也成型了，但是入局之后如何破局？单品之后如何联动？行业品牌如何向消费者升级？规模之后如何灵动？……这些也许是奔腾在未来飞腾过程中不得不面对且正视的难题。而这些，将直接决定着奔腾能否真正在全国乃至全球范围内玩转小家电！