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阿里巴巴神话:马云的美丽新世界-第8部分
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“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”事后马云如是说。
可见这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
于是，在2000年1月召开的阿里巴巴的“遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“B TO C”的战略决定：Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。
然而决定是困难的，执行更加困难。在这个关键时刻，第二个关键人物来到了阿里巴巴，他就是关明生。也许阿里巴巴就是运气好，也许马云每年到老家烧香真的管用，阿里巴巴第一次弹尽粮绝时，来了蔡崇庆；阿里巴巴第二次弹尽粮绝时，来了关明生。
唯减肥以笑傲严冬（2）
关明生比马云大十几岁，有16年GE高层的宝贵管理经验。当马云、蔡崇庆、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说，要杀就杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：这个恶人我来做！
于是2000年1月底，刚刚上任阿里巴巴COO的关明生，挺身而出，一场空前惨烈的大封杀开始了。一场于危境之中拯救阿里巴巴的战役打响了！
请听关明生的亲口讲述：
“我是2000年1月6号到杭州的，1月8号就上班了。当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘B TO C’战略。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国，但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜，只有一个地方能够活命，那就是大陆，就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
“封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千，好的三五千人民币。我去和他谈，说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升三倍（要是接受麻烦大了），可以留下来。这个年轻人想了想，没有接受，于是我们就把他开了。他走时哭了。三年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我，说他在我的母校伦敦商学院读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。
“1月29号，大年初一，我和蔡崇庆到美国封杀。出发前，太太帮我整理行李，问我要不要带防弹衣？她说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了。你这样做会不会有危险？
“当时阿里巴巴在美国硅谷有30 个工程师，当时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争，因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇庆几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下三个人：吴炯、Tonny和一个前台，这个前台也变成Partytime。
“1月30号，大年初二，我和蔡崇庆又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇庆裁掉了一批，我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工，有名校的MBA，有的在投行工作过，有大公司的副总裁和高级顾问，他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴，都希望。公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了三桌——中国人过年都是团圆，而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样？我说要有大改变，长痛不如短痛。结果我和蔡崇庆商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人；裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节，我用电话就把他解雇了。蔡崇庆也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。
“然后我和蔡崇庆又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是我宣布：钱再烧下去，几个月就光。因此你们有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡，我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了，我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费。
“封杀完国外又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。”
请听蔡崇庆的讲述：“那时很艰难。吴炯对我们说，美国的情况不行，很多工程师要走，等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人。吴炯说，我也没有用了。我和马云坚决地说，我们很需要你，尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做，你还是阿里巴巴的CTO，是好朋友。吴炯说，在最艰难的时候，我一定要留下来，将来可以派用场。2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉，我心里很沉重。因为我在香港办公，这些人都是天天见，现在要开掉，心里很痛苦。后来我一个人在上海度假，感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好，肯定要关掉。那批人一共有8人，很有激情，对阿里巴巴相当热爱，愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实，还是关掉了，很多人都哭了。”
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唯减肥以笑傲严冬（3）
请听吴炯的讲述：“2001年是公司最困难的一年。我们也知道情况不对，知道投资人的话不能相信：在2000万用完之前实现盈利。知道不对，但下不了那么大的决心，只想把不满意的人开掉。关明生说，要杀就杀到骨头。香港员工是蔡崇庆的朋友，美国员工是吴炯的朋友，你们拉不下面子，我来！并不是公司没钱，还剩700万，但等到没钱时就来不及了。结果香港裁得只剩七八个；美国只剩六七个，关明生立了很大功劳。要是我们自己做下不了这个决心，因为不近人情。马云讲义气，没有关明生下不了这个手！”
请听马云的讲述：“2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”
以上四人都是大裁员大封杀的参与者，只不过有人是直接有人是间接。听了他们的亲口讲述，当年那场既惨烈又悲壮的大封杀已经历历在目。
不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。
事后马云说：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15％左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！
但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。
事情过去了很久，马云都不能释怀。
关明生说：“对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，我做恶人。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。”
彭蕾说：“马云说作为一个领导者，永远知道向团队说什么，不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易，人心散了，队伍不好带，马云心里煎熬，别人不知道。被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑，收缩美国战线，撤掉外面公司时，裁员使他遭受很大压力。他说我觉得是做了一些错误的决定，但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败，要去削减人？马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。他骨子里是喜欢热闹的人，恨不得大家工作在一起，工作完了还在一起。”
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唯减肥以笑傲严冬（4）
Porter后来说：“我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候，心里不舒服，很难过。有一次马云打电话给我：‘Porter，你觉得我是个不好的人吗？’我说：‘为什么说这个？’马云说：‘这些人离开公司，心里很难过。这些人愿意留在公司，现在因为我的决策失误，这些人要离开，这不是我想做的事。’”Porter记得，马云在电话上好像哭了。
自断其臂是痛苦的，但它为阿里巴巴换来了转机。
质疑马云
2001年初的阿里巴巴，不但钱快花完，而且赚钱无路，盈利无期。
于是来自股东的压力愈来愈大，来自业界和媒体的质疑愈来愈多。到处都是质疑马云的声音，当然质疑马云就是质疑阿里巴巴。
质疑的焦点当然是阿里巴巴的模式。业界绝大多数人不相信马云能成功。甚至有专家洋洋万言论证：阿里巴巴成功的可能犹如把万吨巨轮搬到喜马拉雅山巅。
阿里巴巴是企业。企业成功的主要标志是盈利。雅虎盈利了，易贝盈利了，人们一片喝彩；当时没有盈利的亚马逊却遭到来自全世界的攻击。
阿里巴巴也同样遭到来自各方面的压力：阿里巴巴怎样赚钱？何时赚钱？
作为商人和企业家的马云当然知道赚钱意味着什么。“虽然网站不是为投资者做的，但拿着投资者的钱不为投资者赚钱是不道德的。”“我是个商人，不是慈善家。”
但同时马云又认为赚钱不能着急。阿里巴巴成立才一年。“经常有人问我，阿里巴巴靠什么赚钱？甚至我们的会员也很着急，问我们，阿里巴巴一分钱不收靠什么支撑下去。我对他们说，阿里巴巴现在就是一分钱不收，也能支持几年。我对我的投资人说，现在的阿里巴巴甚至整个互联网就像一个三岁的孩子，你不能只喂几口饭，就让小孩上街卖花赚钱。应该给小孩穿好吃好，有条件的话，让他读到MBA；这样他走到社会才能挣大钱。”
对于赚钱，马云还有许多高论：“真正赚钱的人是别人不知道他怎么赚钱的。雅虎前期谁想到它会赚钱？至今人们还不知道比尔·盖茨是怎么赚钱的，他却赚到了全世界最多的钱。”
“网络世界变化很快。今天红红火火的，将来未必赚钱，今天不赚钱的，将来未必不赚钱。”
阿里巴巴当时不赚钱是必然的，因为它所有的服务都是免费的。网络界不少人担心阿里巴巴的大旗还能扛多久，阿里巴巴的许多客户也为之忧心忡忡，甚至有些会员主动提出要交点费用，但都被马云婉拒。
马云并不非常担心阿里巴巴能否赚钱。他甚至奇怪，为什么外界的担心反而超过阿里巴巴自己？即便是在最严酷的冬天，马云也坚信：阿里巴巴不但可以赚钱，而且可以赚大钱。
2001年初，北京召开了一次小型的互联网讲演会。会上除了马云和王峻涛，还有慧聪的老板郭凡生。
郭凡生演讲时宣布刚刚从纸介信息转到网络信息的慧聪每年利润为1000万。
马云演讲时说：“当阿里巴巴的客户达到500万，当商人们再也离不开阿里巴巴，当商人们都从阿里巴巴网上赚到了钱，阿里巴巴还会赚不到钱吗？”“阿里巴巴网上的用户都是商人，商人是有钱的；他们不在乎交不交费，而在乎你提供的信息是否有用。”
会上人们追问阿里巴巴的财务状况，马云回答：“阿里巴巴如果想赚钱，今晚就可以赚钱。我今晚宣布关闭阿里巴巴网站，全世界许多商人就会主动把钱打到我的账号上，因为他们离不开阿里巴巴！他们一定会交费！阿里巴巴可以赚钱的道路实在太多，我现在还不想赚这点小钱。”
此言一出，语惊四座。
又有人提出：“如果阿里巴巴开始收费，客户会不会都跑掉？”马云回答：“我相信不会。如果真有这样的客户，我会赶他走。阿里巴巴需要的是有价值的会员，是真心实意想做生意的会员，他们是商人，我也是商人，公平交易，享受服务就得付费。当然有些服务是免费的，有些服务是收费的。阿里巴巴永远不会强制性收取会费。阿里巴巴现在提供的服务不足以收费，现在不收，将来也不收！但阿里巴巴下一步将提供更新更独特更高级更有价值的服务，这些服务是要收费的。”
唯减肥以笑傲严冬（5）
会后，我问马云：“你的赚钱招数到底是什么？”
马云说：“阿里巴巴赚钱一定要用自己的办法，怎样赚不方便讲。”
我又追问，阿里巴巴何时可以赚钱？马云沉思良久：“从明年起，阿里巴巴将考虑赚钱。”
2000年和2001年，是阿里巴巴最冷的冬天。
马云回忆：“2000年，2001年，多少人在网上骂我们不知道怎么赚钱，免费，没有盈利模式，阿里巴巴的模式肯定不行。2000年哈佛给阿里巴巴做了第一个案例。研讨会我参加了。在哈佛的案例研讨会上，把我和另外一家公司放在一起，结论是那家公司要赢，阿里巴巴要输。”
当时质疑马云的不仅有哈佛还有大名鼎鼎的华尔街。
蔡崇庆回忆：“华尔街的分析师问我们怎么赚钱？他们说阿里巴巴就是个BBS有什么用？我很着急，从香港打电话告诉马云，马云说：‘so what？（那又怎么样？）’”
面对来自四面八方有关赚钱的质疑，马云照样慷慨陈词：“阿里巴巴可以赚钱的道路实在太多，我现在不想赚这点小钱，因为现在信息应该是免费和共享的。我们讲过一个例子，你在跑马拉松，路边有很多牛奶、汽水，你可以边喝边跑，也可以坐下来喝足了再跑，但是等到你拿到冠军以后，你的奖金可以买50吨、100吨牛奶。你傻乎乎坐在那儿喝牛奶，然后就跑不动了。所以你要有自己的加油速度，你要自己知道自己的体力，要是你今天让我去做这种事情的话，那我们阿里巴巴就跟一个开小店的人没什么区别，我们的心大着呢。”
Porter说：“我眼见马总越来越有名，但泡沫破灭之后，马总遭遇危机。原来你吹了那么多牛，说要成为世界十大网站之一，现在冷下来怎么收场？就像坐过山车，上去的时候，人们都爱你，下来的时候，人们都骂你。我知道公司下来时，人们会攻击阿里巴巴，攻击马总，我一直要保护马总。”
那两年，攻击马云的人可以说不计其数。
金建杭说：“2000年底开始阿里巴巴就像过山车从顶往下，最容易失控，不知道什么是底。我们曾经在网上开了个马云专栏，结果都是对马云的攻击和谩骂，后来我们把它关掉了。”
面对这些攻击和谩骂，马云应对的策略是：“我是外练一层皮，内练一口气。皮就是厚脸皮。别人怎样骂你，你也要厚着脸皮不理会。”
那两年，关于阿里巴巴模式和赚钱问题的质疑几乎没有间断过，那两年好斗不服输的马云关于模式和赚钱的答辩也是车载斗量。马云说那些话时，底气很足，信心很足；虽然冬夜漫漫，虽然前路茫茫。
没人知晓，在阿里巴巴最艰难最迷茫最危机的时候，马云的内心是否有过一丝动摇、怀疑和心虚？
但我们宁愿相信马云是个不见输赢不会下赌场的人，是个越是危难越亢奋的人，是个越是打压越反弹的人。
马云知道：“如果我不赚钱的话，我就有问题。”但如何赚钱呢？马云当时说：“要想安全地度过眼下的危机，我们恪守这样的信条：第一，永远相信自己。我们只为企业服务，不受媒体、分析师、投资者的左右。第二，我们相信后天比今天美好，但明天比今天更残酷。第三，永远不告诉任何人我们是如何赚钱的。过早地暴露商业模式，会变成别人的Copy对象。关于盈利模式我们没有义务和别人探讨，我们又不是上市公司。我们得学会保护自己，网络的盈利模式在初期很容易Copy，但等到三年、五年之后就太难了，几乎没有可能。”
但他后来还是对境外媒体透露了以下模式：“我们正在开始从服务中获得收益，特别在我们正在尝试的在中国的各种服务，收益将来自以下几个方面：一、从第三方获得收益分配。这包括从阿里巴巴的合作伙伴向网站30万会员提供运输、保险、饭店和旅游服务而获得的收益的分配收益。二、在线商业推销和广告。这包括网站注册服务，在阿里巴巴搜索中优先级的改变、标题连接广告和其他相关服务。三、交易收益。将来阿里巴巴将从会员的交易中获取收益。”
唯减肥以笑傲严冬（6）
以上三种模式没有一种成为日后阿里巴巴的盈利模式。可见当时的马云和阿里巴巴真的还不知道赚钱之路在何方。
在不久举行的阿里巴巴“遵义会议”上，三个“B TO C”很快就达成了共识并形成了决议，但关于盈利模式，会上列出来的就有十几种，包括马云提到三种，还包括系统集成、主机托管，甚至还包括饭店预定。但在十几种模式中有一个中国供应商，正是它使阿里巴巴摆脱了绝境，走出了漫漫寒冬。
对于新兴的互联网产业，一切都是新的，都是史无前例的。市场试错是必不可少的，市场感觉是逐步找到的。雅虎是如此，eBay是如此，新浪是如此，阿里巴巴也是如此。
质疑马云和阿里巴巴并非仅仅是互联网冬天的产物，这种质疑一直持续到2002年10月阿里巴巴盈利时为止。在这之前，马云关于质疑的种种答辩和慷慨陈词都被视作狂人疯话，相信者百无一人，连我当时也是半信半疑。
说到底，在最寒冷最无情的冬天，互联网遭遇的是一场信任危机。这种信任危机不仅来自投资商和媒体，还来自传统产业和大众百姓。互联网到底是泡沫还是新经济？互联网到底是一场炒作还是一场革命？互联网从业者到底是开路先锋还是烧钱的骗子？
马云，作为中国第一家网络公司——中国黄页的创办者，作为6个月神话般崛起的阿里巴巴的CEO，作为第一个登上《福布斯》封面的中国企业家，作为一个全世界媒体关注的焦点和一夜之间冒出的风云人物，作为一个满世界宣扬阿里巴巴要成为世界10大网站之一的侃爷，在这场信任危机中必然首当其冲。质疑、攻击和谩骂都是躲不过去的。是先锋还是骗子？是企业家还是吹牛家？这些都是马云必须回答的问题。然而不管马云怎么说，不管马云是如何坚信互联网的未来和坚信阿里巴巴的商业模式，都不能消除人们心中的疑虑。能回答这些问题的只有时间和历史。
在长夜漫漫看不见一丝曙光时，在大雾弥天看不清任何方向时，最需要的是企业家的坚定、执著、睿智和勇气。好在马云正是这样的企业家。他其实并不需要人们保护他，他早就练就了一副铁嘴钢牙橡皮腮帮子，早就磨炼出一种难以置信的抗击打能力，他是堪称睿智的战略家，也是地地道道的赌徒！马云自己也承认：“我这个人比较喜欢赌，但我不好赌，不喜欢赌的人不能当领导者，领导者一定要赌，因为你不知道未来到底是对还是错。所以你必须要作决定。”
当时，比阿里巴巴钱多的网络公司有得是，例如作为阿里巴巴竞争对手的美商网就融到了5000万美元的风险投资；比阿里巴巴商业模式清晰的网络公司也有得是，例如那些B2C、C2C公司，那些游戏公司和门户公司。然而寒冬过后，90％的中国网站都倒闭了，数以千计的网络先行者都壮烈牺牲了，其中有海归，有MBA，有技术高手，有外企高管。那是个“剩”者为王的时代，为什么剩下的是阿里巴巴？为什么剩下的是一个英语老师出身的马云？答案就埋在网络冬天的冻土里。
每个网络牺牲者和失败者都应反问，在那个漫漫严冬，在那个生死存亡的关键时刻，你的心态是什么？你做了些什么？你动摇过吗？你赌过吗？
跪着过冬
阿里巴巴的冬天开始于2000年9月。其标志是9月20日马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。
2000年12月18日，阿里巴巴召开了全公司大会。在会上马云说：“阿里巴巴要做什么？做全球概念的B2B，改变全球700万商人生活方式。现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题：一、干劲、士气不如从前。人多是双刃剑，早期的氛围肯定会被冲淡，外面的人进来，一些人小富即安。二、网站没有进步，陷入迷茫。网站的使用是个人还是企业？网站建设陷入停顿。三、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来。”
接着马云重提企业文化。他说，现在公司会议非常多，但没有效率，有人把情绪带进会议。马云提出四条：“一、所有的会议对事不对人。二、不把个人情绪带进会场。三、一定要学会倾听，然后表达。四、离开会议室后不再争论。开会把意见表达充分彻底，决议一定要执行。”
唯减肥以笑傲严冬（7）
2000年1月，阿里巴巴开始大规模地撤站裁员。阿里巴巴办事处由原来的10个砍成3个，原来工号（阿里巴巴的工号是按加入公司的时间序列排列的，马云为1号；20号以前的是公司创始人，前100号是公司的老班底）100以内的老员工裁掉了一半。
惨烈无情的大裁员之后，阿里巴巴的景象有点凄凉。
Porter说：“公司里40个老外；只剩下5个了。杭州只剩下2个外国同事，我感到很寂寞。看见媒体猛烈批评互联网，看到许多互联网站关门，心里很失望。那种感觉就像二战之后，看见到处断壁残垣，尸横遍野一样。”
吴炯说：“当时的信心没有马云足。当时的形势是钱还能烧几个月，然后散伙。我没走是在尽道义。觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了。阿里巴巴难逃一死，其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观。”
关明生说：“2001年是最艰巨的一年，每月都开董事会。烧钱降低对于股东是个好消息，但股东们每次开会都问：什么时候赚钱？”
大裁员之后，阿里巴巴的氛围有点压抑。2500万风险投资快花完了，来自投资商的压力越来越大；公司找不到盈利模式，公司收入基本可以忽略不计；来自业界、华尔街和媒体的批评越来越激烈，质疑马云质疑阿里巴巴的声音铺天盖地，而身边的大小网站尸横遍野。
阿里巴巴的多数员工眼前一片迷茫，“红旗还能打多久？”是横亘在每个人心中的大问号，公司高层的多数人也认为阿里巴巴迟早要关门。
甚至连阿里巴巴如何死法的问题都被提出来了。
关明生说：“直到2001年11月开董事会，谈的是每月烧50万，销售收入有，增长缓慢，波动大，没上轨道。商量之后告诉股东，方向是对的，再做几个月不成功要考虑大手术。被杀时怎么死？先写好遗书，是先把腿砍掉，再把胳膊砍掉，还是在头中间打一枪，杀掉？在黑暗的时候还是有信心。死，得有处死的办法。这些人不怕死。在这样的关头，投资者害怕你不敢面对现实！”
在最危机最艰难的时候，马云也有过低沉的时候：“2000年我们已经进入冬天了。我们把西部办事处关了，美国办事处很多人我们都请他们离开了；香港办事处很多人也离开了。2001年，有一次挺低沉的，在长安街上走了15分钟；那天下午回到房间里睡了2小时；然后起来说：重新来过！”
甚至有一次面对媒体不厌其烦地询问网络发展前景时，马云大声说：“现在别问我网络的事，我也不知道它要往哪去？”
然而，即便是在互联网最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危机的时刻，马云依然对互联网坚信不移，对阿里巴巴的事业坚信不移。可以说他一天都没有动摇过！
正如Porter所说：“互联网热的时候，大部分互联网的CEO自己并不相信自己说过的话。他们的那些话和那些分析数字都是给风险投资商的，是为了让投资商相信。但马云不一样。他说的话别人可能认为是疯话，但他自己相信。他不想骗人。”
面对互联网突如其来的低潮，马云有自己的判断：“大家看到，互联网产业环境比我们6月份开员工�
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