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连锁天下-第2部分
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透。”
第一财经：还是倾向以一二线城市为主？
“那肯定是的。”
第一财经：随着国美和永乐的合并，价格竞争会不会越来越激烈？
“美国的营销鼻祖曾经讲过，只要有一分钱的差异，就足以打动任何一个消费者的忠诚度。价格竞争是永恒的，但是所有的价格竞争，只要它是想赚钱的，那么所有的价格竞争就都是理性的。面对价格竞争的时候，我们的态度也很明确，第一就是从来不害怕用价格的手段去竞争，第二，我们也绝对不会用价格手段作为消灭对手的方式。”
第一财经：国美和永乐合并以后，他们号称有全国200亿的采购，你们在进货价格上跟他们相比，是一样的呢，还是会因为规模的差异从拿货的时候就已经有差别了？
“在进货价格上应该没有什么差异，规模比我们小很多的对手，和我们的也没有什么大的差异。”
第一财经：表现在出货上，因为厂家对你们也有一些要求，所以调整的幅度也有一定的限度，对吗？
“这个幅度是微乎其微的，我们这个行业，工厂给的一些政策，包括返利等，如果有05％的差异，那就已经是个天文数字了。”
第一财经：那实际上你们在竞争的时候比的是什么？肯定不是简单的进货价和出货价吧？
“实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。”
第一财经：苏宁是怎样提高管理效率的？
“苏宁在2004年和2005年的扩张也出现了一些问题，主要是店面的分散导致了库存分散，库存分散以后，就出现了很大的一个问题：在低端市场的店面，一方面由于库存量少，导致经常性断货，影响到了销售；另一方面，从宏观上来看，库存分散又导致了周转率下降，滞销增加。这是零售业中一个非常头疼的问题，当然我们现在也在制定新的解决方案，就是建立集中的物流公司，让更多区域的公司和店面来共享后台资源，这是我们现在正在做的事情。”
第一财经：从内部管理角度来讲，你觉得有没有一些绝招或者杀手锏式的方法？
“我们一贯比较信奉的一种管理叫作垂直管理、直属领导。所谓垂直管理、直属领导就是从功能和职能的体系上，是一条从上到下管到底的线。从一个地区的发展来讲，每个地区有一个面对市场竞争的直属指挥和领导，这样的管理也要求我们在系统从上到下都要支持，始终信奉集中管理。很多同行一般是采用分散的管理系统，集中管理确实难度非常大，对技术的要求非常高。但是一旦这个平台搭建起来以后，再进一步的扩张和经营复制就会非常容易了。到今天为止，在新一轮的整合过程中，我们这种集中管理和平台的搭建，已经领先了很多了。”
强敌压境
孙为民认为，即使有其他强势企业或外资企业的进入，也很难在中国市场占领一席之地，已有的市场格局已经形成了一道坚强的壁垒。
零售连锁业不仅要比规模，更要比单店的赢利能力。表面上看苏宁是在静观新国美的变化，暗地里苏宁一直在加强内部管控的实力。从2005年上半年开始，苏宁就着手进行管理架构的大调整，加强集中管理的力度。
孙为民：与新国美抗衡（4）
首先，在总部的管理职能上，苏宁将原来的14个中心整合成营销、服务、财务和投资发展4大块；其次，在地区规划上，苏宁计划在全国设立8个地区总部，目前已经建立了以北京为中心的华北区总部和以上海为中心的华东二区总部，其他地区总部正在陆续筹建中。
伴随着管理架构的调整，苏宁计划将总部职能由南京平移到上海。上海一直是永乐盘踞的大本营，苏宁的“迁都”计划显然有更深一层的含义。
第一财经：有传闻说你们可能要把大本营搬到上海去，有这个打算吗？
“这是总部概念的一个突破，也是我们内部管理的一个突破，我们过去的管理是全国各地的公司都是独立的，独立注册，独立法人。”
第一财经：也是独立结算的？
“是的，实际上苏宁全国这么多的公司模式完全都是一样的，我们现在希望的管理方式是把全国分散的公司进行整合管理，按职能进行拆分，专门设置机构来对它进行托管。比如结算，在全国设一种结算体系，由这个结算体系为大家服务，都对上游去，比如成本、日常的行政办公费用这些东西，可能每个公司都要做，那可以专门把这些独立出一个部门来为大家服务，还有很多职能都可以用这种方式来做，这实际是管理上一个非常大的跨越。一旦这样做了以后，就能真正做到某一项管理都是按一个标准来做，根本不受各个地区的人的差异影响，这个体系的人会做所有的事情。从这个意义上讲，我们的总部职能会进行一些平移。”
第一财经：人们以为这个平移会移到上海去了，是吧？
“我觉得上海独特的区位和影响，肯定是适合于我们有些职能转移到那边去的。”
第一财经：北京是国美的根据地，上海是永乐的根据地，你觉得苏宁现在都已经在这两个地方很牢固地生存下来了吗？
“在这两个地区，相对我们的同行来讲，我们的店数还是最少的，销售的规模跟同行也是有一定差距的。但从另外一个方面来讲，支撑我们信心的有两个方面，第一就是我们在这些地区的品牌已经树立起来了，无论是供应商还是消费者，都已经有这种认同和支持，我觉得这是做零售业最难的一点，即对品牌的认同；第二就是我们的企业团队和管理平台都已经建立起来了，并且赢利了，我认为再往下走，是非常有前景的。”
除了新国美集团以外，全球家电连锁巨头百思买也已经加入中国市场的竞争，这家世界500强之一的企业在美国和加拿大经营着900家商店，2005年销售总额为308亿美元。它们在中国市场的突破口就选在南京。2006年5月，百思买以18亿美元的价格收购中国家电连锁业老四——五星电器。面对这位家门口的国际对手，苏宁似乎也没把它放在眼里。
第一财经：从去年开始，国内家电连锁业开始商量怎么整合，怎么沟通，最主要的一个原因就是国外的 “狼”——百思买来了，风声紧了。事实上百思买除了并购五星电器以外，也没有什么太大的动作。你觉得这种来自外面的压力大吗，还是只是说说而已？
“我觉得那是一种托词，我们从来没有想过这个问题。”
第一财经：别人都说，这是你第一次说百思买不是一个真的威胁。
“这肯定不是一个真实的想法，至少我从来没有这样想过。首先，我觉得百思买也是一个优秀的企业，所有优秀的企业都有一些共性的特质，就是它一定要首先树立起自己的品牌，在管理和服务方面一定要做好。第二，企业一定要赢利，百思买只要是抱着这个目的到中国来的，那我认为这是非常难以实现的。且不说现在我们这些对手也比较强，就是换成比我们弱的对手，百思买要想实现这个目标，也是非常难的，为什么呢？主要是国内的行业游戏规则和市场的秩序，以及中国消费者的消费环境、消费习惯等，跟国外的市场有非常大的差异。它要想实现这两个目标是非常困难的，实际上它2003年就在中国成立了公司，到2006年仍没有落地，原因就在这儿，它实际上也是在研究这些问题。”
第一财经：它不知从何下手。
“大家很清楚一点，就是2004年以后，国家对外资零售企业开放了，就意味着它可以独资，它可以想在哪儿开就在哪儿开，也没有数量、配额上的限制。在这种情况下，看看沃尔玛、家乐福这些企业，都开始甩开膀子自己干了，百思买为什么还要跟中国的企业进行合资，而且是高溢价地收购国内企业？我认为从这个行为本身就能看出来，拖了那么长的时间，到完全给它很好的宏观政策环境的时候，它仍然在高溢价地收购国内企业，说明靠它自己的能力找不到突破口。”
第一财经：你觉得它会突然发力，还是慢慢地发展，暂时不会对你们构成什么威胁？
“我个人判断不可能是爆发式的，一定是渐进式的。实际上越是有实力的企业，越能够沉得住气，百思买是一家上市公司，它在中国投资和发展，对它在海外资本市场上应该也是一个非常利好的消息。因为中国有13亿人口，有非常好的成长前景，但是这只是一个前景。作为投资者，他一定要看到最后的结果，最后是不是真正赚到钱了，短时期不赚钱也可以，投资者的耐心实际上不如我们的耐心强，他会一个季度，或者半年、一年就要对所投资的公司进行考核。所以百思买在中国并购以后没什么大的动静，我认为完全可以理解，它还是要培育它的内核，这个内核就是熟悉中国市场的环境，建立它自己的管理平台，慢慢地再进行发力，我认为实际上这种方法是更具有威胁性的。”
第一财经：现在中国的家电零售行业里，几家大的连锁企业加在一起占了市场份额的百分之十几，还有没有可能产生新的全国性的巨头，不管是外来的，还是国内某一个区域又突然发展起来的，还有这样的机会吗？
“我觉得根据现在的情况，这种机会比较小。因为零售业本来就是一个周而复始的工作，不会有特别大的变化，就算是有变化，也是一个渐进的过程。只要我们自己不犯错误，应该说给其他想进入的企业构筑的门槛壁垒是非常高的。进入这个行业不是有钱或有一些能人就可以的，它是一个网络，一个体系，这是一个非常强的壁垒。”
车建新：我不想和对手一样（1）
对我影响最深的，就是我母亲的两句话。她说，吃西北风也要到门口去吃，不要待在家里吃，意思是人要到外面去闯；第二句话就是算计不好一世穷，所以我觉得一定要巧干。
——红星美凯龙国际家居连锁集团董事长兼首席执行官车建新
车建新简介：1966年出生于江苏金坛。16岁开始在全国各地做木工活赚钱，20岁开始做家具生意。1988年，开出第一家属于自己的家具门市部。此后8年间，他在江苏省创办了20多家红星家具城，并于1994年8月成立了红星家具集团。1997年至今，红星家具集团旗下已经拥有40家大型家具连锁商场。
自1986年创业以来，红星美凯龙始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津等25个城市开办了40家商场，市场总规模超过350万平方米。
2007年销售总额突破153亿元，成为中国家居业的第一品牌。
“我觉得是我们自己创造了一个经营模式，应该说我们没有竞争对手。”
车建新从最初的一个小木匠起家，一直发展到掌控着中国家居界数一数二的大企业，并且创造出了“红星美凯龙”这个家居卖场品牌。
经过20多年的发展，红星美凯龙已经在全国25个城市开出了40家店，年销售额超过150多亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面总数将突破80家的规模。小木匠出身的车建新正在创新路上越走越远，把卖场做成商场、Shopping Mall乃至公园，立誓打造中国的世界商业名牌的目标也越来越近。为了这个目标，车建新正在改变一直以来红星美凯龙值得自豪的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额，并将行业内前几名的对手视为伙伴，共同掀起家居行业的洗牌。
打破常规
车建新不按常规出牌，打破了传统家居零售连锁卖场的经营模式，创造了自己的经营模式，他相信自己没有竞争对手。
车建新常常被同行称为异类，他经营的家居零售连锁卖场——红星美凯龙既不像百安居靠大规模采购，降低成本获取利润，也不像宜家靠产品设计个性化提高利润空间，它的赢利模式是不断买地建造卖场，然后出租店面获取收益。很多时候，人们甚至搞不清楚，红星美凯龙究竟是个零售连锁商，还是个商业地产商。
第一财经：你们的这种业态跟谁最像？
“都不像。我觉得是我们自己创造了一个经营模式。应该说我们没有竞争对手。”
车建新的转型始于20世纪90年代中期，那时大大小小的家具生产企业竞争异常激烈，家具制造商争相抢夺流通渠道，车建新的红星家具也面临着滞销的危机。为了拯救企业，他果断放弃了家具生产的主业，集中力量在全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。
这一招让车建新占尽先机，经过10年的积累，红星美凯龙的经营规模超过150万平方米，红星集团拥有的固定资产市值达到100亿元人民币，全年租金收入也超过8亿人民币。
“国外像我们这种商业模式，也有Shopping Mall，它其实是叫品牌团结店。但是国外的Shopping Mall不是连锁的。”
第一财经：从基本的业态来讲，你不是把这些家具都买下来，然后加上你认为合理的利润卖给消费者，而是让厂家在这儿跟消费者直接见面交易，你只提供场地，你认为这样做的优势是什么？txt电子书分享平台
车建新：我不想和对手一样（2）
“我现在是让工厂直接面对消费者，消费者也能得到最大的实惠。”
第一财经：如果换一种形式，把租金稍微降低一些，但是将你的收益跟销售额挂钩，你来提取销售额或整体营销费用的百分之几，作为你的管理费用，这样的商业模式不是更好吗？
“我们现在这种模式一方面对工厂来说有利，它可以培养品牌，也可以设计新产品。第二方面对顾客也特别有利，顾客选择余地大，可以买到一手价格的产品。”
第一财经：这种模式跟很多家电业的连锁卖场模式是不一样的，家电业的连锁卖场是买下所有的货，然后在一定的账期内给供货商结账。这样它就有足够的空间可以决定商品的销售价格，可以做促销活动，可以把商品售出的利益直接留在自己手里。你为什么没有采取这种办法？
“家电的这种经营模式，就是靠所有产品或者某几个产品比别人价格低来显示它的优势。用这种手段来压低工厂的利润，这段时间让这个工厂减价，那段时间让那个工厂减价，工厂的利润空间越来越小，就有可能倒闭了，工厂会越来越少。我觉得这种经营模式对中国的家电产业是一种摧残和危害，而且它没有能力创新了，我觉得中国家电工厂都要被家电这个商场整垮了。我的模式和它们完全不一样。第一，我把进入卖场的厂家控制住，不好的厂家不准进入，价格不能卖得比别人高。第二，把好质量关，满足消费者的要求，顾客不满意可以退货。我的任务就是守住两端，中间让它们自由发挥。别人看我是在经营卖场，其实第一，我们建这个卖场，就是先买下地来，把卖场建起来。但是我又不卖，不是商业地产。第二，在建的过程中，钢筋、水泥我们都是自己买的，工程队也是我们自己组织的，然后团结当地的建筑商，和他联合帮我们管理，但成本由我们来负担。第三，我们在做卖场的营销和销售。这三个程序中，其实我就赚取一道利润，就是租金。”
第一财经：在这样的模式之下，收到货款后是立即跟厂家结算，还是过一段时间以后再跟厂家结算？
“现在大部分都是由我们来统一收银，然后在7天以内和厂家结算。”
第一财经：是100％的货款全部返给厂家，还是你要再从中按照一个百分比来提取一定的数额？
“不提，我们是将100％的货款返给厂家。”
第一财经：厂家只是交租金就行了？
“厂家交给我的，第一是质量保证金，第二就是租金。”
第一财经：会不会发展到一定程度时，比如你真有了三四十家店的时候，你开始要从销售额中提成？因为你的终端形成了，别人也离不开你了。你提个2％到5％，他们也拿你没有办法。
“不会的。虽然我已经
占领中国的市场份额比较多，但是如果那样做的话，会把我自己做死。”
第一财经：你是统一收银的，所以你能看得到每个商家每天能卖多少钱。如果把租金稍微降一点，然后在他们的营业额中提2％或3％，他们会不来了吗？还是愿意跟你继续做，这样大家反而绑得更紧了？
“我觉得即使我提2％或3％，他们可能也没有意见，可能还愿意给我呢。”
第一财经：绑得更紧了。
“有想讨好我的人，实际上是想多给我点儿让我高兴一下。但我觉得他这是在害我，因为我不想破坏游戏规则。”
第一财经：过去的这一年，红星美凯龙的销售额有80个亿。如果你只是从销售额当中提取1％的管理费，这对厂家来讲应该不是一个特别大的压力，你每年就多了8000万的净利润。我觉得你提1％，不可能把一个店就扼杀掉，你为什么不这样做？书 包 网 txt小说上传分享
车建新：我不想和对手一样（3）
“别说提1％，就是3％也能提得出来。”
第一财经：对，那一年就是1个多亿的纯利润。
“但是不行，那样就改变了我们的规矩。”
各个击破
车建新没有选择迅速覆盖市场的强攻方式，而是采取了先占领有把握的，没有把握的用各个击破的软攻方法来占领市场。
2005年到2006年间，中国家居消费市场平均增幅超过30％，2005年全国家居总销售额达3400亿元人民币。巨大的市场吸引了更多资金的进入。2005年，全国省会城市新增的1万平方米以上的家居类卖场就有数十家左右，大型家具零售终端的增幅也达到30％。由于对家居零售市场的投资期望普遍较高，导致商业用地价格大幅抬升。与此同时，红星美凯龙只有加速扩张才能在全国形成规模效应，开店成本日益增高，车建新该如何解决资金的难题？
第一财经：你刚才说希望在接下来的两三年内，能够把27家店翻到50家，就是说还有20家左右要建，建一家店平均要投资多少钱？
“平均一个店2个亿左右。”
第一财经：一个商业大厦，如果完全是自己投资建设，纯粹靠收租金多长时间能把成本收回来？
“现在我们把卖场当作产品来做了，但是这种产品很大，在测算上成本回收不能超过12年，所以有很多指标。比如地段、地价，还包括升值的价值，特别是这几年我们沾了地产升值的光。原来买了地，建了房子，又没有打算卖。但越是不卖，地价就越是慢慢地升上去了，这样我们的资产无形中就增加了几十个亿。”
第一财经：一般来说，这样大型的购物中心，要么不进，一旦进入某个城市就要占据绝对优势。换句话说，要布点就要布到3到5个，就要把这个城市的其他对手全部压倒，才能在这个城市生存。我不知道你的态度是不是这样，你的品牌在进入一个城市时，是一个一个慢慢走，还是一下子在这个城市形成绝对优势？
“中国民营企业的资金实力还是比较弱，不可能全去扩张，因为我们自己在做资产，但是我们又不卖，也不是商业房地产，所以既没有营业的现金流，也没有土地或者房子卖出去的现金流。我们只能降低成本，所以不能强攻。比如在上海和北京这样的大城市，我们在买地时有3个指标，第一个是回报率要比较高；第二个是升值潜能比较大，也就是在这个城市中的地区和地段要好；第三个指标就是政府对我们特别支持。我们采取了这种软攻方式，因为我们要积蓄实力。也正是由于我们采取了这样的策略，所以现在做得非常好。下一步还是要软攻，哪里好做，我们就先做哪里，这和我们小时候做数学题一样，好做的题先全部做完，难做的两三个先暂时摆在那儿，然后各个击破就好了。”
第一财经：如果要再进一步发展新的网点，你就必须用以前的店作抵押，从银行贷款，要不然就没有新的资金来源。12年才能回收成本，这是一个很漫长的过程，新的投资资金从哪儿来呢？
“一方面我们依靠降低成本。如何降低成本？因为我们的客户群是目标顾客群，所以不一定把店的位置选择在市中心，我们会选在那个城市有发展前景的地方。”
第一财经：近郊？
“对。这个城市确定在哪个地方发展了，我们就先去买一块地，很便宜。这样一来，政府就想发展这个地区，因为我们的卖场是一个品牌，当地政府也很喜欢我们，希望我们去。”
车建新：我不想和对手一样（4）
第一财经：可以把那地方做旺。
“对，我们先去的，给我们的价格确实比较便宜，成本比较低。在做的过程中，地区也慢慢成熟了，3年以后，这个地区就成为政府重点发展的区域。等到成熟以后，地价就会翻着番地上涨。我们的地价和市中心的地价在最初相差近20倍，最少的也有10倍。但是等它发展成熟后，地价就相差无几了。在这种情况之下，我们的资产质量就高了。向银行贷款作为抵押时，银行就会觉得比较适合。银行贷给我们款后，再加上我们原来积蓄的实力就差不多了。”
第一财经：可以去发展下边的了。
“对，这样就可以循环发展了。”
第一财经：你有没有炒过地皮？比如你的卖场只需要10万平方米就够了，你先圈了30万平方米，后来10万平方米卖场建起来以后，整个地价翻了两番，你再把剩下的20万平方米卖掉，你这样做过吗？
“的确做过，但是后来就没有再做，我没有精力去做别的事情。因为做卖场一样能赚钱，所以我就不想去做其他的了。少赚一点，我也愿意做这个，因为我要快速地统治中国的家具市场。”
第一财经：但是我有一个担心，你是碰上前几年中国的地价和房价都在涨的这么一个大背景，你这个做法行得通，因为你还是靠抵押从银行拿钱。如果接下来中国房地产长期处于一个比较静止的状态，或者银行特别收紧以房地产不动产为抵押的贷款，那你的资金是不是会很紧张？
“一方面，前一段时间地价涨得比较多，我们已经升值几十个亿了。另一方面，我们有了积累，我们的卖场做了十多年，积累了一部分实力，这样就有底了。第三个方面，现在国家正好要推行资产证券化，这正好符合时代的发展，我觉得后面的前景会更广阔，我们又遇到第二个春天了。第一个春天是地价涨得很厉害，第二个春天就是资产证券化，那我们发展速度肯定会更快。”
第一财经：如果要考虑上市的话，可能没办法把你算成商业企业，可能真会把你归类于商业地产发展商，因为你不直接出售家具，而是以出租店面的形式经营。也不能把你算成商业流通企业，因为你虽然在做流通，但是实际上你又没从流通上拿到钱。
“对啊，现在对外的说法我们是家具商业连锁，但是事实上我们又不是在做那个。”
第一财经：你其实在做，但是你没从那儿得到收益。
“没有在那儿拿钱，但好像又在造房子，有的人还把我定位为房地产开发商。”
第一财经：你肯定算房地产开发商啊。
“前几年，我一直在考虑上市的事情。探讨到后来，我觉得因为我们的资产盘子比较大，但是现金流不好，去上市的话，可能拿不到多少钱。”
第一财经：对。
“所以我们还是想办法在控制成本和怎样交叉发展上面来做文章。”
第一财经：所以你以上市这种形式变现也有困难？
“目前不能，我想过几年再说。”
第一财经：除了上市之外，你还有一种迅速获得资金的可能，就是跟外资进行合资，如果外资出钱多一点，还可以由它来控股，你愿意这样做吗？
“上半年我们和一个香港公司谈过，他们出资15亿美元，对我们的9个商场控股55％，我们的底线是他们只能控股49％，55％不可能，所以就没谈成。”
第一财经：一定要由你来控股？这是你的原则吗？。 最好的txt下载网
车建新：我不想和对手一样（5）
“我们一定要控股，因为我们对这个品牌很热爱，我们不会把这个品牌卖掉的。由他们控股了就相当于卖掉了。”
第一财经：沃尔玛要是出更多的钱把你的美凯龙买下来，是干还是不干？
“那肯定不干。”
优胜劣汰
家具生产商良莠不齐，为了将品牌升级，红星美凯龙在筛选入场者时，严格执行了优胜劣汰的策略。
车建新自称是个认死理的人，他认为自己就是在经营家居连锁卖场，红星美凯龙不但不从入场商家的销售额中提取任何管理佣金，为了让连锁卖场吸引更多的消费者，车建新每年还支出上亿资金打造其品牌形象。
然而，品牌建造之路并不顺畅，目前国内家具生产企业超过5万家，他们之间的产品竞争，也是以打价格战为主，整个家具行业的品牌低端化，也让红星美凯龙提升品牌形象面临难题。
第一财经：这么多城市，你要面对这么多消费者，你想给他们留下的第一印象是什么？是要买便宜的货到红星美凯龙去，还是别处没有的东西，红星美凯龙肯定有，或者是美凯龙里有最豪华的东西？你希望把哪种印象留给消费者？
“我要留给消费者的第一个印象就是到我们这儿来购物是可以放心的，我们的卖场也是这样向消费者承诺的。第二，要让消费者有更多的选择余地。我们的商品是摆在这儿，消费者能够看得到，一定要确保价格不比别人卖得贵。我们打出的口号是，假如说我们卖得比人家贵的话，就要三倍赔偿。最重要的一点就是要销量，销量能够减少成本，能够降低成本。”
第一财经：有没有消费者真的找来，说在你这儿买了沙发，在旁边一个店发现比你们这儿还便宜？
“我们打出这个口号，应该有10年了，当然也有这种状况，但是非常之少，一年中可能会有一两个客户会这样。顾客来找我们的话，我们先赔，供应商进场之前就和我们签有协议，他不能卖得比人家贵，比人家贵的话，那么他就得赔了。每一个厂家进场之前，都要交质量保证金和其他的规范保证金。”
第一财经：质量保证金怎么算，是每家都交一样的，还是按照销售额的比例交给你？
“是按照店的面积来算的。”
第一财经：如果真要进行赔付的时候，是先给消费者赔
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