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连锁天下-第1部分
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黄光裕：顺水推舟的先行者（1）
有些人创业的时候可能是为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后尽可能做大，一有机会绝对要出击。我属于后一种人。——国美电器集团董事长黄光裕
黄光裕简介
1969年出生于广东汕头。1987年创立国美电器，现任国美电器董事长兼总裁。他是中国最大的家电连锁销售商，2004年福布斯中国排行榜位居第二的富豪。他号称“价格杀手”，在中国家电市场上飞速扩张，并欲以香港为跳板，进军国际市场。
成立于1987年，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
“只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。”
在京打拼十几年、赚了15亿，并在2004年成功登上福布斯中国内地富豪榜第二名，这就是靠家电营销起家、对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。
创业初始，黄光裕便敏锐地觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，并确定了“薄利多销”的经营策略，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年，国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭，自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。
2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美内部变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。
2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。
薄利多销
创业之初，黄光裕就使出了他的杀手锏——薄利多销，他所采取的压低上游企业利润的做法，使国美电器从名不见经传的一个小企业迅速崛起，成为全国第一大家电连锁企业。
1987年元旦，一家不足100平方米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。这一策略一直延续至今，已成为国美的立业之本。
第一财经：你十几岁的时候便远离家乡，靠做小生意积累财富。35岁的时候，因为拥有中国最大的家电连锁销售企业，荣登2004年福布斯中国排行榜的第二名。国美电器这几年迅速发展，靠的就是打折这个杀手锏吗？你敢向上游的企业叫板，真是为了消费者利益的最大化吗？如今已经登陆香港、目标扩张到整个东南亚的国美电器，还有没有可能在海外继续掀起廉价风暴呢？你为什么会做这种决策，不赶快多挣点儿钱呢？书包 网 。 想看书来
黄光裕：顺水推舟的先行者（2）
“有被逼的原因，也有战略思考的原因。当时经营电器的都是国有单位，国有单位有一级、二级批发站，定量给它们供应商品，而我们当时还是名不见经传的小店，怎么办？我们就被逼着去想办法吸引客户。我们的价格确实比别人低很多，但是我们并不少挣钱。这在当时是一个经营基础和经营定位的问题。”
薄利多销成为国美每一步发展的核心目标。1990年，国美创建了新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步降低中间成本；1992年，国美在北京增开近10家门店，扩大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。随着市场占有率的不断提高，国美又凭借日渐提高的销售量进一步压低厂商的供货价格。
第一财经：国美发展到哪个阶段的时候，你突然觉得自己有能力压低生产商的价格，有能力让他们把东西更便宜地卖给你了？
“实际上不是我有能力，应该是国美得到了更多厂商的支持，要不我是做不成的。因为各生产商之间也有竞争，只不过是由我引发的而已。中国电器产品的发展方向，类似国外十几年前出现的情况：电器坏了，人们一般都不愿意拿去修，因为不值得修，一般会偷偷地扔到垃圾筒里，否则会被罚款。中国的电器产品有朝一日也会达到那种程度的，我们要做的就是让它快点到来。我第一个这么做了，如果成功了，我就是第一个受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是顺水推舟，国美属于顺水推舟，当然还比别人推得更使劲一点。”
借助明确的定位和低价优势，国美在短短5年内，迅速建立起全国连锁网络。中国商务部的数据显示，截至2004年上半年，国美以148亿的销售规模，稳坐中国家电连锁企业的头把交椅。
依靠庞大的网络，国美成为中国家电厂商最重要的销售渠道之一。然而，许多家电厂商却都有着复杂的心态：一方面中国家电市场供大于求，家电业利润日益微薄；另一方面，以国美为代表的零售企业却借助规模优势不断压价，消费者得到了实惠，生产商则叫苦不迭。
第一财经：现在有很多人说你是“价格杀手”，甚至有些人会指责你把上游企业的利润逼得太薄了，让它们已经没有生存空间了，并且说你对整个家电业起到的作用是带有一定负面性的，你怎么看待这种质疑？
“我给家电业带来的影响肯定是正面的，国美的做法加速了家电企业的进步或者淘汰，很多人觉得厂家老在让利润，那厂家的利润是不是太少了？利润少了吗？但这种状况不是我黄光裕造成的，也不是国美的压价造成的，最根本的原因是生产商的竞争力在下降。如果生产商能做出一种标准、一种核心部件或者一种专利，那么利润就是由生产商来定的。像松下、东芝这些企业的核心部件卖给了中国很多企业和工厂，但是东芝、松下公司并不害怕和中国企业利用它们的技术生产出的产品进行竞争。为什么呢？因为它们有核心技术能力，有更好的品牌和服务体系，但中国企业没有。我们国家很多人的想法还是停留在这样的水平：我付出多少辛苦和努力，我就应该挣多少钱。昨天能够挣10块钱，为什么你今天非得让我挣9块？当然作为一个商人来讲，明天能挣11块更好，但是可能吗？不可能。因为现在是买方市场，肯定是看跌的。对我们来讲也一样，我们要的是市场份额，我不会做梦说我要挣5％、10％或20％。我希望我们停留在一定的利润水平，比如2％或3％，足够了。接下来我要做的是从同行手中获得更多的市场，或者开发同行没有触及的市场，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端产品、新品，我们要去卖，我们靠引导市场来赢得更大的市场份额。肯定有人骂我们国美说，你能挣3％，你为什么要挣15％啊？你这个人有病！我觉得这句话好像有点道理，但仔细想想，又觉得好像不太对了，他们不应该指责我们这种做法。”
黄光裕：顺水推舟的先行者（3）
2007年2月，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推到了前台：格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。现在在国美130多家连锁店里，已经看不到格力空调的任何产品和标志，国美称之为“清退”，而格力空调则称此举是“撤出”。
第一财经：你认为这件事是一个失误，还是觉得你做得对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？
“我认为我做的是对的，跟格力合作虽然不能说有危险，但是格力与国美的信用和发展理念是相违背的，它的途径或者模式已经老化了却还坚持，我们肯定是不能接受的。”
第一财经：会不会形成一个厂家联盟，大家一起抵制国美的压价，有这种可能性吗？
“从目前来讲应该是不可能的，除非他们商量好了，谁是老大、谁是老二、谁是老三，大家就保持这个位置不变。但实际上肯定有不甘心的，各厂商之间的竞争仍然存在，所以不可能发生这种情况。”
第一财经：如果我们想得夸张一点，在以国美为代表的零售业的挤压下，会不会最后真有很多国内的电器厂商活不下去？
“不可能。因为只有市场有了一定的基础，才能推波助澜，才能让上游企业让出利润。如果没有基础，即使推了也不起作用的。我们就是起了一个推波助澜的作用，这样才能使大家的利润分配越来越合理。不管商家还是厂家，必须通过提高核心能力来提高企业自身的竞争能力。只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。你不能说我付出了就要有回报，那就没有能人和平凡人的区别了。”
跑马圈地
国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。黄光裕不仅在内地大规模地跑马圈地，还将目光投向了内地以外的市场。
进军香港以后，他的目标直指东南亚市场；他对国美的要求是：2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。
第一财经：为什么从1999年以后到最近的这三四年，国美一下子比很多竞争对手超前了这么多？你们靠什么才有了这样爆炸性的增长？
“因为国美的经营模式、管理内涵和最终可以发展的空间是绝对不可比拟的。一些大的国有企业，如果价格偏离比较严重，领导就会出来说：别瞎来啊，你们的价格差不多就行了。但国美是以市场为基础，按市场理论来做，谁说话也不管用。在这种情况下，国企的抵抗力会越来越弱。类似这次的洗礼，如果是国外企业进入中国市场的话，可能今天就不是中国这几家企业在做了。”
在黄光裕看来，中国原有的家电销售渠道并不是国美的对手，国美真正的威胁是尚未进入中国的跨国电器连锁公司。美国的百思买（BestBuy）、日本的小岛电器等企业，都是年营业额几十亿美元的家电连锁巨头，对它们而言，2005年全面开放的中国零售业是个巨大的诱惑。为了迎接挑战，抢占市场资源，黄光裕给国美定下了2008年销售额达到1200亿人民币的目标，而2003年，国美的销售额还不到180亿元。
第一财经：你实现这个目标的主要战略是什么？
“我们的主要战略就是：店面扩张，包括对现有地区的扩张；对网络进行加密，提升产品数量；延伸服务区域，我们会延伸到四五十万人口的城市，甚至20万左右人口的城市我们将来也会进入。”
黄光裕：顺水推舟的先行者（4）
第一财经：要达到上千亿的销售额，更多的是靠数字来说话。店铺数量的增加和单店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？
“市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是以店数为主，甚至有些单店的销售可能还会下降。通过我们进一步的运作和培育，这种竞争逐渐趋于理性化的时候，应该是一两年之后，单店的销售应该会提高。提高销售额要分为两步走：现在是靠规模，以店铺数量多为主，将来规模达到一定程度以后，就以提高单店销售额为主。”
国美在内地大规模的跑马圈地还在进行，黄光裕的目光已经投向了内地以外的市场。2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。
“进入香港市场是我为了进入国际市场做准备，把店开到国外去。一方面，香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富；另外一方面，香港市场竞争相对比较激烈；第三点是成本比较高，如果我们能够适应香港的市场运作，进入国外市场问题就不大了。”
外界评论认为，顺利的话，黄光裕这招棋将一箭双雕：国美在中国内陆的广阔腹地，将为它的跨国经营提供有力支援；而它在海外竞争中取得的经验，将反过来提升它在内地市场的竞争力，进而帮助它在未来的竞争中抢占先机。
但是，香港家电市场比大陆更为成熟，丰泽电器、百老汇都是当地实力雄厚、颇具知名度的家电零售商，国美的低价策略与运营模式在香港能否奏效，引人关注。
第一财经：这两年在香港觉得吃力吗？
“从利润上来讲，现在基本上是略赢或者持平，因为我们的规模还没达到一定程度。当然，在学习研究香港家电企业的管理和经营模式上，我们心得不小。总体来讲，我们还是赚了。”
第一财经：那么在香港做国美，是准备把更多的中国内地国产电器推出去，还是在全世界采购？
“少量的全世界采购。我们的策略是把内地国美忘掉，去适应国际竞争，融入国际环境。”
第一财经：在香港也打价格战吗？他们怎么反应呢？
“打过一两回，试试看对手有什么反应。他们的反应应该说还是跟进，但并不是恶性跟进。”
第一财经：那么你在内地市场形成的这套竞争招数，到了香港还管用吗？还是要完全从头学起？
“应该有用吧，当然现在还不是我们讲究市场份额或者赢利的时候。”
第一财经：还有几年你要开始在香港大规模开店？
“一年左右吧，我们要开到20家店左右。”
一旦在香港稳住阵脚，黄光裕的目标将直指东南亚市场。
“一旦我们开始实施走出香港的策略，假如顺利的话，速度就相当于在天津之后再开发第二个城市。”
1999年，国美首次走出北京，进入天津市场。在那里，它一举击溃当地十大商家的联合抵制，并在5年内迅速占领全国市场。在黄光裕眼中，今天的香港好比1987年国美的北京大本营。
“我们计划是这样，但那时候也要看老天给不给我们机会。”
管理为王
黄光裕认为，企业不是某一个人做成的，企业是个团队，靠的是大家的合作。
伴随着国美规模的迅速膨胀，黄光裕开始频繁调整管理构架。2002年10月，国美迎来了它进入全国扩张以来最大的一次机构重组：黄光裕将国美的采购与销售业务彻底分离，同时将销售网络南北分治，形成A、B两套相对独立、彼此竞争的经营体系。然而，不到半年时间，国美又将南北分治的片区再次合并，但采购和销售分离的制度被保留下来。
黄光裕：顺水推舟的先行者（5）
第一财经：你在2002年的时候曾经把国美分成南北两个大区，后来很快又做了调整，当初是怎么考虑的？
“A、B分区实际上就是调整企业管理幅度的问题。因为当时意识到下一步的企业管理幅度会很大，我们要减小管理幅度，将采购与销售分离就是一种改变管理模式的尝试。最后又结束这种尝试，是因为它并不能够真正全面地解决管理幅度问题，信息不能共享可能是一个最大的原因。”
第一财经：你觉得没有成功，管理上最大的教训有哪些方面呢？
“两个方面吧，一个是我们企业在管理这种流程和解决方案上还是不够流畅，不够科学，另外一个就是人的意识和素质问题，这一点应该说是很关键的，员工的执行力和执行意识普遍都比较差。”
第一财经：那你采取的把采购部门和销售部门彻底分开，让它们变成两个系统的方法，是一个很早就有的想法，还是在实践中发现不这么做不行？
“在实践当中发现的，应该说是在这两三年才形成的。”
第一财经：采购和销售不分开时有什么弊端呢？
“做事不能够很精细，主观意识比较强。比如一个采购员进完货，他可以定价，可以定销售模式。这其中就有很多弊病，比如货是我进的，卖得不好的话，我就可以隐瞒不说，这样对企业确实是不太好。现在营销和采购分离之后，应该说解决了这个问题。对销售部门来说，他没有压力，货不是我采购来的，我要求的是获取较高的利润，以销售额为第一目的。对采购人员来说，他不能再隐瞒很多行为和缺陷了，这样从价格上、从选购商品上，为了不让销售系统提出更多的问题来否定自己的业绩，他们在采购的过程中，就会更注意，要求也会更高。”
第一财经：现在采取的是哪种管理思路？是通过非常严格的制度把每个环节卡死，然后按体系来走，还是留给各个环节相当大的空间，让他们去创造性地发展？你更倾向于哪种？
“我们的管理理念是行政、流程这些环节力求稳定，涉及经营方案，我们应保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度。这是两个基本要求。”
第一财经：你好像没有在大学里受过系统企业管理的训练，基本上是自己从一线做起来的。那么你觉得这样的经历，对你发展壮大企业会有哪些障碍，会不会让你觉得很难逾越？还是反倒让你觉得没有包袱，可以很自由地去做？
“从初期来讲应该是好事，没什么条条框框，但企业发展到一定程度时，就成为一种障碍。”
第一财经：现在国美的高层管理人员大部分都是和国美一起成长起来的，你会不会找一些空降兵来变换一下成分，在这方面有什么考虑？
“还是以内部培养为主吧，因为零售业这个行业，特别是在中国，它是比较有特色的一种模式。现在请一个空降兵来，他只能是来了以后先融入，先学会国美这一套，才有资格去评论体系的好坏。”
2004年6月，黄光裕历经两年多的资本运作，终于让国美电器在香港借壳上市。如今他以13亿美元的身价，成为2004年福布斯中国排行榜上排名第二的富豪。
第一财经：可能现在有的人会说：国美有什么了不起，不就是会把东西打折往外卖嘛！除了表面上把商品打折销售之外，你觉得还有哪几样东西是非常关键的？
“实际上一个企业能够走很多年，而且能够比较平稳地发展，原因是有很多方面的。比如当时设立了怎样的企业目标和中间怎么去调整这个目标，是不是与时俱进，管理是不是到位，是不是跟国际接轨，能不能给厂家和消费者以安全感和希望，这些都是非常重要的。我认为给消费者安全感是最重要的。把国美当成一份事业去做，还要好上加好地去做。我想综合定位不同，造就的结果也会不同。”
孙为民：与新国美抗衡（1）
实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。——苏宁电器股份有限公司总裁孙为民
孙为民简介：1963年出生于新疆。1981年至1988年在北京师范大学攻读心理学，硕士学历；1988年至1998年在南京理工大学执教；1998年进入苏宁电器任总经理助理；2004年6月至今，任苏宁电器股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长，并为北京苏宁、陕西苏宁和深圳苏宁3家有限公司法人代表。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名。
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强。”
作为国内家电连锁行业的老二，苏宁的一举一动也时时受到人们的关注。面对国美和永乐的合并、店铺之间越来越激烈的竞争，苏宁也加紧了提高自身核心竞争能力的步伐。
轻装前进
面对强大的竞争对手，孙为民依然能够轻松上阵，他相信自己完全有能力掌控自己的企业，引领整个行业的发展。
2006年，中国家电连锁业风云突变。当年11月22日，维持多年的国美、苏宁、永乐三足鼎立之势最终被打破。家电连锁业老大国美和老三永乐正式合并，在北京宣布成立新国美集团，至此，这个涉及52亿多港币的中国家电连锁业最大并购案终于尘埃落定。面对国美、永乐的强强联手，老二苏宁怕还是不怕呢？
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强，我们这么多年的发展了，从来没有感觉到我们是个弱者。”
国美、永乐并购事件始于2006年6月底，当时有传闻说国美欲乘胜出击并购苏宁。对此，有媒体报道，一向温文尔雅的孙为民语出惊人，说苏宁和国美永远是天敌。
“大一统的想法本身就是一个极端的、不符合市场规律的东西，所以对这个事情我们根本就不会予以认同。”
第一财经：如果国美出的钱足够多，比如给你溢价一倍以上，苏宁会卖吗？
“我想肯定是不会的，不管未来的情况是什么样子，我们完全能够掌控自己的企业，我们也完全能够引领整个行业的发展。”
根据美林证券的研究数据，原来国美在全国家电零售市场上的占有率约为9％，而并购永乐之后，其市场占有率将上升到14％以上。以两家公司2005年的财务数据计算，国美和永乐合并以后，年销售额近650亿元人民币，店面数量达625家。而苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面数量为363家。如果再加上2006年新增的销售额和店铺数量，差距可能更大。
新国美集团成立当天即宣布，2007年门店数量计划突破1000家，销售收入突破1000亿，净利润达到23亿元。原永乐董事长、现任新国美集团总裁陈晓更是高调宣布，如果销售不达标，他就自动下台。
面对新国美咄咄逼人的态势，苏宁总裁孙为民却显得相当轻松，他甚至觉得对手不是更强了，而是更弱了。
“至少我感觉到，投资主体完全相同的店，区间距离隔得很近的话，在很大程度上是一种内耗，如果说它愿意用这种方式，进一步地维持，那就相当于跑步一样，到底是轻装前进好，还是背着个包袱跑好呢？如果对手愿意背一个包袱跟我跑，那我也不在意，反正我是能够轻装前进，一门心思往前跑的。”txt电子书分享平台
孙为民：与新国美抗衡（2）
成竹在胸
价格竞争是永恒的，但是所有的价格竞争，只要它是想赚钱的，那么所有的价格竞争就都是理性的。
实际上永乐在与国美商量并购事宜时，也同时与苏宁接触过，因此早在媒体公布国美永乐将要合并之前，苏宁就已经对局势有了自己的判断。
第一财经：其实现在香港的证券监管部门已经批准了国美和永乐的合并，现在这件事算尘埃落定了。我们好奇的是，你能不能比较直接地告诉我们，在这之前永乐试探过要跟苏宁走到一起吗？
“它要跟别人进行合并，我想它也会做这种询价吧，因为永乐也是上市公司，这种行为也是一种程序性的东西。”
第一财经：你们也没有采取任何动作，完全就是静观其变？
“我们并不是没有采取任何举措，静观其变，但是可能有些问题比较复杂，我们也要进行测算，在运行上我们能不能解决这些相关的问题。”
从苏宁的发展来看，至今没有做过并购，完全是依靠自己的能力开店扩张。孙为民算了一笔账，目前苏宁开一家新店的成本大约是800万，如果每年开100家店，大约需要8亿元，而如果依靠并购的方式来扩张同样数量的店，成本可能要高出3到4倍。除此以外，并购后的资源重组也是困难重重。
“重组的时候，我们内部对这种店与店之间的网络布局都有很明确的标准，我们测算了一下，至少要淘汰掉60％的店。”
第一财经：重叠得很厉害吗？
“是的，要么是关永乐的店，要么就是关我们的店，所以这种淘汰工程是很难做的。另外也有人的因素，自己开店，每个人都是我自己招的，是一对一的管理，如果是并购的话，那就是一个组织要融合进来，这样一种组织对组织之间的整合，对我们来说，如何去解决这些问题也是一大难题。”
国美并购永乐后，同样会面临整合难题，因此短期内苏宁并不担心对手。但是从长远来看，新国美的联合采购规模以及主动改善与供应商的关系，可能会影响到苏宁的发展，特别是在新国美店面数量占绝对优势的地区，如上海、福建、河南、广东等地，苏宁可能面临以一敌四的局面。
如何改变规模上的劣势呢？特别是当永乐与国美合并后，原来永乐的盟友大中电器需要寻找新的合作伙伴，苏宁是否会借此调整扩张的策略呢？
第一财经：大中现在可能不得不寻找一个新的合作伙伴了，你们有没有和他们合作的计划？
“我们现在不拒绝、不排斥用这种并购的手段和方法来进行发展，这不能光靠企业的决策，实际上还要看能不能满足投资者的利益。”
第一财经：这句话我可不可以理解为还是出价的问题？
“是的，这是我们需要考虑的问题，如果不考虑的话，我们对投资者也很难交待。”
第一财经：国美和永乐合并以后定要有一个消化期，你觉得对你来讲，这是不是一个机会？
“我们有一个基本的观念，就是当对手整合的店数量多了以后，我们肯定要做一个预期目标的调整，不一定刻意地超过他，但是在店的数量上一定要有一个可对抗的目标。达到对手61％到70％的店面数量，我认为是一个相对比较理性的比例。事实上我们在很多地区并没有达到这个目标，我觉得至少现阶段应该先定这么一个目标。”
第一财经：接下来的一两年内会重点发展哪个区域？
孙为民：与新国美抗衡（3）
“在今后的几年时间里，一级市场的纵深布点还是一个非常重要的任务。当然在这种情况下，在就近的二级市场，包括一些发达的三级市场，也会顺势逐渐去渗透。”
第一财经：还是倾向以一二线城市为主
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