因缘际会-走进EMBA-第4部分

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。　放弃犹如戒毒40岁，本该求稳的年龄，任高总经理的周传毅竟然放弃了几十万年薪的优越待遇，毅然决然地从非常熟悉的外企环境进入一个全然陌生、不定性的私人企业。也许他为何做出如此令人费解的壮举，是令大家最好奇的。　　他在外企里做到中国职员中最高的职位，有优厚的待遇和出差补贴，对公司的业务了如指掌，这些都是奋斗得来的，该享受的时候他为何要放弃？但周传毅把这种四平八稳的优越环境叫做吸毒…事业高高在上，已经做到最顶端，没有挑战，再无法突破，就好像在吸毒，明眼人看到的是危机，而许多当事人还沉浸其中，享受一时的超脱与刺激。对人生充满使命感的周传毅，开始害怕像个吸毒者那样越陷越深，最后不能自拔。他在近一年的反省过程中一而再再而三地提醒自己：“赶快结束这一切，不然的话你将被毁掉。”问题是，这么一个高薪高职、人人羡慕的职位，怎么能说放就放得下呢？其实周传毅暂时的放弃是为了更高的追求，就仿佛已经站在山上的人，只有站在顶峰上，方能看到另外一座高山。如果他想战胜那座高山，首先要从自己拥有的这座山顶下来，下来的过程不仅艰难而且痛苦，这不仅是挑战你的判断力，还有你承受能力的极限。不知谁说过一句话：“放弃的时候，往往就是离成功最近的时候。”花了一年时间挣扎和思索，周传毅终于离开了外企，他把这毅然决然的放弃称之为“成功”，因为他终于从山顶上下来了，下来后看到了另外一个世界。　　2。　私企带来的思想冲击诺基亚的肖以斌曾经带着同学来到诺基亚生产基地参观，给他印象最深的是同学们看到诺基亚工作人员的敬业和自豪感都深受震撼，这是外企对职工价值欣赏和重视的体现。曾经破过国家记录、当过运动员的周承岗，当初在北京大学本科毕业时，他选择了去外企工作，原因是：运动员习惯靠成绩证实自我价值。不会玩政治的他，希望靠自己的真才实学奋斗出一片天地。几位在外企工作的高级主管在采访中都谈到，西方大公司之所以延续到几十年甚至百年后的今天，完全是靠健康的企业文化和健全的管理制度。学员中，来自外企的人表现出的规范和专业化给私企的老总们带来非常大的启迪。　　那么从一家外企大公司进入私企，对周传毅来说是一场思维上的巨大换位思考和碰撞，从进入一家私企到辞职离开，前后不到两个月。并非当初没有做最坏打算，而是进入私企后，发现想像与现实相差甚远，私企带来的五个冲击让他联想到中国的企业在管理和企业文化建立上，要走的路还很长。　　冲击一：人才体系缺失中国是最不缺人的国家，但最缺的是才。中国可利用的人才资源仅占总人口的5％，而高级管理人才又仅占上述5％的5％。做成一个好的企业，需要道德人品皆优的人才，找到一群这样的人才不容易。作为一个管理者，即使他的水平再高，能力再强，他一个人发挥的能量也有限。人才的缺失既有主观因素也有客观因素，一个企业如果没有合理使用人才、没有合理的薪酬制度，发展到一定程度就会人才流失。而在人才培训方面，更是国内许多企业欠缺的，也根本没有有能力的培训者。　　外企网罗了许多人才，而外企的管理体系要求的是各司其职，团队按计划作战。大多数延伸到中国的外企已有很好的管理平台和企业文化，而这个平台是中国大多数民企所没有的或还没来得及建立的。从外企跨入私企最大的挑战是要帮助私企建立起一个人尽其才的管理平台，而不是沿用它现有的体制，否则人家请你来也没什么意义了。但一个人要建立起这一平台，孤掌难鸣，没有了原先习惯的强有力的团队支撑，特别是在一个各部门都由直系家族成员掌握的私企，要做到这一点谈何容易？现今社会上流传着一种说法，从外企进入私企的职业打工仔有80％是失败的。  

外企的困惑，私企的茫然（2）
私企老总最关心的是企业管理层的忠诚与安定，最担心的是企业内部形成帮派，如果他不能控制，那么这个帮派一走企业就垮了。这样的担心有它的合理性，但是如果因为这个因素而不建立团队，没有健全的机制，全部靠老总一人把持，当企业面临市场经济和竞争时就会垮台。　　可以说薪酬的高低不是挽留员工的决定因素，但确是重要因素。如果一个主管所拿的薪酬低于市场价，那么要么是这个职员能力不够，要么是能力强而企业没付出等价的薪酬，企业最终会失去他。　　冲击二：制度不健全　　　宁唯亲不任人在市场还没有完全成熟时，管理不是当务之急，但是当整个市场成熟后，客户对厂商的品牌、信誉、服务以及产品性能和质量，都有更高的要求。而当今急功近利的环境中，这点通常被生产者所忽视，原因是不自律，以及没有健全的企业制度制约。企业创业初期的亲人哥儿们团队会变成进一步前进的障碍，原先的简单粗放式的管理将不能支撑企业的继续前进。　　冲击三：缺乏严谨的战略思考20世纪90年代起家的许多厂家，因为开发了好产品而创业，靠好的商机一下打开市场，努力和幸运的成分都有。然而，正是因为很多人是半道出家，昔日的背景与经验对目前的产业完全用不上。比如，卖煤的与卖医疗器械的，从事纺织的与从事食品业的，因行业不同管理方式不同，如果经营和思维方式不做调整，没有规划、没有远见、无策略地发展，企业早晚会出问题。　　但是，即使对许多中国著名的私企老总讲长期战略方案，他们也都听不进去。不说10年，甚至3年对他们来说都太长了，他们更多考虑的是短期效益。管理上，更是老总决定一切。比如，周传毅想要有组织、有计划、有步骤地推进企业发展就非常难。原本约定好的会议、计划或者协议，往往因为老总突然有别的事情，或者仅仅因为习惯性地忘却而无法执行。　　冲击四：老板文化的围城中国的大多企业文化往往是企业当初的创始人建立的，可以说中国私人企业文化太多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，不再适应市场发展，这就会是企业走入低谷的根源。文化是可以更新、不断完善的，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成企业的神，这个企业内部就没有人再敢挑战，没有挑战，就没有发展。如果虚伪笼罩着企业，后果可想而知。同时，这种文化排斥外来文化，特别是高级人才的到来，就很难做到水乳交融。　　在这样的企业里，一个非常好的计划根本不能实施，也许就是因为提出计划者没有说：“这个计划是按照老板的意思……”而把它说成了是自己的建议。如果企业没有一种大多数人认同的文化，很难成功。　　冲击五：企业炒作的成分大于纯经营成分当今中国的企业虚张声势、夸大其词的太多，无非是充分利用国家的政策支持和关系，取得企业的“营业外收入”。有时确实是不要白不要，你不要别人也会要，这一点也无可厚非。但如果企业将这当成主要收入而自欺欺人地认为企业形势大好而放弃了正道经营，那就大错特错了！谈到企业成功的秘诀，刘光说：“10年前，人们都很规矩。后来大家都变得狡猾了，不再遵守规矩。这时谁最讲诚信，谁就赢了。”中国这十几年的发展，可以分成3个阶段。　　第一个阶段：大胆经济。谁敢先下海做买卖，敢骗，就成。那时的俗语是：卖茶鸡蛋的比研究导弹的赚钱。　　第二个阶段：流氓经济。谁有能力，谁敢承包工程，敢空手套白狼，敢向银行贷款，谁就能最先淘到第一桶金，所有原始积累都是灰色调。　　第三个阶段：相对规范的市场经济，也就是当今的中国企业。两手都要硬：“一只手在找支持，另一只手把企业做好，正道经营，一个都不能少！”这也是这么多老总来学习EMBA的原因吧，也是企业发展到一定阶段的迫切需要。　　此时的周传毅还是很忙，对于下一步的发展他有所保留，但我从他的话语里的确没有看到失败的沮丧，更多的是迈出下一步的乐观和自信，用他自己的话说：“终于有自己的时间可以选择一个新的起跑点……在一个高山脚下开始了新的攀登。”  

国企老总的心声（1）
“国企在中国总比其他企业多吧，同学们一起谈到国企时总会很片面，历史的眼光全没了。无论国企、私企，都有其顺应自然规律的地方。社会发展各个不同阶段都有各自不同的表现方式。”02级的郭雁民说。　　一次学生大会上，组织者带着赞叹的口吻对手下有数万员工的国企老总郑清智说：“你就是企业的领军人物……”老郑谦和地回答：“我不认为自己是什么领军人物，国家培养我这么多年，我只想为国家、为企业多做一些事情。”管理万名员工的尹彦勋，在讲台上讲话时语气沉稳而和蔼，结束时对老师对同学认真地鞠躬。他们的低调让和他们在一起的人更感受到何谓强者的大气。　　当然，国企的领导有他的理念和思考。中国石化北京零售分公司常务副总经理01级的丰明魁对我说，一次课堂上分析案例讨论一些决策的问题，有人竟然说：“你不是国企的吗？费这个心干什么？”丰明魁震惊，国企怎么啦？从计划经济走入市场经济，每位国企领导的担子都不轻。他感慨地说：“我是国企人，我会拼命地干，就是因为不服这口气。别人说：国企干不过集体，集体干不过个人，我们少了什么？人才？资金？管理方式？国企凭什么干不好？不是真的干不好，是我们心里压根儿没有想干好这件事情。”上学前还喜欢出风头的他，两年后心态变得平和多了，也许事业走得更顺，也许两年间实实在在干出了成绩，也许人到了40岁越来越务实了。当然，还有一点，也许过去被别人认为的缺点，现在却被领导认为是优点。而且，BiMBA毕业后，正是恰逢其时，现在观念与国际更加接轨，与国外合作起来更顺手。社会上对所有制、所有权的问题争执不休，似乎体制病得不轻，但是我们不应该因此抱怨环境的不成熟而放弃做事情的激情。私企的老板有钱做他的事业，我在国企没有钱，我也做事业，而且还在事业中找到了乐趣，还想做得更好。实际上，人的特质是环境决定的，有的适应国企工作，有的适应私企、外企工作，各自都不要狂妄，也不要盲目，更不要瞧不起别人。丰明魁坦诚地说：“我不想说这个人的改变是由于上了MBA，那个人的改变也由于上了MBA。有人说上学后才学会包容，我上学之前就已经做到了，对我来说，来学习是为了扩大视野，为了把事业做得更好。”BiMBA的集体中，谈到这三类人中实力最强的是来自哪种企业，大通银行北京分行副总裁肖萍非常认真地对我说：“经过两年与同学近距离地交往，我发现，能在国企一步一步上来的老总，他们具有适应中国环境的综合素质，敏锐的判断力，还有气度。中国未来的领袖应该出现在他们中间。”牺牲一切也要进行到底王占华，一位大型国企的老总，在BiMBA的学习过程中自始至终想的是：如何把学到的知识应用到企业中。中国经济变革，各个企业改革，具体来说就是企业第一把手的变革。在提高企业经济效益、精简企业人员的同时，也是对企业老总个人利益的最大挑战。更直白地说：放弃更多的个人权力，甚至是既得利益…厂长王占华本人的个人利益，还有许多习惯在其岗位上取得既得利益的人，改革，改革，改变的是自己，还有别人。改自己靠觉悟，改别人呢？就要靠相当的恒心与魄力。　　王占华说：“为何改革会这么难？改来改去，就是削减第一领导者的权力甚至是利益。提出改革的人，首先要牺牲的就是个人利益。”那么王占华牺牲的是什么呢？这是从“企业信息系统”课程的小组案例中了解到的，而且小组成员专程从北京赶到王占华的公司做了现场调研。这样一个大型国企，每年花费在购买物资上的资金，就达两亿人民币，购买的决策者就有几十位。如果改革这种购买方式，表面说来，是把原来人为的操作改到用先进的电脑信息作业。然而，这不仅是把落后变成先进，还是把许多既得利益从权力执行者那里拿走，把过去人与人之间的官僚墙推掉，把烦琐的审批制度透明化，把原来的权力部门转换成办事服务部门。这个制度的实施，会剥夺多少人的权力和优越感啊！这项改革经历了一年多，起初的难度可想而知，最大的压力是来自权力部门的抵抗，也有人以各种直接、间接的方式给王占华加压。苦恼过吗？当然。犹豫过吗？没有。企业改革工程就是第一把手工程，在削弱别人的权力之前一把手首先要削弱自己的权力。原来很多人为了买各种东西可能都来找你批条子，如果个人有私心，这就是权力呀，别人要获得你的批准得给你好处。现在都放到网上，大家拼质量拼价钱，透明了，不用找谁，怎么决定用数据说话。另外也会伤害到一些人的利益…采购部门的利益。决心已定的王占华说：“中国企业挣钱不容易，企业花钱更不容易。我为国家做事，首先要抛弃的就是个人利益。如果我没有办法给人换脑子，我就必须换人。”一年下来，当初管理部门的权力享有者80％都被换掉。当新的制度最终形成后，采购成本降低了21％，为国家每年节省了几千万的费用。如果当初你没有坚定的决心的话，根本就推行不下去。　　企业要创新，就要超越惯性思维，就要超越传统理念，所以跳到电子商务。一方面能促进现在业务发展，把公司几千种商品的采购规范透明化，使采购成本大幅度降低，从而更快提高经济效益；再一个，这也是战略的制高点，改革的制度不仅用于一般公司，而且现在政府和其他大型国企也在深化改革，全中国的企业联网使得新的产业…电子商务诞生。  　txt小说上传分享

国企老总的心声（2）
企业改革的实质，说来说去只有一个根本，那就是如何最大程度降低成本，为企业带来更多利润。那么王占华学习过程中所做的这次大改革，也是勇气、智慧和远见的写照。　　财务会计课上，许教授讲到一句话：“资金不落地管理。”王占华当时就想：“我们有30亿的资金流出流进，如果实现资金不落地，企业足不出户，就将创造百万的价值。我必须学会。”学完财务会计课后，一回来他就把财务主管叫到办公室，给他提了要求：“你能不能保证我们厂的资金能够做到24小时不落地？全年365天不落地？”就是说公司的资金不在银行账户上沉淀，而让其每分钟都在发挥作用。他的这个要求就涉及要跟当地银行、财务、供应商、资金中心等很多部门协调。王占华曾找银行负责人提出：“我需要你们帮我们做到每天的现金沉淀为零。”可是银行工作人员给王占华的回答是：“你在白日做梦，这是不可能的事情。”通过学习，全面了解了财务知识的王占华，胸有成竹地反驳：“现在各个金融行业都在改革，如果你们银行做不到，谁能做到我就请谁来管理。”当地银行不敢做主，向上级请示，得到的批复是：“想法很好，符合改革要求，可以探讨。”这个批复既没有否定，也没有肯定。结果，银行还是按照王占华2002年4月提出的思路做了，从2002年6月起实施。尽管每天有千万元现金流动，有几百笔现金流入流出业务，但是每天的现金结存都是零。西方大型企业集团的先进现金流量管理在公司得以快速实施，当年就节约财务费用1　000万余元。　　第一次见到王占华，就感觉他身上有股毅然决然的气质，后来才了解到，原来他曾经是个军人。如此果断的他，曾经也有过一次做逃兵的经历。那时他16岁，作为知青来到东北大兴安岭插队，白天干活，晚上住在帐篷里，夜里与梦相伴的都是狼的嚎叫。有一天，他实在受不了了，就谁也没有告诉，沿着当初来的爬犁车道往回走，白天黑夜不停地走。大约走了80多里路，穿过两条河，不知道路，全凭着感觉向前走，也不知道害怕。就这样，从黎明走到黑夜，最后终于走到了一个小火车站，坐上火车，回到家。此时，父亲已经被关进牛棚。母亲见儿子回来，什么也没有说。王占华在家里住了两天，又启程回到刚刚逃离的大兴安岭，回到了一群见到他兴奋不已的知青当中，因为大家以为他被狼吃掉了。王占华对我说：“从那个时候，我一下子长大了。我知道生活必须全部靠我自己，没有退路，惟有前进。”4年后他参了军，军队给战士的是意志上的磨炼，久而久之打造出一颗坚持不懈的恒心。　　作为国企老总，谈到改革时，王占华强调：“国企的老总思维并不一定落后，而落后的是周围的环境。”国企比私企更难，他们要想到的不仅是企业本身，还有对全社会的使命和责任。通过许多西方案例可以看到，越是大企业，越是与中国国企的管理方式相近，其中包括企业文化和对企业的责任感。但是中国的大型企业在发展的过程中，往往比外企和私企面临更多的困难与困惑。中国的一位著名经济学家这样说过：“最让人敬佩的是国企老总，因为他们明明知道做不好，还在认认真真地做。”“请注意，人才不是资本！”这是另一位国企老总进行企业改革的故事。　　当教“人力资源”的杨壮教授课堂上讲到“人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位，才成为资本”时，北京大发集团董事长尹彦勋再也坐不住了，什么是到位？怎样才能到位？尹彦勋，这位曾经站在课堂上给大学生施教的老师，这位在改革风云中跳入商海的工程师，这位曾把一个几乎崩溃的企业扭亏为赢的总经理，不得不反思自己，重新审视企业的人力资源问题了。　　“不称职的领导撤职，或者提前下岗。”尹彦勋在脑海中筹划着。　　“什么？让国有企业的领导们离职，你就没有顾虑吗？”我问。　　“怎么没有？但是，我们是国家级重点农业的龙头企业，与几十万农民的利益息息相关，企业的兴衰已不再只是企业本身的事，而是关系到农民切身利益及社会稳定的大事。我是农民的儿子，深知农民的辛苦。许多干部由于年龄与观念陈旧已跟不上形势的发展，已不能很好地为农民服务，这已成为制约企业发展的桎梏。如果我仅仅考虑自己的位子而任其发展，我怎么面对广大农民，又怎能对得起市领导的信任啊！”舍得一身剐的恒心让尹彦勋进行了一场企业内部的人事大变革。　　在讲到此次人事变革之前，先讲一下之前发生在尹彦勋身上的事情。1994年组织派了这个30刚出头的年轻人（在当时是北京最年轻的厅级干部之一）到两个濒临倒闭的企业“救火”。当时许多好心人出来反对：“这不是把年轻干部放在火上烤吗？不被烫焦才怪呢！”而尹彦勋则认为这是领导的信任，同时也为他提供了一次磨炼的机会。　　“那场仗胜利了，你是怎么做到的？”我问。　　“凭着实干和真诚。”一生中，尹彦勋做人的准则一直是“以诚待人”。刚到这个老大难企业时，尹彦勋立刻就被讨债的人里外包围，连上洗手间都要有“保镖”跟着。那些人都急“疯”了，而尹彦勋本人更是火烧火燎。如果没有干好，也许意味着刚刚开始的职业生涯就要结束，而这对一个年轻干部来说又是何等的残忍！要让企业出现生机，首先必须让大家感到你是值得信赖的人。回忆起当时的情景，他永远不会忘记自己的老领导在最艰难的时刻给他的鼓励：“天塌下来，有地接着。”天会蹋下来吗？即使塌了，不是还有一个大地吗？只有人在无私时才会无畏。  

国企老总的心声（3）
2001年尹彦勋接任总公司经理，经过认真准备与精心筹划，于2002年年初开始了总公司机关的人事改革。人员的变动在国企可不是小事情。EMBA的学习让尹彦勋再一次深深感受到：“人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位时，才成为资本。”如果一个干部占着位子而不能发挥应有的作用的话，给企业带来的危害是不可估量的。“众所周知，在国企要撤掉任何一个干部，都是非常难的。如果要做，干脆从体制上彻底改革，废除旧的用人制度，全部实行竞争上岗，原任职务自行免除，重新开始。”“你这样一刀切，不是更难了吗？”“是难，但难也得做。国企的潜在规则是只能上不能下，我让一个人下来，对他本人的脸面来说，会让他觉得下不来台。如果我让全体下来，不是他本人不行，而是公司有了新制度，而且出台了新的任职条件，这样至少给他们个台阶下。”宣布人事改革方案时，很多在位的“老”干部们都震惊了，当时的情形可想而知。让尹彦勋最难过的不是有些人在他面前求情、哭骂，而是那些苦诉衷肠的各级干部：“当初正是我们这些人拥护您上来，大家几乎是敲锣打鼓迎接您来改造企业，我们对您寄予了无限期望，但万万没有想到的是，您这改革的第一步竟是将刀架在了我们的脖子上！我们工作了几十年，到头来竟是如此下场，您这是拿着刀子插在我们的心上啊！”“老”干部们没有说错，他们的抱怨全部是发自内心的真心话。千钧压在头上的尹彦勋也不得不感慨地说：“你们都知道企业要改革，而改革就要触及一些人的利益。如果让我等到你们退休离职后，5年或者10年，我们的企业怎么办？广大农民怎么办？那也绝不是你们希望看到的！”尹彦勋一个一个地耐心谈话，在待遇上也给予了他们相应的照顾，虽然不如他们在职位上的优厚，但是无论从脸面上还是生活上，对大家都做了适当的安抚。经过耐心细致的工作，大家都表示理解，只是暂时难以接受这一现实。整个人事变动只用了一个月，有68％的人变动了岗位。　　“你说人事改革这是全中国企业都面临的挑战，那你的改革到底改了什么？”“改了用人机制，提高了企业做事的效率，激发了人的责任感和热情。　　尹彦勋下面有万余名职工，现在走进他的企业，从上到下的人员都精神饱满。而且新上任的干部全是竞争上岗，并实行任期制，3年为一届。在任职期间，每年都要进行考核及民主测评，大家对你的满意率必须在60％以上，否则的话，即刻自行免职。所以大家都有危机感，不干好不行啊！尹彦勋经常下基层与农民交流，他把电话号码交给遇到的每个农民，请大家监督他们的工作。　　尹彦勋也同样有他的危机感，企业上万人的命运掌握在他手里，再加上与之相关的几十万农户，他的责任和使命重大，必须不断学习。上BiMBA正是要从多方面充实、震撼和挑战自己。对那些刚刚进入企业的大学生，尹彦勋更是强调他们必须从零做起从头做起。他对企业的干部们说：“信息时代瞬息万变，作为领导干部如逆水行舟，不进则退。你们的领导在学习提高，你们的下属也在学习提高，如果你们自己不学习提高的话，还能跟上时代吗？”上BiMBA之前，尹彦勋也曾经“不可一世”，而现在觉得要学的东西太多了，必须不断地更新知识，充实自己，否则就不能适应全球经济一体化的需求，就无法参与国际竞争，就会被时代淘汰。　　改制中的艰辛一位国企老总王永祥说：“记得一次班里讨论问题，来自国企与私企的老总考虑的问题非常不一样。私企老总想的只是赚钱就行了，而国企老总想怎样才是对社会负责任。”也许对于有些人看来这是一种错位。现代管理是为了提高利润率，降低成本，所以裁员成为大势所趋。但是，来自洛阳的国企老总王永祥说：“洛阳这个地方有很多工厂，由于历史的原因，许多一家三代人、亲戚朋友都在一家工厂工作，干了一辈子。过去我们的制度不完善，不能保障工人退休后的生活。现在经济改革，我们也不可能随便裁员，因为一下岗就是一串啊！”作为国企的老总，王永祥有把生产与市场接轨的恒心，同时，他更多的还想到如何“养人”。当然，这是不被动地去做。　　从事运输行业的王永祥，多年来，除了运输之外，还做些别的，为的是“养人”，采取的是所谓大而全，小而全的模式。俗话说：“握紧拳头才有力。”根据现代管理理念，你自己的行业都没有做好，还做这么多其他的，这不是分散精力吗？但是，谁能想到SARS来了，两个半月，公司运输业务只做到了计划的30％，还剩下70％没完成，正所谓“东方不亮西方亮”，就靠了其他的副业，他的企业挣扎地生存下来了。　　相约数次，但是总是因为临时有紧急情况，在北京的几次往返采访中，我都没有见到太极计算机集团总经理刘淮松。我想采访到他，是因为上了两年的EMBA，他不仅学到了知识，还为公司“找到”一笔2　300万的投资，投资者是他班上的同学。我曾在电话中听刘淮松讲过：“我上学就是一心一意为知识而来，没有想过要通过同学谈投资做生意。”当问到投资者之一、步长制药集团总经理赵涛时，赵涛说：“同学之间的交往，课堂上的太极案例，让我真正看到有刘淮松这样踏实、勤奋、充满激情的国企领导。”学习是生存第一需要李新创自述上MBA时，同学们都“挤兑”我，因为我是惟一从国家部委政府机关来读MBA的，后来就被他们“挤兑”成了班长。我一直有谦虚好学的心理，尊重每一个人，因为每个人都是一本很厚的书，学不尽的。所以我不敢妄加评论这个行那个不行，我只看到自己有很多需要学习、需要努力的地方。苦难是人最好的老师，如果你战胜它，你就是强者；如果你被苦难打败，你就是弱者。人第一次吃亏，说明你无知，第二次还吃亏，那说明你没有经验，第三次依然吃亏，那你就是一个十足的笨蛋。生命是很脆弱的，短暂的，珍惜它吧，让每一天都充满欢乐。  

国企老总的心声（4）
现在人都浮躁，从政府到我们每个人，都想一夜成名，都想很快成为亿万富翁，但这恰恰不现实。从国外回到北京，我感到的是震撼，而每次出差一两个月后从外地回到北京，感到的是振奋。我们没有理由不为北京的这种巨大、快速的变化而振奋…我从北京回到山西农村去，父母弟妹都在农村，那又是另一种震撼；去过几十个国家参观学习，我也震撼，但外面就那么好吗？