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故事的领导力-第3部分
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他开的是一辆别克，我们可能倾向于购买一辆别克。
◎ 人为的稀缺性：如果某些东西供应不足，仅凭这一事实就能帮助产生需求。比如，以“欲购从速”的形式对商品进行宣传可以鼓励消费者购买。 。 想看书来
让他人改变主意（3）
作为讲述故事的领导者
罗纳德？里根能够将领导者和政治家的角色结合起来，这真有些神奇。里根轻松地赢得两届美国总统竞选，并在美国发动了保守革命。
如此前所说，里根成功的一个原因就是他作为领导者能够做到专注。他的目标的数量相对较少，只有战胜苏联、减少税收、缩小政府规模等，而且他能够专心致志地去做这些。
但是与他成功同等重要的是，他本能地理解了领导力语言，并且有效地调动简单故事的力量来缓解他在立场不坚定的领域与他人的矛盾，同时就他立场坚定的领域大力地展开沟通。利用自己戏剧演员的才能，里根使用故事为其政治演说的“高度含糊”以及他的“老套的谈话”为其演讲增色不少。
里根可能被对手视为缺乏智慧深度。但是谈到领导力，更多的选民则通过他讲的故事感受到有说服力、受人爱戴的东西。里根的故事将他和选民连在了一起。在他做出承诺的为数不多的几个领域，他使用故事来说服别人。谈到最近的国会或者官僚政治在一些不受关注的细节上的努力，他用困惑的摇头和简短的一句话为自己解围。
事实上里根具有一种所有领导者需要的才能，即叙事能力。他知道如何包装和讲述一个故事，很好地判断出它能对观众产生什么样的影响。在里根所处的情况下，他的叙事能力就是默许。他无法描述自己为何对讲故事如此了解或者自己到底是如何应用的，就像他无法解释自己怎么能骑自行车。但是实际上他能使用讲故事这一法宝在政治舞台上发挥重大影响。
当你清晰地解释了叙事能力的基本原则，它会更有成效，因为其他人也能够学习如何使用。
叙事能力的核心作用
原则上，假设我们了解了故事在人类心智和决策过程中的作用，那么对讲故事在领导力沟通变革中的突出作用就不应该感到惊讶。如果仔细看看这个世界，包括商业和政治世界，我们就会很容易看到故事在其中普遍发挥的作用。
在《经济学的花言巧语》（The Rhetoric of Economics）中，黛尔德拉？迈克洛斯基（Deidre McCloskey）欣喜地透漏叙事普遍存在于一些明星式的经济学家的著作中，保罗？萨缪尔森（Paul Samuelson）、加里？贝克尔（Gary Becker）、约翰？穆斯（John Muth）以及罗伯特？索洛（Robert Solow）等在其著作中都普遍提到叙事。我本人的《领导者讲故事指南》一书介绍了领导者要实现各种目标可以采用的不同叙事模式，比如引发变革、讲述你个人或者品牌的含义、团结他人一起工作、传递价值观、分享知识、控制秘密情报网、产生创新或者带领人们迈向未来等。
但是，叙事能力的整个观点存在严重违反直觉的东西。我们都愿意相信所讲的内容能够说服人，分析理解一定比单纯的故事有效，尤其是比未经修辞润色粗糙的故事有效。我们很难接受简单、过时的乏味叙事能比对二十一世纪复杂商业世界的分析更有威力。
可是，更具挑战的是叙事能力的观点到底能够延伸多远。如果叙事不仅是很多沟通工具中的一种，而且是判断各种直接引导行动的沟通形式有效性的标准，那又将如何？
人们对叙事能力有多少了解呢？即使就这一主题没有太多的研究，但是也具备一些基础性的东西。认可叙事在人类行为中的基础作用已经成为迅速增长的心理学研究主体部分的主题。研究显示，在说服力上，故事比分析原因更加有效，这就证实了叙事在领导力中的核心作用。社会心理学研究还显示，首先以例子或者故事的方式，特别是本质上吸引人的故事呈现出来，信息就能更迅速、更准确地被记住。同样有证据说明，抽象演示要凭借资料来源的可信度，有效的故事则不需要依靠来源的可信度。一旦观众被吸引人的叙事所吸引，感知到来源的可信度的影响就逐渐缩小。
我们拥有所需要的全部研究了吗？显然没有。我们还需要更多的研究。事实上，长期以来心理学家忽视了叙事，因为主导性的研究范式将人的大脑视为深奥的信息处理器。这一观点在近几十年发生了变化。但是我们在这一主题的许多方面需要学习的还有很多，尤其是叙事模式的不同类型以及在他们之间互相比较和与其他沟通工具进行比较后，发现了他们具有的差动效应。但是没有必要等到进一步的研究以后才继续通过叙事提高我们的沟通成效。关于在领导力沟通的影响上如何产生巨大的不同，我们已经了解了足够的信息。总的来说，如果领导者希望能够得到领导力语言的全部益处，培养叙事能力将成为关键条件。
附录3给出了一个简单的测验，评估你对支撑叙事能力原理的理解。
如果不是建立在诚实的基础上，叙事能力自身并不会起作用。就像戈尔在2000年的失利，部分程度上是由于他过分地修饰了自己的故事。即便是罗纳德？里根也由于自己对诚实的随便态度遇到了阻碍。什么是诚实？确实有必要诚实吗？关于这点请看下一章。
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刺激愿望
2000年12月，鲍勃？纳德利（Bob Nardelli）就任家得宝公司（Home Depot）首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克？韦尔奇的接班人。然而家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则。他解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多都来自通用电气和美国军队。公司甚至开始看起来、感觉上就像军队一样。他引入中央采购，一边大幅削减员工和成本，一边在技术上投资了10亿美元。结果，家得宝公司财务状况有了显著改变：纳德利使销售翻了一番，收入达到原来的两倍以上，毛利也稳步提高。但是2007年1月，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准。自纳德利上任以来股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。
为何纳德利在财务上取得了骄人的业绩，而家得宝公司的股价却会下跌？简要地说，投资人、股东、对冲基金和私募股权人、立法者、规范者、非营利组织等一系列人员都想在公司经营上享有话语权，而纳德利未能对自己所做的工作引发他们持续的热情。
投资人担心，纳德利在财务上取得的骄人业绩会降低商店的服务水平，这样并不能实现可持续的发展。另外，他继续向建筑材料批发的战略方向扩张，但是，他未能找到充分理由说服华尔街为何值得向低利润业务方向转移。现在纳德利承认：“当初太专注于一种观念，即做好你的工作，管好你的数字，其他的自然会处理好的。”
故事的领导力The Secret Language of Leadership第10章刺激愿望当被问及担任公众公司首席执行官所面临何种挑战时，他说：“我以前常踢足球。踢球时，你自己一直都知道比分。现在就像在滑冰，有一群裁判在旁边大声喊着比分。”
纳德利的问题，也是如今很多首席执行官的问题，在于被“一群滑冰裁判”严格地看管着。即使是最强大的首席执行官也不能强迫这些裁判去相信他们所应该相信的东西。如果公司领导者不能引发人们对其观念持续的热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。
引发他人对不同的事情产生意愿是领导力最困难的一个方面，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让观众开始探索一个不同的，甚至是完全不同的未来。观众会在快速的、直观的、依靠感觉的程序基础上作出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。
领导者在有机会展示其论点前，如何赢得观众接受自己的思考方式？如何使观众愿意为一个全新的未来付出努力？
人们在感情基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到原因？如果仅从表面上讲，问题看似无法被解决。
解决这一问题的第一步是要认识到挑战并非是将领导者的意愿强加于听众身上——无论如何这也是不可能做到的。不是将观众引至一个领导者预先设定的立场——以其更加权威的智慧预见到的立场。不是领导者预先确定什么是最好的，然后让人们照那样去做。而是迅速地刺激他们的变革愿望。
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一般原理
共有八个一般性原理支配着刺激变革的愿望：
◎ 根本观念本身应该具有价值。如果目标仅仅是辅助性的、有时间局限性的，那么领导者为一个不同的未来引发持续的热情就会遇到困难。高水平的沟通可能会为一个辅助性目标赢得短期的收益，但是如果这一观念不能被感知为自身具有价值，热情就不可能持续下去。
◎ 沟通工具必须使得观念难以忘掉。如果在演讲完毕以后，观众不能记住变革观念的主要因素，那么他们要对实施该观念保持热情就很困难。所以，能够涵盖该观念的、容易记住的短语或者简要的故事所起到的作用会很长久。相反，那些难以让人记住的、复杂的论点则无法做到长久发挥作用。
◎ 该观念一定要变成观众自己的观念。刺激变革的愿望是一个微妙的过程，将一种或者多种选择摆在人们的面前，让他们共同去创造出一个新的未来。这需要使观众能够想象一个他们可以经历的、不同的、更有希望的故事。这是尊重观众自己认识到那一点，而不是把什么东西强加给他们。如果该观念不能变成观众自己的观念，那么就永远不会鼓舞起他们持续的热情，而这种热情正是变革型领导的标志。
◎ 观众需要贡献的空间。如果观众听到这一观念，将其视为预先设定和预先消化了的，将自己视为被动的观察员，对于如何实施没有任何发言权的话，那么就没有可能引发持续的热情。这是因为如果不能适应环境的话，就无法实施任何重要的变革观念——如果在适应过程中没有给予观众任何角色，那么他们就不可能将其视为自己的观念。他们会以隔离的方式将其仅仅看作一个观念而已，看作“远在那儿”的东西，看作领导拥有的东西，而不是他们拥有的。相反，听众必须进入这一观念之中，意识到它并不完善，并且看到前方存在的可能性。他们使这一观念适应自己的环境，然后他们就开始领会这与他们有什么关系，以及这一观念为何是明智的、有道理的、有魅力的、吸引人的，甚至是显而易见的。为了让这一观念完全适应他们的需要，必须由他们来调整，因为只有他们自己了解自己的需要。
◎ 这一观念必须是正面的。因为变革型领导的持续热情是一种正面的感情，领导者对变革观念的沟通也必须是正面的。如果领导者的讲话是负面的或者中性的，那么正面的能量从哪里来？如果领导者是正面的、热情的，那么也会感染观众这样。正是领导者正面感情和能量的传染性刺激人们对一个崭新未来的渴望。
◎ 观念必须对特别的观众是正面的。沟通必须引导观众看到自己的收益，而不仅是组织或者领导者的收益。一种使公司甚或国家变得伟大的观念可能会鼓舞人们短期的热情，但是如果没有对观众带来任何好处，那么热情就会无情地消退。因此，沟通必须让观众很容易看到变革为何会给他们个人带来好处。
◎ 故事不失为一种较为有效的沟通工具。虽然故事不是刺激变革持久愿望的唯一方法，但是一定属于较为有效的方法之一。有些其他奏效的方法，比如精彩的格言、口头描绘画面，或者激励人的歌曲都具有实在的优势，但是需要不同一般的才能才可以实现。相反，讲述一个故事很简单，每个人都能做到。至于刺激变革愿望的故事，不需要任何不平常的才能。
◎ 如果能在每位听众头脑中引起新的故事，一般的沟通工具都会有效。因为人是以叙事的框架来进行决策的。提问、比喻、挑战、提议等非叙事的方法要引起对不同未来的渴望，只有他们指向听众头脑中同一个新的故事时才会有效。
哪种方法效果最好？下文将可能的沟通工具分为三大类：容易使用并通常有效的沟通工具，通常有效但是需要特殊才能的沟通工具，以及通常无效的沟通工具。这里和其他地方一样，很大程度上取决于使用的技巧和环境。如果使用得不好，任何一种工具都会无效。结合才能与想象力去应用，任何一种方法都会在某个范围内有效。这里的分类反映了使用工具根本有效的难易程度，以及取得成效时可能带来影响的强度。在这一领域同样需要更加详细的量化研究。这一排序只是让读者和研究人员感觉一下整体情况的第一步。
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最有希望的方法（1）
以下的方法对于难以应付的观众最容易起作用。
◎ 眼见为实
◎ 讲述一个正面的故事
◎ 将变革的障碍具体化
◎ 使用一个指向故事的比喻
◎ 讲述你是谁的故事
◎ 讲述一个“共用记忆”的故事
◎ 提出一个正面的挑战
眼见为实
直接体验变革在类似的环境下如何成功实施，是产生变革愿望的一种有效的方法。如果在那里起作用的话，为何在这里不起作用？所以，1993年杰？奥拉尔德不只是告诉人们网络上正在发生的事情。他在微软办公区走廊放了一个可折叠的桌子，并架起了演示电脑，把人们拽过来看网络怎么使用，让他们去触摸、去感受。因此，人们能够自己看到这些不同。
在第6章我曾提到，管理者、父母和教师可能会通过树立榜样，以及在行为中体现他们要引入的东西，来创造体验。他们同样可以组织海外夏令营、角色扮演练习、模仿或者快速建立原型。
采用同样的方法，营销人员通过将他们要传达的信息具体化、提供样品和免费试用、汽车试驾或者新软件的试用，或者以人们可以实际观看产品或者服务演示等方式，创造体验式的学习。
讲述一个正面的故事
通常领导者没有机会让观众尝试实际的体验，尤其是他们在管理层上向上攀登的时候。接下来最好的一件事常常是关于这种体验的故事。讲述一个已经在发生变革的案例的简单故事能够在一种感情层面上将观众联系起来，在他们头脑中产生新的故事，并且引发行动。
我首次在工作中碰到这种虽然简单但是效果强大的故事是1996年在世界银行（附录1讲述了故事的详细情况）。我发现了这种特殊的故事具有非凡的威力，能够刺激即便是充满怀疑的听众为了他们的组织、他们的世界自己去憧憬一个不同的未来。
从那时起，我一直帮助许多组织编排类似的故事，目的在于沟通复杂的观念并且引发行动。我将这种故事称为“跳板故事”。尽管这些故事看似简单，但是要一直以成功的方式编排这些故事需要强悍的叙事能力，需要理解根本的机制，掌握能产生预想效果的一些相关的叙事模式。
这种故事的目的不是告诉观众去实施他们的变革观念——那样会导致一场争论。相反，跳板故事以含蓄的方式邀请听众去想象一个新的故事，而故事中观众是主角。
领导者要刺激变革愿望，这种间接的叙事常常是最容易和最高产的路线。以最简洁的方式讲述、不带太多细节，它的效果是最好的。以这样的方法讲述故事，为听众留下了充分的精神空间去想象一个新的故事。他们大脑的一部分在听演讲者的故事，而另一部分则在想象一个新故事。在新故事中，他们每个人都变成了主角。在此过程中，对听众而言，他们想象的故事对自己来说是一个新的想法。因为这是他们自己的想法，不需要用其优点去说服他们。拥有这种想法的自豪感有助于产生热情。“多好的主意啊！我刚有了一个好主意！”
跳板故事因此间接地产生了效果。不像直接叙事那样，间接叙事不用努力地将听众“转移” 到另外一个世界，并且不会占用他们整个的精神空间，让他们完全沉浸于正在讲述的故事之中，那样他们自己的世界就会消失不见了。相反，这个故事是故意编排的，以便只占用大脑的一部分空间，将其余的空间用来想象他们自己的新故事。实际上，讲故事的人有意克制自己没有讲一个“讲得很好的故事”，因为如果不克制自己，故事环境中的景象、声音和味道便会充满听众的头脑，听众就不会为自己的故事留下精神空间。txt电子书分享平台
最有希望的方法（2）
跳板故事反应了威廉？吉布森（William Gibson）的洞察力：“未来就在那儿，只是分布的不十分均匀。”跳板故事强调一个成功实施变革观念的实例，在听众的头脑当中引发一个类似的故事。要实现这样的效果，故事必须具有积极的基调——这些故事的结局一定很圆满。这表明该观念也很可能会在另外的环境下获得成功。如果这个故事能够在类似的环境下成功的话，为何不能在我们这儿成功？听众的热情在于想象他们带有类似圆满结局的故事会是什么样。如果故事没有圆满的结局，产生变革热情的可能性就很小。
但是圆满的结局本身并不足矣，故事必须再满足另外两个要求。
◎ 圆满的结局必须可信。如果表面上看这个故事结尾很愉快，但是故事听起来并不真实的话，观众可能就会想：“不可能那样的！”一旦发生这样的事，就没有跳板效果可言。相反，可能会增加人们对变革观念和对领导者的怀疑。比如，假设领导者的目的在于使公司在收购上赢得支持，讲述一个关于另外一个公司收购成功的故事，就会是这样。因为听众可能知道3/4的公司并购都不成功，在某种层面上，他们失去了成功收购公司的信心。风险在于听众会想：这个故事不可信。所以，跳板故事要奏效，演讲者需要提供足够的细节，说明这一收购为何取得意外的成功，并且与其他失败的案例哪里不一样。
◎ 结尾对观众来说必须圆满。故事的结尾在一般意义上的圆满并不足够。故事对于特别的观众必须是正面的。因此，在公司领域里许多领导者讲述故事时强调对公司的益处，但是并未意识到观众可能会想：“对于公司和首席执行官当然好了，但是对于即将失业的工人又怎样呢？那些将要失去工作的管理者呢？这其中对我又有什么好处呢？”这至关重要，所以讲述一个故事让观众很清楚类似的故事会给他们同样带来一个圆满的结局。
附录2 给出了一个简单的模板，共有10个简单的步骤帮助你编排一个跳板故事。这些步骤看似很直接，但是编排这样的一个故事不是那么容易。挑战在于讲述一个简洁故事要具备所有元素。与设计一款手表没有什么不同：许多运动机件必须在一个微小的空间里共同配合。在完成一个对充满期望的观众有效的版本之前，成功的跳板故事一般需要大量的微调。
将变革的障碍具体化
领导者谋求引发变革热情的另一个方法就是将阻碍变革的力量具体化。所以，1863年11月，亚伯拉罕？林肯在盖茨堡演说中宣布国家“自由的新生”，他不再是捍卫一个旧联邦，而是在宣布建立一个新联邦。“旧联邦”包含奴隶制，也努力保留奴隶制。而“新联邦”会实现自由的承诺。林肯在这里将美国正在上演的故事一分为二，即“旧联邦”和“新联邦”。这里根本的问题被具体化为不同的主角，它能够被当作敌人一样，使人们去对抗它。
这类似于心理治疗专家，比如他们对厌食症患者使用具体化的方法。建议将厌食症看作是在努力占据一个人身体的敌人，治疗师帮助病人与之“对抗”。在这一故事中，用拟人化的方法将厌食症具体为敌人，使顾客变为故事的主角，表现了对抗邪恶势力的战斗的胜利。
具体化常常是商业领域中一种经常被重新组织和重新调整的驱动力。通过创建一种新的管理构架，管理者希望用新的目标和行为物化一些新的运营模式。但是，如果新构架不过是重新整理工作任务和安排报告的话，那么现有的组织文化很快就会再度出现，而且改组会在促进重大变革上遭遇失败。只有参与者在新架构中开始体验一个新故事，才会出现新的行为，文化才会改变。
最有希望的方法（3）
使用一个指向故事的比喻
没有比喻的句子就像没有阳光的日子，高效的演讲者时常使用暗喻，以及其近亲——明喻。恰当的比喻可以揭开一直蒙在听众眼睛上的眼罩。
然而，虽然比喻能够让演讲变得生动，但是如果不能指向一个特定的行动，就不能刺激变革的愿望。因此，参议员约翰？麦凯恩将其参议员商业委员会主席的角色比作污染者，就像“一只在*殖民地的蚊子”，这一比喻暗示了这个时机没有指向任何特定行动。或者当罗斯？佩罗所说他的角色就是“牡蛎身上的一粒沙子，我们要激怒华盛顿一下”，特殊的行为并不明确。在引发行动方面，你可能说这些比喻都是高谈阔论，不切实际——它只有说泡沫而没有啤酒，或者只有导弹而没有弹头。
相反，当比喻指向一个相关的故事时，就可能刺激一连串行动的愿望。比如1999年，《纽约时报》报道了在印度索纳加奇（Sonagachi）的红灯区，那里的*要靠卖身养活家庭，她们需要说服老鸨坚持让他们的客人使用安全套。报道这样描述：“如果你想享受树上的果实，必须让树木保持健康。”
讲述你是谁的故事
讲述组织或者社区里人们共同的体验和看法的那些故事，以及他们所分享的信念都可以用来激励他人。在耐克公司，这些关于“想做就做”的人的故事，暗示了一种叛逆的力量刺透了笨拙的运动服装产业。在西南航空公司，关于赫伯？凯勒赫如何与其员工奋斗的故事，让旅行的过程变得开心，让人们消费得起，并使人们能够“在全国自由旅行”。
类似地，莎士比亚在他的剧本《亨利五世》（Henry V）中使用了“我们是谁的故事”。在这一著名的演讲中，亨利劝诫士兵们去战斗。莎翁先让亨利为那些不想打仗的人提供一条安全回家的路。但是对于那些留下来的人，他给予了永远的荣耀。我们，应该永远地被记住！
我们虽然人数很少，却是快乐的少数，我们情同手足。
因为今天跟我一起浴血奋战的，
就是我的兄弟，他们永远不会是卑微的人。
今天的故事会让他们升华，
此刻躺在床上的英格兰绅士们，
会感到自己受到诅咒，所以不能赶到这里。
而且他们也会感到英雄气短，一旦听见别人说起，
在圣克里斯平日（Saint Crispins day）与我们并肩作战。该演讲的重点不在于解释我们现在为何在泥泞的旷野、远离家人、向那些我们知之甚少的人开战，而在于作为团队的群体——“这些人数少，却是快乐的少数，这一帮兄弟，一旦赢得胜利就会让他们的境况升华。”莎士比亚魔力般的语言可能会赢得一场或者数场战争。但危险的是现实生活中最终出现的问题——这是可持续的吗？如果人们开始质疑“为什么？”的时候，这一故事可能就会分解了。
讲述一个“共用记忆”的故事
共用记忆的故事是指利用听众共同回忆的一些现象来讲述一个故事。这是关于所有或者大多数听众熟悉的事情。如果演讲者能够讲述一个故事，提醒所有听众对你所提出的行动产生一次正面性的情感，就足以刺激听众对你提出的一连串行动产生正面的感情。
罗纳德？里根很擅长利用引起共用记忆的故事，并且能够让许多人相信那将是“美国的早晨。”深入研究了二十世纪八十年代一个比现在复杂环境更为朴素、更好理解的世界，这些故事能有效地引起人们的梦想，他们将会重新体验那种朴素和简单。 。。
最有希望的方法（4）
提出一个正面的挑战
在体育界，挑战常被用来激励团队实现更高水平的成绩。“让我们为了吉佩尔赢一回”该说法源于美式橄榄球。美国前总统里根曾在40年代出演过一部叫《纽特？罗克尼》（Knute Rockne： All American）的电影，他在片中饰演一位橄榄球明星。此人名叫乔治？吉佩（George Gipp），最后因肺炎病逝。临终前，他在卧床上说：“为了吉佩尔赢一回！”自从这部影片上映后，吉佩尔也就成了里根总统的昵称了，很多时候人们称里根总统为吉佩尔，这样显得更亲切。他本人在总统大选时也引用过这句话。——译者注，或者“让今天的对手看看我们是什么样的选手！”如果听者认同这一挑战，这可能暂时会给团队提高士气。要实现持续的热情，需要引发对活动本身的热情，如果这一挑战不能指向一个永远正面的故事，这一点就不可能实现。
1999年罗伯？麦克伊文（Rob McEwen）是加拿大黄金公司（一个正在苦苦挣扎的加拿大矿业公司）的首席执行官，面向全球开出总共万美元的奖金，任何人只要能在黄金公司万英亩的地产上就寻找和发现新的金矿给出最好的建议，使能获得该项奖励。采矿业是一个秘密的行业，麦克伊文采取了和一般人直觉相反的做法，他将关于自己地产的所有信息，以及公司自1948年成立以来的发展历史全都公布在了公司的网站上。有关该奖项之争的消息迅速在全球传开，共有1 000多位来自50个国家的地质学家、采矿者、咨询顾问、数学家以及军官对这一问题提出了自己的建议。竞争者们发现了100多处目标，其中的一半黄金公司此前都未曾发现。在新发现的目标中大多数都储有大量的黄金。结果，黄金公司从一个在1亿美元苦苦挣扎的公司一跃成为价值90亿美元的公司，变成了该行业中最具创新、最盈利的公司。这一不同寻常的提议不仅吸引了人们的关注，而且刺激了他们采取大量的行动。
需要特殊才能的方法
以下是刺激行动愿望的一些方法，他们需要特殊的才能才有机会获得成功。
◎ 编辑激动人心�
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