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中国教父级CEO的商道智慧-第7部分
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1992年，任正非将代理业务所得的利润全部投入到C&C08机的研制中，即后来人们所说的“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”。
1994年，华为在北京筹建北京研究所，从1995年直到1997年，北京研究所都处于漫长的积累期，没出什么重大的研究成果。但是任正非一直给予大力支持。
1996年，华为在国内市场开发正处于方兴未艾之时，任正非做出了出击海外的决定。此后，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。
1997年，任正非开始推行管理与业务流程改革，如与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作引进任职资格制度，与美国IBM公司合作，实施业务流程改革。
1998年，《华为基本法》正式出台，这也是华为成立十年后第一次对创业的成功因素进行梳理。《华为基本法》的面世，标志着华为与国内其他民营企业拉开了很大的差距。
1999年，在任正非的大力推动下，华为加大了与美国IBM公司的合作力度，实施供应链变革。
2000年，任正非发起了内部创业运动，并在这一年，提出了“冬天必将来临”的观点，要求华为内部做好迎接冬天的准备。
……
在实施新的决策过程中并不是没有风险的，但是任正非认为：
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
事实上，任正非做出的决策并不全是准确无误的。譬如在面临投资3G还是PHS技术时，任正非最终决定在3G上投入重注。为此华为举大量的财力和人力，全力以赴，但是后来的结果却出乎大多数人的意料，作为中国市场上的一个“机会产品”的小灵通在2000～2003年获得了持续增长，中兴通讯、UT斯达康借此扩充了自己的实力。2003年，中兴通讯的销售额一度达到了华为的80％。而几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康一跃成为销售收入超过100亿元（2003年）的明星企业。与这些企业相反，作为中国通信设备制造商老大的华为则收获甚微，不仅在3G上的投入没有得到回报，而且失去了瓜分小灵通市场的时机。
在后来一次内部会议上，任正非承认了他在小灵通上的失误，但是对于在3G上的投入，任正非从不认为这个决策是错误的。在他看来，错过小灵通，失去了一块华为完全有能力获得的利润，华为虽然不得不为此付出了代价，却还是可以承受的。但是如果华为错过了3G，那就是一种极大的失策，将严重影响到华为成为一个一流的、伟大的企业的进程，那将是最不可饶恕的。所以，任正非宁愿负起在小灵通上失策的过错，而不愿为此放过一个让华为走向世界级企业的机会。
敬业精神
敬业是企业家精神的动力。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写道：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”
任正非创办华为之初也许是为了个人生存，但是当他决定带领华为选择一条充满风险的、走技术自立、发展民族高新技术的实业之路时，则表现出了他强烈的爱国热情，而不仅仅是为了生存。20世纪80年代，正值我国改革开放初期，为了加快经济建设，因限于国家财力不足，只好引入外资。于是全国上下，从农村到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备。当时占据中国市场的有日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTMT公司和法国的阿尔卡特等。机型制式众多，既不利于通信制式的统一，又不能真正实现“以市场换技术”的目的。
因此，军人出身的任正非相信，中国如果没有自己的科技支撑体系，就无法实现工业独立；如果没有独立的民族工业，就无法真正实现民族的独立。
这种对实业之路的执著，最终成就了华为今天的霸主地位。华为不仅能成功地对抗国内市场上的外国竞争对手，而且还能走向海外，将一个来自中国的高科技品牌充满自豪地展现在各国竞争对手面前。从这一点上来说，任正非将作为一个中国人的责任感和一个中国企业家的敬业精神实现了高度统一，做到了水乳交融。
在《致新员工书》中，任正非这样告诫华为员工：
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才可以进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
任正非不仅将这种对国家的忠诚和热爱内化为自己作为一个企业家的动力，同时他也将它灌输到所有华为人的头脑里，激励他们为一个更高的目标而努力，而奋斗，那就是为祖国争光。为了这个目的，近二十年来，多少华为人付出了健康，乃至生命，并将他们的余晖照耀着后来者继续前进的步伐。这种对“国家利益至高无上”的追求出现在一个民营企业家身上，本身就充满了一股令人心灵激荡的力量，可以说，这也是任正非作为一个民营企业家的至高境界和高明之举。
合作精神
合作是企业家精神的精华。
正如美国著名经济学家艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实施集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演（One…ManShow），但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。
在华为的发展过程中，众多重要决策是任正非做出来的，但是在将其作为一个任务或项目来实施的时候，任正非则善于通过会议讨论，通过说服，获得大家的认可和支持。例如，在1998年制定《华为基本法》时，任正非就是通过会议讨论的形式使大家明白华为“永不进入信息服务业”的目的就是要使公司内部机制永远处于激活状态，最终将这一理念转化为公司上下的思想共识，这就是他的高明之处。
1999年，在与新员工的座谈会上，任正非说道：
我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。
在2000年之后，任正非个人的言论也不像从前那样频繁刊登，基本上不再发起“运动”。这也是因为他意识到华为要成为一个真正的世界级企业，一个一流的伟大的公司，就必须摆脱对任何个人的依赖，也包括对他本人的依赖。在2005年的一次会议上，任正非再次诠释了华为的核心价值观：
按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。
基于这种理念，任正非已经极少再提及“英雄”的概念，而更多的是“团队合作”，并强调在选拔管理人员时，其中一个重要的考核要点就是看候选人是否具备团队合作精神。
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华为的使命：以客户需求为导向
什么是企业使命？它是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
企业使命要回答三个问题：
（1）企业为什么而存在？
（2）企业经营观念是什么？
（3）要成为一个什么样的企业？
第一个问题，无论企业存在的理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，总之就是要明确企业存在的目的。
第二个问题，主要是为企业确立一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，具体包括企业经营的哲学定位、价值观凸现及企业的形象定位，包括我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手，等等。
第三个问题，明确企业形象或企业试图要树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”，等等。既是对外形象的需要，更是对内树立统一核心价值观的需要。
由此可见，企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。
国际上凡是成功的企业都有自己的企业使命，如AT&T的企业使命是“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”；而微软的使命则是“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”；松下电器的使命是“制造像自来水一样丰富而价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好”……
这些使命有的已经实现，有的还在继续努力，但是不管怎么样，这些使命让企业具有了成为一个伟大公司的基础，更容易获得民心，以及员工的全心信赖。从这一角度来说，使命足以影响一个企业的成败。正如彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士所言，一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅要明确企业做什么，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅能为企业指明方向，而且还能使企业的每一位成员明确工作的真正意义，最大化地激发出他们的潜能。
华为的使命是什么呢？
在1998年出台的《华为基本法》第一条中，这样规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
华为要成为世界级领先企业（回答了第三个问题“要成为一个什么样的企业？”），其依托的是通过华为的艰苦奋斗，不断为客户创造更大的价值，与客户一同成功（回答了第二个问题“企业经营观念是什么？”）。
在2005年的一次讲话中，任正非再次重申：
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的CAPEX和OPEX，提高了客户的竞争力和赢利能力。至今全球有超过15亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
CAPEX和OPEX是电信运营商在进行成本收益等内容分析的两个主要指标。
CAPEX（Capital Expenditure）即资本性支出，一般是指资金、固定资产的投入。对电信运营商来说，有关的网络设备、计算机、仪器等一次性支出的项目都属于CAPEX，其中网络设备占最大的部分。
OPEX（Operating Expense）即运营成本，主要指当期的付现成本。
电信运营商是华为的主要客户，因此任正非将“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”作为华为的使命，以获得客户的信赖和认可。而在此基础上，任正非希望通过华为的努力，为人们的沟通创造更多更便利的条件。将华为的企业使命提升到一个更高的高度，也就是华为的企业愿景，即回答了“企业为什么而存在”的问题。
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以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准
没有人比任正非更了解“以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准”的必要性和重要性了。
由于华为创立之初的实力太弱小，而它面临的竞争对手却是拥有雄厚资金与技术实力的国际对手，所以注定了华为在争取客户的道路上必定尝遍艰辛。
在2006年一篇名为《天道酬勤》的文章中，任正非回忆起当初华为在市场开拓方面的艰难历程。
还记得，经历（20世纪）90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。1994年，我们第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常的与众不同。但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。
设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不退：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。
由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……
今天华为获得的市场都是当初华为人以“宗教般的”虔诚之心一点一点争取过来的。为了维护这一来之不易的胜利，任正非时刻不忘告诫华为人“以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准”，即公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据的。
任正非解释说：
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
之所以要做到业界最佳，除了华为的“成为世界级领先企业”的企业目标，还因为在经过了2000～2003年的IT泡沫后，客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。任正非认为这种理性状态对于华为的发展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。
针对这种客户价值观，2005年，华为在公司资源上也作了相应的调整。任正非曾讲过这样一个事例：
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研发观点。
搞好普遍客户关系
以宗教般的虔诚感动客户
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在自我批判中进步
自我批判不是今天才有，几千年前的曾子曰“吾日三省吾身”；孟子亦云“天将降大任于期人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，他们都是自我批判的典范。
毛泽东曾经这样强调“自我批评”的重要性，“有无认真地自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著的标志之一”。他将“自我批评”作为一种思想武器，彰显出一个政党的特点。任正非曾是“毛泽东思想”的学习标兵，他将“自我批评”转化为华为的管理思想，提出了管理人员必须要具备“在自我批判中进步”的观念。
为什么要开展自我批判呢？任正非在他的一篇名为《为什么要自我批判》的文章中解答了这一问题：
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：“三人行必有我师焉”，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。
任正非很清楚，每一个华为管理人员都会遭遇到个人责任能力临界点，这是一个不争的事实。客观地讲，管理者的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的速度赛跑——管理者个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果管理者个人素质与能力的成长，滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。
每一个管理者，遭遇的每个临界点都是管理者能力素质的制约瓶颈，都是他们面临的自我超越的时刻。管理者只有通过不断的学习和自我否定，像蛇蜕皮一样，每蜕一次皮，就获得一次成长。尽管这个蜕皮的过程很痛苦，甚至很危险。
华为的快速成长，其实就是华为管理团队不断否定过去，否定自我的结果。
如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
在2000年刊发的文章《华为的冬天》中，任正非一边发出“华为的冬天必将到来”的预警，一边强调“自我批判”的重要性。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
任正非认为，华为要迎接冬天，要平安走过冬天，就必须做好充分的准备，即实现思想、品德、素质、技能创新等，而自我批判就是其中一个优良工具。这一观点与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思想是统一的。
自我批判就意味着自我否定，甚至是对以往成功经验的批判，要达到这种境界并不是一件容易的事情。为此，华为规定，还没掌握“自我批判”这个自我管理方法的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人员，将降级使用。华为以一种强制手段来确保“自我批判”的顺利推行，从而最终实现组织改造与优化。
忘我奋斗与牺牲精神
2006年，华为公司全年销售收入达到656亿元人民币，折合845亿美元。华为服务于“全球电信运营商50强”中的31家，服务全球用户超过10亿。华为毫无争议地成为世界级的通信设备制造商，不仅在国内牢牢把住了第一位的位置，在国际上即便连思科这样的劲敌也不敢小觑。
然而对于今年已然64岁的任正非而言，还远远不到可以停下脚步，稍作休息的时候。当华为终于在国内乃至国际市场上拥有了属于自己的一席之地时，国内竞争对手中兴通讯、大唐等正在奋力直追，而国际劲敌西门子、爱立信等也鉴于华为等新生代力量的强大，纷纷选择了合并。2005年10月，爱立信与马可尼合并；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子……使得华为再次面临着严峻的考验和巨大的压力，因此，任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了每一个华为人，并一直强调“艰苦奋斗是华为文化的魂”。
任正非曾对员工说：
为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？
这种自上而下的危机感弥漫在整个公司，使得每一个华为人兢兢业业，不敢有一丝懈怠。早期的“床垫文化”、“狼性文化”就是这种文化的具体表现。
外界对于华为的这种文化，争议颇多，再加上华为员工流动性很大，而一旦华为出现类似于“胡新宇事件”，就会引起阵阵舆论狂潮。尤其是如今华为的员工更多的是“80后”的新青年，他们比起自己的前辈，更讲究个性张扬，更注重以自我为重心，自然与华为的这种“艰苦奋斗”精神多少有些格格不入。这也是华为人力资源管理在近几年遇到的比较棘手的问题。
但是，一切的争议和埋怨到了任正非这里，都无从立足。早在1998年，他就在《我们向美国人民学习什么》中强调了艰苦奋斗精神和忘我献身精神对于华为的重要性。
多年来我接触过相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？
任正非还举了很多这样的例子。
例如：在举世闻名的美国IBM公司，具有忘我和牺牲精神的管理者为公司做出了不可估量的贡献。他们中间有一位被称为“棒子杰克”的，其真名为伯特伦，但因为出名的严厉，反而使人们淡忘了他的真名。在IBM，凡是很自负的员工（包括很多高手），都会派到“棒子杰克”的部门去工作。由伯特伦来考验他们，这是过关�
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