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中国教父级CEO的商道智慧-第6部分
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冬天也是可爱的，并不是可恨的
2000年是新旧世纪交替的一年，世界各国的经济在这一年普遍有所扩张，经济增长速度达到4％，达到近20年的顶峰。当人们还在为此而兴高采烈时，接踵而来的2001年颠覆了所有人的喜悦，成为世界经济史上一个难熬的冬天。
这一年，美国、日本、中国台湾地区、阿根廷、墨西哥、巴西，GDP都在下跌，国际货币基金组织（IMF）原先预测2001年全球经济的增速为24％。但是联合国发表的一份报告却表明，事实上2001年全球经济增速将只有14％。
在所有导致这次世界经济放缓的因素中，其中就有一个与全球IT业有关，即全球IT业的繁荣趋势逆转。而事实上在2000年，美国就已经出现IT泡沫破灭，纳斯达克指数下跌，3股票缩水，只是这些在当时并没有引起人们足够的重视。到了2001年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司陆续出现巨额亏损，连互联网的旗手思科也出现了高达10亿美元的亏损。
世界电信业的冬天正式到来了。
这种全球性的大萧条终于在2002年席卷了中国市场，华为也不能幸免。
从2001年到2002年，华为除了在GSM市场上失利，还因为忽略了小灵通而失掉了大片市场，养肥了之前已被远远抛在后头的对手中兴通讯、UT斯达康。而被寄予厚望的海外市场的经营依然毫无起色，一方面是由于找不到适用于海外市场的经营模式，另一方面则是海外费用长期居高不下，无法达到盈亏平衡点。
2001年，华为完成营业额255亿元人民币，增长率从80％下滑到137％。而2002年，华为收入继续下滑，从255亿元人民币下降到了221亿元人民币。出现了华为历史上的第一次负增长，“华为的冬天”不幸被任正非言中。
2002年之所以被称为华为历史上最冷的一个冬天，还有一个原因即：在2000年，针对部分创业###在公司已经没有上升空间，逐渐成为沉淀层的问题，任正非发起了一次名叫“内部创业”的运动。一是为那些和自己一路打拼过来的###们找到另一片发展天地，二是借此激活公司内部的员工士气，给以更多年轻的优秀人才更大的发挥空间。人民大学教授彭剑锋曾这样评论这一运动的意义：“任正非采取内部创业的方式处理###的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。在这种方式下，对###不是‘杀’而是‘放’，给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权力。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌人……”然而，出发点是好的，但是“内部创业”后来的走势却是任正非没有预料到的。一些走出去创业的人后来与华为成为对手，抢华为的单子，挖华为的墙脚，甚至一批作为华为骨干力量的优秀人才也离开了，如李一男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使华为研发体系不得不进行调整，在一定程度上导致了华为产品研发速度滞后。
从2000年到2002年，不断有员工从华为出走，严重地影响到了那些留下来的员工的工作积极性。所以，华为的这个冬天可谓是内忧外患，也难怪公司上下的士气降到了冰点。
当企业陷于困境时，领导者往往面临两种选择：一是为员工提供一条黄丝带，二是给他们三尺白绫。黄丝带代表希望，三尺白绫代表绝望。
被誉为“最伟大的军事统帅”的拿破仑曾这样阐述他对领导力的见解：黄丝带不过是一种希望，而领导者无非是希望的批发商。领导者制造希望，提供希望，兜售希望，并且运用这种希望来定义一个目的，确定达到目标的方法及目标实现之后的丰厚回报。
任正非作为华为的最高领导者，其领导力在这一艰难时期得到了充分的表现。他选择了给华为员工提供一条黄丝带。
在一次研发常委会议上，任正非给大家分析了当时的大环境，鼓励人们以正确的心态对待这一次“华为的冬天”，要善于从困难中看到希望。
最近，研发的一些部门提出来士气问题，市场部门也有人提出大家有劲使不出来。我们怎么看这个问题？士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，艰难困苦时候就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
大家一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。当然，华为只能讲自己的冬天，我们更多地讲自己存在的问题。因为我们是行业中的一部分，行业的大环境我们改变不了。我们没有资格对别人指手画脚，我们要集中精力把我们自己的事情办好。
那么，这场困难是如何造成的？实际上是美国的新经济炒得太热造成的。大家想想当时的情况，那时好像钢铁玩完了，汽车玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才赚钱，触网即“发”，无“网”不胜。所有的上市公司，不管是卖鸡蛋的，还是卖鸭蛋的，只要有一个，几百亿、几千亿就圈进来了。我当时就认为这是极不正常的，道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息，穿信息，住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕起来了，怎么可能？因此，在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。
戈尔以他高度的智慧与概括能力把多媒体通信简单地归纳为信息高速公路，这种简单的归纳使全世界所有的政府和人们清晰地理解了网络经济，把网络经济迅速地普及到大众，于是网络经济走下神坛，由精英经济，变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨，又确实让人看见了财富。在示范效应下，大规模地投入就开始了，持续了十几年的繁荣，这种浪涌式的投资过剩大大超过需求，供求失衡的结果，产生了管涌和坍塌，最终因无力支撑而衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识，大家对未来的估计过于美好。这实际上背离了社会发展的自然规律，也背离了企业生存发展的基本规律。
信息产业为什么最后会造成困难？因为消费者对信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24个小时，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。
大家想想，光纤与芯片的原材料是河沙中提炼的硅。光纤与芯片的原材料资源是取之不尽、用之不竭的，大家都拼命地投资，就形成生产供给过剩。这种需求有限而生产过剩累积，必然导致行业的坍塌和困难，于是造成了今天的过剩和行业的困难。
网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供给过剩。而解决供给问题要比解决需求问题要简单得多。在传统产业中，需求是无限的，资源是有限的，传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。比如你已经有了一个奔驰，再给一个宝马要不要？你可能还要。这就是对传统财富的需求是无限的，但是我们的资源是有限的，地下的石油就这么多，如果我们把中东的阀门关了，你们家的宝马车只能用来养鸡。
传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源，在我们的产业环境中根本就没有可调控的手段，因此在这个环境中出现生产过剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，尽管过剩了，还不断地有新公司产生，IT专业和非IT专业的新人还不断涌入到这个行业中，大量的资源还源源不断地投入这个领域，这种“前仆后继”，使过剩还要过剩。全世界有相当多的国家还没有认识到这一点危机，还源源不断地把资源大规模投入进去，因此过剩经济还将继续过剩。去年大家对IT冬天的理解还是指库存，现在库存消化得差不多了，但市场并没有好转，所以我们要充分预见到未来形势的严峻性。
把泡沫炒大了，各种资源全部涌到IT行业来，这些都是人非理智的行为。为什么说冬天是客观规律？首先，尽管是人的行为，但是因为我们不可能劝谁退出去，包括劝自己，因此，也成了客观规律。现在IT行业的人收入待遇过高，其后果是所有的人才疯涌到这里；IT行业的利润很大，所有的资金都疯涌到这里。人才、资金都跑到这里来了以后，结果传统产业既缺少人才，又缺乏资金。我们的IT行业的成长是基于传统财富增长以后人们对生活的要求而发展，这其中包括对信息的要求。因此，IT行业把大量人才和资金吸收进来以后，使传统产业的发展减慢。其次，所有的人才吸收进来以后，大家都在这里相互竞争，使得过剩的市场更加过剩，价格体系还会进一步坍塌，最后经济周期的发展规律促使自然形成综合的宏观平衡。
最近，和一些美国的朋友交流比较多。他们对新经济的想法和反应，可以说是十分担心，美国经济现在很低落，十年内硅谷难以振兴。硅谷这次受到的打击是惨重的，“尸横遍野”，至少有几千个亿的风险投资瘫死，美国大公司的破产才刚刚露出冰山一角。
那么，美国处于极度困难的情况下，中国能不能一枝独秀？答案是否定的。
第一点，中国的运营商不会花很多钱来购买设备。中国的电信运营商开放竞争后，只要国家放开价格管制，他们的竞争很快会打到成本价。那么，打到成本价的公司，谁会用高价钱来购买我们的设备？其他网络商也是遍体鳞伤，他们不亏损，也是处在很低的利润水平，他们绝对不会用更多的钱来购买东西。当然，我们的客户回归理性对我们有一定好处，因为华为处在一个产品质量、服务、价格都有相对优势的地位。
第二点，我们不能奢望中国企业全面、迅速和整体地信息化。从理论上看信息化很简单，事实上很困难，难在商业模型的数字化，我们公司真正走了七八年了，投入了数百人，才达到现在的状况。我们走的道路如此艰难，中国的企业随随便便装几个路由器就是信息化了？如果信息化并没有使企业竞争力得到提升，它们会很快减慢或退出建设。
把这个问题给大家讲明，并不等于大家就要带着悲观的情绪，认为公司没戏了。如果我们连真实的困难都不知道，就别提战胜困难了。我们需要把困难真实地告诉大家，特别是要告诉我们的核心团队，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。
有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵懵懂懂就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过的这十年道路，每一次我们看见、预见的困难，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了，同拍了，所以我们取得成功了，才会发展到今天。《华为基本法》上为什么提出了“三个顺应”？因为我们不能与规律抗衡，我们不能逆潮流而行，只有与潮流同步，才能极大地减少风险。因此，我们过去有能力预测我们的成功和胜利，今天我们也有能力预测存在的困难和问题，那么渡过这场困难，我们的条件是比别人优越的，是有信心的。
当前，整个全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步于世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。
冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。
在外界看来不苟言笑的任正非总是像一只无形的鞭子促使着华为的员工不断前进，像狼一样争夺海内外的市场，毫不给他们喘息的机会。他不断在公司内施以压力，迫使还沉浸在胜利喜悦中的华为人绷紧神经，在枪林弹雨的前线继续奋战。
但是在任正非看似严酷的外表下，其实他更懂得如何在下属感到失望的时候及时鼓励他们，引导他们看到春天的希望，闻到春天的气息，朝着目标大步奔跑。
2006年，企业顾问哈里·赫特森与管理咨询师芭芭拉·佩里发表了一篇名为《领导要给员工希望》的文章，在管理界引起了重大的反响。这篇文章中有这样一段话：希望是火种，有了希望，人们将不再愤世嫉俗和委靡不振。播种希望是领导者工作的一个重要组成部分，若是领导者在行动或讲话前先自问一下：“我采取的行动或者说的话有可能扑灭希望，还会点燃希望？”他们将获得莫大的好处。
在“华为的冬天”里，正是由于任正非以其巨大的精神推动力，以及非凡的意志力，为华为人指明了前进的道路。在任正非的影响下，华为的军心逐渐地稳定了下来，一个重要的指标就是员工离职率没有继续攀升，开始从2000年内部创业时期最高点的11％下降到8％。
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艰苦奋斗是华为文化的魂
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
这段话摘自任正非近期的一篇文章《天道酬勤》。在华为创办近20年后任正非重新强调“奋斗文化”这一主题，要从2006年的“胡新宇事件”说起。
胡新宇，2005年毕业于成都电子科技大学，硕士，2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在2006年4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救也没能挽回这位劳累过度的工程师年轻的生命。
在华为早期，由于管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，所以员工经常需要工作至深夜，累了就铺一张垫子休息，因此有“床垫文化”之说。
胡新宇病故后，国内许多大媒体纷纷报道了这一事件，并将胡新宇的病故归因为“过劳死”，于是在社会上引发了一场气势汹涌的对华为“床垫文化”的批判浪潮。诸如《纪念胡新宇君》、《天堂里不再有加班》、《华为员工的命只值一台交换机的钱》等文章将华为推向了舆论的风口浪尖。
于是，人们不禁发出疑问，昔日曾笼罩在层层光环下的“狼性文化”过时了吗？
人们将矛头对准了华为的企业文化，将“床垫文化”等同于“狼性文化”，认为这种只顾进攻而不善于顾念到人性的文化已经不合时宜。但是，一个不为大众所知的事实是，任正非从2000年开始就不大提“狼性文化”了。而“床垫文化”属于华为艰苦奋斗精神的重要组成部分，它是华为文化的魂，是华为之所以能走到今天的最重要的推力，是华为无论何时何地都必须坚持不懈地持有的重要文化。
因此任正非的这篇《天道酬勤》可谓是为时而作。他这样写道：
世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如，汽车产业的发展，受钢铁、石油资源及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的一次次更替，被逼上了不归路。创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。
任正非分析说，华为之所以能在2000～2003年的IT泡沫破灭的艰难时期活下来，是因为华为当时在技术和管理上太落后，而这种落后让公司没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。但是，如今西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求的创新，华为再落后就会死无葬身之地。再者，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。2005年10月，爱立信收购马可尼；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西门子……这些兼并、整合为的就是应对这种挑战。而华为相对还很弱小，要生存和发展就必然面临更艰难的困境，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。
华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。
任正非指出，华为走到今天，在很多人眼里看来已经很了不起了，已经很成功了。有人认为创业时期形成的“床垫文化”、奋斗文化已经过时了，可以放松一些，可以按部就班，这是很危险的。
繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
而这个繁荣，事实上也是华为人通过艰苦奋斗获得的。为了将这种繁荣维持下去，华为还将必须继续奋斗下去。
我们在GSM上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……
自创立那一天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……
华为于茫然中选择了通信领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有以更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。
十八年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？
为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入到这从来没有前人做过和我们的先辈从未经历过的艰难事业中来，我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着大家艰难地前行，不论前进的道路上有多少困难和痛苦，有多少坎坷和艰辛。
华为开发国内市场已然充满了艰辛，可是在进行海外市场的开拓时，才发现那里的竞争更加激烈，生存更加艰难，如果没有艰苦奋斗的精神，华为的国际化步伐将是寸步难行。而华为如今获得的国际化成就正源自无数华为人舍身忘己的奉献精神。
中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、###、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……
十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。
这篇文章是任正非2006年7月21日刊发在华为公司内部刊物《华为人》报（第178期）头版头条，任正非在不断强调危机意识之时，再次重申华为企业文化的原点，“不奋斗，华为就没有出路”。这也是对网络热炒“过劳死”、“床垫文化”等指责的非正式回应，同时，在内部员工层面实现了高度统一的认识。随着这篇文章很快流传开来，华为对“艰苦奋斗”精神的坚持很快赢得了社会公众的支持，而原先喧嚣于网络的指责之声也日渐沉寂了下去。一场公关危机从万夫所指到后来的逐渐平息，显示了任正非在处理企业危机时的果敢与坚决。
关于企业家精神
一个企业创建企业文化首要的条件，就是看有没有一个有文化意识的企业家，如果没有这样的企业家，企业必然很难形成一个统一的文化规则。所以说企业家的精神境界决定了一个企业文化的品位和层次。
这里所说的企业家的精神境界，其实就是企业家精神。
经济学家米勒在1983年把“企业家精神”定义为冒险、预见性和剧烈的产品创新活动，是企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，因而是一种重要而特殊的无形生产要素。
例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特·迪士尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》；也不是《白雪公主》，甚至不是迪士尼乐园，而是沃尔特·迪士尼公司及其使观众快乐的超凡能力；山姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。
正因为如此，在企业中，企业家就是团队的领头人，企业家精神在企业成长的初期成为了企业文化的主要构成部分。譬如松下是松下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。
在华为，企业文化可以说就是以任正非为代表的企业领导人的文化。
经济学家汪丁丁曾将企业家精神归纳为三点：创新精神，敬业精神，合作精神。这三种精神作为华为企业家精神的重要内容，在华为发展历史上起到了非常关键的引导作用。
创新精神
创新是企业家精神的灵魂，它也是任正非提倡的观点之一。回顾华为的发展历程，它能够从一个只有2万元起步资金的小作坊发展成为今天的世人公认的世界级通信设备制造企业，每一个脚印，每一个发展阶段都离不开创新的巨大推动力，而任正非就是其背后那个不可或缺的坚决的推动者。
任正非总是在人们都为已经取得的成就沾沾自喜之时，不停地叩问着诸如这样的问题：
在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下去呢？
这种忧患意识最终转化成为渴望企业不断扩张壮大的迫切感，并一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的决策：
1992年，任正非将代理业�
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