北大领导课-第9部分

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　　有一次，曹操带领着士兵外出打仗，在行军途中，曹操注意到田地里的麦子都成熟了，为了防止士兵们破坏了百姓的庄稼，给军队造成不良的影响，曹操下达了军令说，所有军将不可擅自闯入麦田，如果有违背军令践踏庄稼的人，将即刻被处斩。曹操的命令下达后不久，一群小鸟受到惊扰，从田间仓皇飞起，在逃走的过程中，小鸟们经过曹操的马前，曹操的马受到惊吓后长嘶一声，便径直冲入了麦田，踩踏了很多成熟的麦子。曹操非常生气，他马上拔出身上的佩剑，要以死谢罪。曹操身边的将士立即抱住他的手臂，阻止他自刎的行为。曹操叹气道：“我的命令刚刚下达，自己就率先违反了军令。如果连自己都不能遵守命令，我又怎么能够用这些制度来约束部下呢？”说完，他再次拿起剑，要对自己执行军令。曹操手下的军官都以“军中不可以没有主帅”为由劝谏他，希望他能够以大局为重，不要再做出自刎的举动。曹操无奈之下，只好做出了退步，他用剑割下自己的一缕头发，并将这缕头发高高举起说：“今天我误闯了麦田，我的马儿踩踏了庄稼，理应受领死罪，但考虑到军中无帅，我现在用头发来代替自己的首级，如果再有将士违反军令，那么他的下场就和我的这缕头发一样。”身边的将士都夸奖曹操英明。
　　在曹操的表率作用下，将士们都小心翼翼地行军，军队中再没有人出现踩踏庄稼的行为。在得知曹操割发的事情后，曹操军队所有士兵都更加严格地遵守曹操的命令，曹军的士气和威望也得到了很大的提高。
　　可见，领导者必须要做到身体力行，才能让员工自发地遵守规章制度。规章制度既要符合组织的利益，也要顾及员工的利益，领导者在实现两者均衡的条件下，制定出来的符合法律规范，容易被人理解的规章制度，才能够真正约束员工行为，维护员工和组织的整体利益。
　　5。集思广益，从群众中汲取领导智慧
　　2012年6月，北京大学第十二次党代会即将召开。自北京大学第十二次党代会筹备之日起，北京大学党委就坚持了集思广益的思路。
　　2012年初，北京大学党委就第十二次党代会报告起草工作一事广泛征求全校在职、离退休教师以及民主党派的意见。机关院系师生的党团支部也配合开展了主题党日活动，活动以“建言献策话发展”为主题，号召北大师生畅所欲言，为把北京大学建设成为世界一流的大学而献计献策。5月初，北京大学党委宣传部开通了第十二次党代会专题网站，网站不只设立了“党代表热线”，还设立了“我为十二次党代会建言献策”的留言板，收集北京大学广大师生对这次党代会的想法和建议。大会召开之前，北京大学的师生们已经为这次党代会提供了很多切实可行的建议。
　　2012年6月12日，北京大学第十二次党代会在校办公楼礼堂圆满结束。这次大会的成功，是北大师生集思广益、坚持实践的结果。这次大会的成功，也再次印证了“集思广益，从群众中汲取领导智慧”这一实践经验的正确性。
　　在一个组织中，一线员工往往最熟知企业运营以及管理问题，他们在实践中对领导者的决策起着检验的作用。集思广益就是要充分调动这些员工的积极性，发挥他们的主观能动作用，从而在验证领导者决策力的过程中提出解决性或者建设性的意见，促进组织的发展。作为领导者，即便有再高的领导水平，他的智慧也还是有限的，无法解决组织发展中的所有问题，因此，要通过集思广益，将员工们的智慧汇集起来，得到有利于组织发展的执行性强的决策。如果员工参与到决策当中，那么他们的实践过程也是在践行个人针对组织提出的发展理念的过程，这样一来，他们就可以以更大的热情投入到实践中去。因此，领导者在实施管理的过程中，一定要坚持集思广益的原则，要广泛听取员工们的意见，从而不断获得组织发展的活力、创造力以及生产力。以群众的智慧来激发领导者的决策灵感，继而获得组织可持续发展的动力。
　　韩国五大财团是引领韩国经济的商业巨鳄，也是韩国管理实践方面的翘楚。五大财团不只在很多投资问题上有共同的见解，而且在“集思广益，从群众中汲取领导智慧”这方面也是不谋而合。为了广开言路，五大财团纷纷在企业内部设立“建议箱”，鼓励员工们发挥个人才智，为企业发展提出切实可行的建议。
　　现代财团规定，旗下员工每人每年都必须提出2~6条意见，除此之外，公司各部门每月都要召开一次建议发表会，在这个会议上，各部门领导者要广泛收集下属们的有效建议。对于那些有价值的建议，会被交由专门的审查委员会进行审查，审查委员会将审查结果分为10个等级。如果一等建议得到采纳，那么提建议者将会得到50万韩元的奖励，而被采纳的其他建议，也会按照等级获得不同的奖励，比如：被采纳建议被评为十等，那么提建议者将会得到3000韩元的奖励。
　　乐喜金星集团也鼓励员工提建议，该公司的员工平均每月都会提出一条建议，建议内容五花八门，涉及门类从计划到售后服务，简直是应有尽有。集团为提建议者设置了很多奖项，比如“乐喜建议大奖”“最优秀建议奖”“最多建议奖”“建议最多部处奖”等。只要员工们努力提建议，就有成为获奖者的可能。
　　三星财团早在20世纪80年代初期，就开始实施表彰提建议者的制度。公司为出色的提建议者设置了金银铜三个奖项，金奖得主的奖金为200万韩元，银奖和铜奖的奖金额分别为100万和50万韩元。
　　大宇财团不只设立了供员工提建议的“建议箱”，还在公司内部实行“电话建议制度”。按照电话建议制度的规定，员工们如果临时有了想法，要在闪念间立即通过电话提出来。公司特意安排专职人员负责接听提建议人员的电话、记录建议内容。按照电话建议制度的规定和员工们建议的内容和价值，公司设置了金、银、铜、鼓励奖四种奖项。
　　相对于其他四大财团，鲜京集团对建议的奖励方式较为特别。如果公司中的一名或者几名员工提出的建议被采纳，那么这些员工将获得公司提供的资金，并用这笔资金来独立经营，在实践中将建议变为现实。
　　五大财团在韩国的地位举足轻重，而这些财团不约而同地重视集思广益，重视员工们的智慧，由此可以看出集思广益的重要性。集思广益，一方面是吸取下属的实践智慧，使领导者在下属的帮助下做出正确的决策，另一方面则是要认识到自己的不足，通过广开言路来全面认识自己的决策能力，对某一事物的看法以及实践等，从而完善自己的领导思路，避免因为偏听偏信或者个人认识的不足而做出错误的决策。
　　美国通用电气公司是一家效益良好的集团公司。1981年，杰克·韦尔奇成为该集团公司的总裁。杰克·韦尔奇上任后，发现公司有着复杂的管理程序，而这会对员工的工作积极性产生非常不利的影响。他在开会的时候说道，对于手头的工作，工人们的熟悉程度要远远超过经理们，经理们的横加干涉只会影响到工人工作水平的发挥。因此，他决定在公司内部实施改革。于是，在杰克·韦尔奇的支持下，通用电气公司开始实行“全员决策制度”。这个制度规定，公司上下，无论是普通工人还是中下层的管理人员，都可以出席公司的决策讨论会，参与会议的各级员工都可以平等地发表自己的意见。
　　在杰克·韦尔奇的坚持下，全员决策在通用电气公司得以深入开展。在推行的过程中，公司中官僚主义弊端受到极大的打击，公司中原来存在为了购买一把螺丝刀需要10个领导或者部门加盖印章的情况，在实施这个制度之后，出现的频率大为减少。不只如此，在这个制度实施后，通用公司此前存在的经济不景气的情况也取得了极大的改观，杰克·韦尔奇也因为这项英明的决策而受到公司员工的喜爱。而他荣膺全美最优秀的企业家的美誉，甚至成为全球最受尊重的CEO，都和他采用集思广益的方法来领导员工有着密切的关系。
　　杰克·韦尔奇的全员决策，让企业中的每个员工都能够以主人的身份为企业的发展建言献策，都能够以主人翁的精神为公司的发展不遗余力，这样一来，员工们从实践中得来的智慧都运用到通用公司的发展过程中，而这些经得起实践检验的智慧必将起到促进通用公司的发展的作用。
　　第六章
　　学会授权：
　　三分授权能换回七分执行
　　一个组织的稳定运营靠的是一批有竞争力的员工，而不仅仅是一个有能力的领导者。一个真正成功的领导者不应该事必躬亲，而应该适当地授权，通过合理的授权使自己掌握组织发展的全局，从而将注意力集中在组织整体发展以及与外界沟通等事关组织发展的重要问题上。
　　授权是一种领导艺术，一方面它可以使领导者从繁杂的事务中解脱出来，重新退回到全局的位置，从而使自己的决策更为合理有效，使自己能够为组织的发展做出更大的贡献；另一方面它可以对下属起到促进的作用，通过充分调动下属积极性，不仅能够提高下属的工作水平，还有利于为组织培养独当一面的人才，有利于提高整个组织的凝聚力。
　　一个成功的领导者，一定是一个懂得授权这门领导艺术的人。而要想做到合理授权，就应该在授权时进行一定的监控；要想做到合理授权，还应该选对人，避开用人误区，警惕授权不当的行为出现。
　　1。事必躬亲不可取，合理授权求发展
　　李彦宏是百度在线网络科技（北京）有限公司董事长兼首席执行官，也是北京大学优秀毕业生中的一员。他创立的百度家喻户晓，在互联网行业起着不可替代的作用。在日常管理工作中，李彦宏为了让第一线的员工们拥有更多的自主权，他总是将下属需要达到的目标告诉给下属，告诉他们哪些资源和条件是他们可以用的，然后在这个基础上充分对下属进行授权。李彦宏认为，只有在企业内部实现放权，使员工高度自治，才能够激发员工的工作热情以及内部潜能。
　　企业领导者要想使企业获得良好的发展，既要积极主动地面对各种各样的挑战，又要避免事事亲力亲为，将精力过多地消耗于无关紧要的事情上。北大光华管理学院教授龚六堂指出，领导者要想把自己从那些不必亲力亲为的事情中解脱出来，把精力集中于掌控企业全局上，就应该做到合理授权。
　　授权是指领导者将某些管理性或者事务性工作的负责权交授给某位下属或者员工。授权是一门管理艺术，充分而且合理的授权能够减轻领导者的压力，使得领导者不必事必躬亲，从而专心投入到制定企业发展战略、制定领导决策、实现企业内外的公司协调以及检查监督等对企业发展更为重要的工作上来。2002年毕业于北京大学光华管理学院的李国辉曾经经历过一次特别授权的事情。
　　李国辉是山东恒威集团的财务处长，该集团为了严格控制资金开支，资金预算必须要经过领导的审批。具体要求为：在年度预算内资金预算低于5万元开支，需报请财务处长审批；5万元~25万元的开支需要报请总会计师审批；25万元以上、55万元以下的开支需要在总会计师签署意见后报请总经理审批；如果开支超过55万元，则需要上报高层，由董事会商议后做出审批决定。
　　2012年5月4日，采购部门送来付款申请以及相关凭证，要求财务部按照采购合同的约定，通过转账支票的形式来支付4月采购办公用品的7万元货款。
　　不巧的是，当天总会计师林跃到厦门出差，而负责预算内资金支付的出纳李悦也因私事没上班。李悦在前一天请假的时候，考虑到可能会有资金支付等问题，在经过财务部长李国辉同意后把个人名章和票据都交给了王睿保管。王睿平时负责日常零星开支以及和银行的对账工作，从未经手过支票开立的事务。李国辉考虑到这一点，对采购处做出答复说暂时无法完成货款支付工作。
　　采购部部长亲自找李国辉交涉说，按照采购合同，如果公司不能在5月4日当天完成付款，那么就需要向供货方支付一万元的违约金，希望财务部能够妥善解决付款问题。在这样的条件下，李国辉经过思考后启动了临时授权程序。
　　首先，李国辉拨通了总会计师林跃的电话，将遇到的情况反映给了他。林跃同意先由财务处长即李国辉代在审批文件上签字，等从厦门回来后再办理补签手续。李国辉将林跃的特别授权意见及时传递给相关复核人员，随后又授权王睿暂时行使李悦的职权，告诉王睿等李悦销假回来后再将权力交还，继续履行先前的职责。除此之外，李国辉还将事情的具体情况告诉给管理公司法定代表人张希，在将李悦图章使用权暂时授予王睿的问题上取得张希的支持。通过这样一系列的工作，李国辉完成了特别授权程序，从而最终顺利支付了7万元的采购货款，避免了违约金问题的产生。
　　李国辉所在的山东恒威集团在财务方面设置了非常规范合理的审批程序，对财务审批者设定了很好的权限，这种授权方式能够起到使企业稳定运营的作用。在本案例中，财务处长李国辉仅仅有五万元的审批权，面对紧急的情况，他临时启动了授权程序，为企业避免了不必要的损失。
　　龚六堂教授指出，领导对下属在授权过程中应该遵循以下四种原则。
　　第一，授权应遵循相近原则。相近原则包含两方面的内容：（1）授权应该是领导给下级直接授权，要避免出现越级授权的情况。在李国辉的案例中，他和总会计师林跃同属于财务部，他从总会计师那里得到授权，又在同一部门给下级王睿授权；（2）授权时应该把权力交给最接近能够做出目标决策，执行目标责任的人员，这样接受授权的人可以根据实际情况对突发状况等做出及时的反应。李国辉从林跃那里得到授权以及将预算内资金支付权交由王睿，都是遵循了这一原则。
　　第二，授权应遵循授要原则。领导授予下属的权力应该是下级在实现某种目标、履行某种责任时急需的重要权力，下属能够依靠这份授权解决实质性问题。在案例中，林跃对李国辉审批权的授予，以及李国辉对王睿资金支付权的授予，都遵循了这一原则，这两项授权能够保证7万元货款支付问题的解决。
　　第三，授权应遵循明确责任的原则。授权的前提是要被授权者履行某种责任，因此在领导实施授权的同时，要让被授权者明确自己在接受授权后应该承担的责任以及权限范围。林跃将7万元的审批权交于李国辉，以及李国辉将支付资金权交给王睿的过程中，都遵循了这一原则。
　　第四，授权应遵循动态原则。领导授权要考虑环境、目标责任以及时间的差异，要根据实际情况来决定对下级实现何种授权。在实际生活中，领导授权可以有单项授权、定时授权以及条件授权三种形式。单项授权是指领导在下级处理某项问题时授予其决策或支配权，在该问题解决后即将权力收回；定时授权是指领导在授予下级的某种权力时有一定的时间限制；条件授权则是指领导在某种特定环境下赋予下级的某项决策权或处理权，一旦环境条件发生改变，被授权者的权限也将发生改变。李国辉案例中的授权不只遵循了动态原则，授权过程还同时体现了三种形式。李国辉和王睿得到授权都是在7万元资金需要紧急支付的特殊情况下，两人权力的有效性分别是在该项资金审批以及李悦休假返回岗位之前。因此，该授权过程同时体现了条件授权、定时授权和单项授权。
　　此外，龚六堂教授还指出了合理授权对企业发展起到非常重要的作用。
　　首先，合理授权能够提高领导的工作效率，降低领导在时间等方面的成本，从而使领导能集中精力来统筹企业全局发展。
　　其次，合理授权可以使下属或者员工的能力得到锻炼，提高员工的工作积极性和工作潜力，激发其工作热情，从而培养出能够独当一面的人才，甚至是领导职位的接班人，使个人和企业在成本未增加的情况下获得更好的发展。
　　合理授权是企业发展必不可少的一部分，领导懂得一些授权的艺术，就可以将管理工作化繁为简，使自己不必因为凡事亲力亲为而焦头烂额，也使下属或者员工能够人尽其才，发挥其优势，推动企业发展，实现良性循环。
　　2。让领导摆脱繁杂事务，让下属变得忙碌起来
　　在北京大学总裁班，为参加培训的企业老总提供的培训资料中，有一份关于“如何有效授权”的资料中提到，企业领导者如果已经处于琐碎杂务缠身的境地，无法集中精力专注于对企业的管理，那么，应该学习如何合理授权的管理知识。
　　在现实生活中，人们总能看到一些企业领导者像陀螺一样忙得团团转，而他的下属们却整天悠闲自得，不是聊天就是做着与工作无关的事情。北大光华管理学院在提到这种领导被琐事缠身而下属却无所事事的情况时分析说：“之所以会出现这种局面，就是因为该领导不懂得合理授权。”
　　北大光华管理学院教授姚长辉通过《圣经》中的一个故事来说明合理授权的重要性：在摩西带领犹太人走出埃及的时候，他带领的这支伍已经达到了几十万人。为了保障族人的安全，为了能够统一发号施令，摩西事事亲力亲为，不厌其烦地处理着繁杂的事务。无论是规划队伍的行军路线，还是族人的日程安排，甚至族人内部因为鸡毛蒜皮的小事引发的争吵，都是由摩西出面进行安排和处理的。由于他事无巨细地操劳族内事务，摩西在受到族人尊重和爱戴的同时，也因过度操劳而使得身体每况愈下，日渐消瘦，他甚至感觉自己快被劳累打败了。摩西的岳父也忒罗非常担心摩西的身体，为了让摩西能够得到休息，也忒罗向摩西提议，将族人之间的小争端和一些基本的组织动员与发号施令等工作交给可靠能干的族人，自己只需要亲自过问那些事关本族命运的大事即可。也忒罗认为这样既能够减轻摩西的负担，也能够提高族人凝聚力以及整个部族的工作效率。
　　摩西采纳了也忒罗的建议，他将这支几十万人组成的队伍以人口以及姓氏为依据划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长等分层次对这些分支进行管理，而自己却将注意力集中到行进路线、作战方针以及祭祀等对部族生死存亡起着重要作用的大事上。渐渐地摩西惊喜地发现，整个队伍的指挥变得更为灵活，号令传达变得更为快捷，部族成员之间也变得更加团结，队伍的凝聚力有了很大程度的提高。与此同时，自己的负担也减轻了不少，身体也得到了调整，可以精力充沛地投入到祭祀以及指挥战争等重大事务中。在授权之后，摩西终于带领着犹太人克服了各种各样的困难，顺利摆脱敌人的围追堵截，到达了物产富饶的以色列。
　　摩西的授权就是一次非常合理的政治授权。那么，领导者怎样做，才算做到合理授权呢？
　　姚长辉教授指出，合理授权就是在适当的时机、在制定详尽可行的计划后实施的授权。合理授权应做到以下几方面的内容：
　　第一，授权需要把握正确的时机。如果领导者总是被那些无关紧要的小事困扰，或者非常艰难地应对着一些不擅长的挑战，并因此而耽误了关于企业发展等问题的事情，那么，授权的时机就到了。这个时候，领导应该认真考虑授权的事情。
　　第二，实施授权前应进行详尽的规划，在明确自己权责的情况下有所取舍。授权是一种管理方式，它集中体现了领导者的管理水平。要做到合理授权，领导者就必须合理安排自己的工作，在制定详尽的工作计划后知道哪些事务是需要自己亲自处理，哪些事务是可以授权给他人的。只有在明确自己职责的前提下作出取舍，才能让自己从繁重的事务中真正解脱出来，从而更好地掌控企业发展的全局。
　　姚长辉教授认为，领导者必须对自己的职责了如指掌，能够充分把握哪些事务是必须亲自动手，哪些事务可以授权于他人。肩负不同责任的领导，可授权的范围也存在很大的差异。但无论是什么样的领导，都应懂得领导者必备的计划、组织、领导和控制等职能。领导者要将精力专注于这四项职能，而对于那些无关紧要的繁杂事务，如日常后勤事务以及人事安排等工作，完全可以安排其他人来执行。对于那些专业性和技术性很强的执行性工作，领导应该授权给专业人士，即便自己对这种专业和技术非常在行，也只应该履行监督和检查责任，或者解决执行过程中的一些问题，而不应该大包大揽，事无巨细地过问这些具体工作。
　　第三，实施授权的领导应该具备敏锐的洞察力。授权不是盲目地将权力下放，只有在了解下属的个人能力以及优势的情况下，将权力交给适当的人，才能够真正发挥下属的才能，也才能实现权力和下属能力的高度匹配，从而使授权的作用事半功倍，否则，将权力授予不合适的人，不但会加重领导的负担，也会给企业带来损失。
　　第四，实施授权的领导应该具备良好的协调沟通能力。只有在和下属进行有效沟通的前提下，才能够有效传达授权信息，完成授权，也才能争取到下属的积极配合。只有经过和下属的有效沟通，领导才能够赢得下属的信任，才能够提高下属的工作积极性，使得下属充满工作的热情以及完成任务的信心。
　　领导通过合理授权，在合适的时机，明确权责后作出取舍，不只能够将自己从繁杂事务中解脱出来，也能够让原本悠闲的下属变得忙碌起来。
　　姚长辉教授认为，领导者在看到下属并未认真投入到自己工作中时，应该采取办法让他们心甘情愿地忙碌起来，而进行授权就是一种不错的方法。
　　领导者基于改变下属消极状态为目的的授权，需要分几个步骤进行考虑：
　　第一，领导者要保持理性思维，不要急于对这些下属进行训斥，可以通过命令或请求的手法使他们停止与工作无关的事，回归工作岗位。
　　第二，领导者应该进行自我反省，是不是由于自己将所有事都揽在自己肩上，导致员工无所事事？是不是由于自己忽视下属的工作状态而使他们疏于工作？是不是自己在人、事、物的调度上出现不合理的情形，或者由于自己在组织纪律以及执行规范等问题上，过于宽松而使自己没有树立起应有的权威？是不是因为自己指令不明而让下属无所适从？
　　第三，领导者要从下属工作中存在的问题，探究他们缺乏工作积极性的原因。是不是因为薪酬过低，下属存在抱怨心理？是不是下属难于从工作中获得成就感？是不是他们的能力有限，无法完成工作，或者缺乏承担责任的勇气？
　　第四，针对实际情况对员工做出处理。如果员工出于消磨时间的缘故而偷懒，领导就应该坚决做出惩罚，用纪律来约束他们。而对于其他原因引起的偷懒问题，领导则应该注重批评教育。同时领导对每个下属应该完成的任务要做到有所了解，然后通过批评教育使他们明确自己的责任和目标，清楚自己偷懒要承担的后果。
　　第五，授予下属一定的权力，在让他们获得一定权利的同时赋予他们相应的责任。将授权工作和下属的工资、晋升以及奖金等福利待遇联系起来，从而使下属能够主动承担自己职责内事务，并端正工作态度，向领导提出更多的工作要求。
　　通过合理授权，领导者可以改变下属的消极怠工思想，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，增强企业凝聚力。
　　综上所述，合理授权可以使领导者摆脱很多不必要的忙碌局面，也可以充分调动员工的积极性和工作热情，从而使企业实现更为合理有效的运营。
　　3。要在授权后进行一定的监控
　　鲁国有一个叫阳虎的官员，他经常说：“如果君主非常贤明，那么做臣子的就会忠诚地为君主效力，不敢有叛逆的心理；但如果君主非常昏庸，那么臣子也不会好好为君王效力，他会敷衍地应付君王交代的差事，暗地里做出欺骗君王，谋取私利，甚至叛逆的举动。”
　　阳虎的这番言论惹怒了鲁王，鲁王生气地罢免了阳虎的官职，并且把他驱逐出鲁国的国境。阳虎来到齐国，向齐王阐释了自己的治国观点，齐王听后没有任何兴趣，阳虎只好离开齐国。他听说赵国的国君非常圣明，于是又来到赵国境内，求见赵国的国君。
　　赵王非常欣赏他的才华，让他做赵国的宰相，负责处理赵国的朝政。赵国的大臣们私下劝谏赵王说：“听说阳虎有非常重的私心，用这样的人料理朝政，恐怕会养虎为患，一旦他在赵国羽翼丰满了，会对赵国不利的。”赵王回答说：“阳虎这个人非常有才华，我相信他的能力。虽然我把相位交付于他，但我也一定会小心监视他，防止他做出谋私利的事情。毕竟我还是一国之君，拥有臣子不能谋夺的力量，他又怎么会做出不利于国家的行为呢？”赵王一方面对阳虎小心防范，另一方面又使阳虎发挥着他的才华，阳虎在赵王的监管下兢兢业业处理着朝政，在相位上施展了自己的治国才能和雄伟抱负，很快便使赵国雄霸一方。
　　在这个故事中，赵王在将朝政交给阳虎，给他发挥治国之才的同时，还对他进行着监管，防止他做出越位的举动。可以说，赵王就是通过有效监督的方式来使授权始终处于自己的可控制范围内，这种授权就是一种有效的授权。
　　1999年10月，原北京大学教育学院常务副院长魏新，被北京大学派往北大方正集团，负责方正的管理工作。魏新起初并不同意去负责方正集团的管理工作，他喜欢浓浓的学术氛围，不喜欢经营管理。为了说服魏新，校方和他进行了多次沟通。终于，魏新接受了任命。随后，魏新经过一系列大刀阔斧的改革，使北大方正集团从摇摇欲坠的形势中解脱出来，重新步入良性发展的轨道。北京大学对魏新的任命，就是一次有效的授权。而如果要想做到合理有效的授权，就一定要注意和接受授权者进行沟通。
　　领导者在实现授权的时候，必须对接受授权者进行一定的指导和监控。如果领导者控制的范围太大，就会由于过于干涉接受授权者的行为而使授权难以发挥作用