北大领导课-第8部分

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际经营状况并不是十分了解。
　　在走访了所有的分公司之后，雷·克洛克立即通知所有分公司经理到总部开会，他在通知中特别要求各位分公司经理们必须要各自带上平时工作时坐的椅子，否则将被降职或者解雇。分公司经理们百思不得其解，疑惑地带着自己的老板椅出现在会议室。
　　分公司经理刚刚到齐，雷·克洛克就朝门外下达了“把锯子拿进来”的指令，十几个彪形大汉在接到指令后各自手握一把明晃晃的锯子走进会议室，一时间，会议室内响起“呲嚓呲嚓”的锯子声，在一阵嘈杂的响动下，老板椅的椅背都纷纷被锯掉，老板椅变成了没有靠背的光秃秃的“凳子”。
　　经理们目瞪口呆地看着这一切，不知道雷·克洛克葫芦里卖得什么药。雷·克洛克清清嗓子，开口道：“之所以锯掉你们的椅背，是因为它们让你们变得懒惰和平庸。”
　　经理们的椅子没有椅背后，他们再也不能像以前那样悠闲地坐在上面，只要坐时间久一点，就会不舒服，于是，他们就得走出办公室，来到基层甚至是餐厅巡视，渐渐地经理们终于发现了很多经营管理中存在的问题，并积极做出改进，很快，麦当劳的声威大震，公司的销售额实现了大幅度增长。
　　在这一典故中，那些分公司的经理们之所以在雷·克洛克巡视之前一直以在办公室听取汇报和传达指令的方式工作，就是因为他们贪图工作环境的舒适，而不注重工作效率。而在椅子背被锯掉后，他们走下基层，通过到现场指挥工作，了解到管理和经营中出现的问题，通过掌握更为全面的信息制定了更为符合实际的决策或者方案，从而使企业的效益得到了提高。孙少雄在为北京大学MBA总裁班培训时多次强调，要想提高企业效益，要想使领导者更好地发挥其领导作用，就应该“锯掉椅子背”，到基层去，通过在现场的指挥或者通过走动巡视的方式来把握全局，从而检验自己的决策是否合理。在深入现场的过程中，领导者也能及时发现下属员工在执行自己指令时出现的问题，并及时有效地将这些问题解决掉，从而也可以提高领导者的管理水平，提高下属的工作效率，最终达到提高企业经济效益的目的。
　　锯掉领导者的椅子背，就是要求领导者不能总是在豪华的办公室里等候下属的汇报，而要在繁忙的工作中抽出时间，经常到各个办公室甚至是最基层，广泛地和下属员工进行交流，从而以及时有效的方式了解员工的各种工作问题，及时了解和解决下属员工的工作困境。
　　同时，锯掉领导者的椅子背不只要求领导者深入各个部门，和下属进行简单沟通，还要通过观察或者其他方式来广泛收集最直接的信息，以弥补通过正式沟通管理渠道所不能了解到的有效管理信息。这是因为，无论是上传下达，还是下层向上级的汇报，在经过多个层次的传达之后，难免会出现曲解原意或者沟通不畅的情况，导致最基层的下属和处于高位的领导者之间不能实现有效沟通。另外，通过正式管理渠道搜集到的信息由于缺乏实际情境的辅助，这样不利于领导者及时发现问题，因此，也容易失去解决问题的有利时机，加大领导者做出判断的难度，使问题扩大化，给企业带来较大的损失。而领导者通过走到各个部门的办公室，甚至直接和最基层的员工接触，通过现场了解员工的工作程序或者工作环境，就可以配合情境做出最准确的判断，这有利于领导者做出正确决策。在进入基层的时候，领导者也容易及时发现和解决各种问题。
　　领导者常到基层走动有以下几个优点：
　　第一，领导者下到基层容易使其了解更多的情况。如果只是在办公室听下属汇报，那么下属的报告内容便成为领导者了解情况的唯一渠道，下属如果没有及时发现或者汇报问题，就容易使领导者出现决策的被动。
　　第二，领导者下到基层有利于加强领导者和下属员工之间的沟通。通过沟通，领导者所得到的信息准确度就会大为提高，而他根据这些资料所做出正确判断的几率也就随之提高。
　　第三，领导者下到基层有利于领导者和下属员工之间的情感交流。领导者经常下到基层，和第一线的员工们直接沟通，了解他们最真实的想法以及意见，这样不只会加强上下级之间的情感交流，消除掉由于沟通不畅造成的各种误解，还能使领导者和下属之间互相信赖，有益于提高团队凝聚力。
　　第四，领导者下到基层可以有效监督下属的工作。领导者下到基层，可以在检验个人决策成果的同时，还能了解到员工的工作状态，从而督促下属们以更高的热情来对待工作，提高工作效率，巩固工作成果。
　　当然，领导者下到基层也容易引起以下问题的出现：
　　第一，领导者的突然降临可能会打乱下属的工作安排，干扰下属员工的正常工作，降低下属员工的工作效率。
　　第二，领导者下基层可能会导致出现越级指挥的情况。领导者下到基层往往会在和下属员工进行沟通时收到一些越级的汇报，也很有可能会临时做出一些决策，这样就会导致越级指挥的现象发生，领导者这样的临时决策往往会影响到基层管理者自主决策的实施。
　　第三，由于领导者下到基层的时间过于短暂，再加上有些下属往往会在得知领导者即将到来的消息后对员工做些部署，使得领导者从表面上难以得到有效信息，容易被下属做出的表面现象所迷惑，使得到基层的原本目的难以达成，甚至会因表象而做出错误决策，影响企业的发展。
　　第四，由于领导者下基层的管理方式过于抽象，而且也没有具体工作标准和有效考核方式，因此，领导者很有可能会将下基层视为一种形式，只是以走过场的方式到基层走动一下，失去了下基层的真正意义，也浪费了领导者和下属的时间。
　　领导者下基层应该有效发挥积极意义，尽量避免出现影响员工工作的行为。而要做到这一点，领导者可以从以下几方面努力：
　　第一，领导者要多问问题，少做表态。这样就能够通过问询、下属员工的回答以及肢体语言来收集可靠的信息，为自己做决策提供参考的依据。另外，领导者如果少做表态，就容易避免受到表面现象迷惑而做出的错误决策，减少越级指挥现象的出现，能够不影响下属管理层的自主决策权。
　　第二，领导者在下基层时应及时检查下属员工的执行力，从而确保企业任务真正得到了落实，这样，才能在下次做决策时根据员工的执行力来做出较为准确的部署。
　　第三，领导者在下基层时要有一定的时间保证，如果领导者像走过场一样来去匆匆，那么，很难在短时间内了解下属的工作状态以及工作困境，这样领导者下基层的预期效果也就无法实现。
　　第四，领导者对发现的问题要及时责成下属部门，否则，在发现问题后不闻不问，或者只是简单地下命令，而不监督执行情况，那么，发现的问题可能会出现扩大化的情况，给企业造成更大的损失。
　　第五，领导者要有敏锐的观察力。如果领导者到各个部门后只是注重和下属之间的简单沟通，那么这种领导者只是延续了在办公室听报告的风格，这种到基层的方式起到的作用是非常有限的。
　　一个合格的领导者，一个善于走入基层的领导者，在到各个办公室走动的过程中，就一定会对下属的工作进行敏锐地观察，及时通过观察来确定信息的真伪，从而得到最为准确可靠的信息，以便做出更准确、更有利于员工和企业发展的决策。在这个时候，领导者的态度是非常重要的，如果领导者给下属造成接受视察的感觉，那么下属的防备心理会使其谨慎行事，可能会暂时避免了工作中常出现的一些问题，使得领导者难以从这个过程中获取到准确信息。
　　2。北大领导真谛：从实践中来，到实践中去
　　2012年6月底，8名北京大学教授、博士从繁华的大都市来到西部城市陕西宝鸡，从书香浓郁的大学堂到火热的领导第一线，开始了为期6个月的挂职生活。这次基层之行，不只是让这些北大才子们体验到身份和环境方面的巨大变化，也让他们对“从实践中来，到实践中去”这一实践真谛有了更为深刻的体会。
　　曹敏政在北大研修的是规划专业，他在北大求学期间曾陆续参与过一些城市的规划项目。他回忆道，自己之前一直习惯从学者、从高校的思维出发，通过理论、方法、模型等对规划设计进行分析预测。在他看来，自己做的规划设计符合科学理论，因此在设计遭到更改时总会产生不满情绪。而在来到宝鸡市城乡建设规划局挂职之后，通过几个月在工作一线的考察，曹敏政才深深体会到做规划在现实中的复杂性，体会到统筹工作需要多方面考虑。曹敏政说，自己以后如果再参与规划项目，一定会站到对方的角度去考虑问题，尽量增强规划的可执行性。
　　谢旦杏也和曹敏政有同样的体会。在到宝鸡市文化旅游产业开发建设管理委员会挂职后，谢旦杏才意识到，博士是在越来越小的领域中获得更多的知识，但现实情况远比博士所接触的领域要复杂得多，而社会这个大学堂给了自己积累基层工作经验的机会。
　　在宝鸡市发展和改革委员会接受锻炼的周毅也深深体会到实践的重要性，他说：“理论有其逻辑性，而现实也有其复杂性。”在挂职工作的这段时间里，周毅多次参与调研、会议或者讲座活动，他认为，这些工作经历给他带来了宝贵的经验和财富。
　　北大才子的宝鸡行，就是用行动来践行“从实践中来，到实践中去”的原则，北大给了他们丰富的理论经验，而这些经验在宝鸡挂职锻炼中得到检验，通过实践，北大才子们知道理论只有与实践相结合，才能发挥有效的作用。通过这次挂职锻炼，他们在实践中也获得了很多的收获，这些实践经验也会融入到他们日后的工作和学习中，成为他们工作和学习的有力指导。
　　实践是检验真理的唯一标准，一个领导者要想真正了解自己的领导力和执行力，就应该勇敢地接受实践的检验，在实践中发挥自己的才干和智慧。这样一来，领导者就能通过实践真切地了解自己的优势，发现自己的不足，在实践中提高自己的实力。因此，领导者要想提升自己的领导力，保证组织的正常运转，就应该像北大才子一样，贯彻“从实践中来，到实践中去”的原则，结合实践做出决策，再用实践得来的经验来指导实践。
　　李维公司的创始人李维·施特劳斯就是一个注重实践的人，他无论是在创业初期还是在管理公司的过程中，都一直坚持“做好市场调查”的市场观念，按照客户的需要来组织生产。
　　李维·施特劳斯是德国犹太人，他在创业之前追随哥哥在美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州掀起了“淘金热”，这为李维·施特劳斯提供了发展的机遇。
　　一次，李维·施特劳斯乘船到旧金山开展业务时，带了一批帆布，这些帆布本来是要卖给淘金者搭帐篷用的。李维·施特劳斯在下船后碰巧遇到一位淘金工人，他热情地问那位工人说：“您要帆布吗？可以用来搭帐篷的。”淘金工人摇摇头说：“我们这不需要帐篷，需要的是像帆布一样耐磨、耐穿的淘金时穿的裤子。”李维·施特劳斯深受启发，他当即找裁缝给那位淘金工人做了一条帆布裤子，而这条裤子，就是世界上的第一件工装裤。这种工装裤日渐发展成为一种世界性服装——Levi's牛仔服。
　　李维·施特劳斯设计的牛仔裤因为坚固、耐久、穿着舒适的优点获得了美国当时西部牛仔以及淘金者的欢迎。李维·施特劳斯因此而收到大量的订货单。随着李维生意的日渐壮大，他于1853年成立了牛仔裤公司，公司的主打产品为“淘金工装裤”，销售对象为淘金工人以及西部牛仔。为了不断提升产品的质量，满足消费者的要求，李维·施特劳斯想到用经纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布作为面料。斜纹粗棉布是法国涅曼发明的，这种新式面料牛仔裤一经面世便因其坚固耐磨、美观大方的特性而深受人们喜爱。
　　1873年，一位叫做雅各布·戴维斯的裁缝向李维·施特劳斯建议，在牛仔裤口袋的角落打上铜铆钉，可以使口袋更加坚固、美观。李维·施特劳斯采纳了雅各布的建议，以钢钉加固口袋。直到现在，Levi's牛仔裤上的钢钉仍然被视作结实和美观的象征。李维公司如今已经有150年的历史了。现在的李维牛仔裤也由最初针对淘金工人和牛仔的工装服发展成为一种畅销世界的时尚潮服。
　　在李维公司的发展进程中，公司领导者始终坚持“从实践中来，到实践中去”的原则，坚持在搞好市场调查的情况下，以用户需要作为组织生产的指导方针，作为领导决策的重要依据。通过将市场调查结果和长期积累的经验相结合，李维公司得出结论，应该将目标市场定位在青年人群。为了满足青年人的服装需求，李维公司将开发新产品的主攻方向放在了耐穿和时髦等元素上，力争创造出符合青年人市场，并且可以一直引领青年人潮流的新产品。在市场调查的过程中，李维公司了解到许多美国妇女非常偏爱男牛仔裤。了解到这一信息后，李维公司又进行了深入细致的调查研究，终于设计出适合妇女穿的牛仔裤。不仅如此，该公司还设计出符合女性特质的便装和裙子。1978年，李维公司妇女服装销售行情一片大好，销售额取得了58％的增长率。
　　李维公司始终关注市场需求，注重对消费者的心理分析。1974年，为了顺利实现欧洲市场的拓展计划，了解服装市场变化趋势以及消费者的爱好，李维公司在德国顾客中做了调查，在“你们选择李维的牛仔裤，出发点是价格低、式样好，还是合身？”这一问题上，多数顾客的回答是注重服装是否合身。于是，针对“合身”这一德国顾客最为关注的问题，李维公司派专人在德国的大学以及工厂进行了实验。仅一种颜色的裤子，李维公司就生产出45种尺寸和规格各不相同的型号，就这样，李维公司通过对服装型号的完善，拓展了李维服装在欧洲市场的销路。
　　公司在市场调查的过程中获得了很多用户信息资料，根据这些资料，李维公司制定出了切实可行的五年计划以及第二年度计划。虽然服装市场竞争日趋激烈，但得益于市场调查经验，李维公司制定的生产和销售计划与市场实际销售量的差距在1％~30％之间，基本维持了服装生产和销售之间的统一。李维公司的销售网已经将世界70多个国家包含在内，生产和销售部门实行统一管理。李维公司认为，生产和销售是一个统一的整体，必须服从统一的领导指挥。
　　不仅如此，李维公司的工厂和市场之间还保持着经常性的情报联系，以确保工厂生产和市场需求之间的高度统一。为了维护工厂生产和市场需求的统一性，李维公司设立了专门机构负责市场调查，通过在国内外进行的市场调查来为公司提供决策依据。
　　由于始终以市场调查，以消费者需求为依托，李维公司取得了持续稳定的发展。20世纪40年代末，李维公司的销售额只有800万美元，而30年后的1979年，该公司的销售额已经增长到了20亿美元。早在1979年，李维公司就以其活跃于世界舞台的跨国企业的实力，位列世界十大企业的名单之中。如今，李维公司的服装依然以其美国历史最悠久的服装品牌的雄厚实力，在国际市场中发挥着不可替代的重要作用。
　　李维公司的成功得益于“从实践中来，到实践中去”的实践真谛。李维作为公司领导者，总是通过市场调查来获取最可靠的实践信息，并据此制定出切实可行的生产决策，这样一来，公司的生产和销售始终和消费者的需求联系在一起，才成就了李维公司这一服装界大亨的传奇，由此可以看出，一家公司能否取得成功，与领导者的决策密不可分。
　　3。身教重于言教
　　20世纪80年代的一个金秋时节，北京大学迎来了一批来自全国各地的天之骄子。在热闹的燕园中，有一位扛着行李的新生犯了难，他想去办入学手续，但又不放心将行李独自放在一边，想找个人帮忙看管，然而偌大的校园，他一个熟人都没有。
　　正在犯愁的时候，这位新生看到一位穿着旧式中山装的和善老人经过，新生以为这位老人是学校的校工，于是主动上前打招呼，并请求这位老者在自己去报道期间代为看管行李。老人非常爽快地答应了这位新生的要求，老老实实地坐在行李边守着。新生安心地加入到办手续的队伍中，然而，由于报到的人太多了，排了好久才轮到他。尽管已经是九月，天气依然炎热，旁边有人劝老人说：“您先回去休息吧，我来替他看着”。老人摇摇头：“算了，还是我在这儿等他吧，换了人，他该找不到行李了。”时间过去几个小时后，那位新生终于回来了，看到老人家还在行李旁，连连向老者道谢，老者没有多说什么，就离开了。
　　三天之后，北京大学隆重地召开了新生开学典礼，那位新生抬头望向主席台时，吃惊地发现，几天前为自己看行李的老者，正站在主席台上。新生悄悄地向旁边人打听后才知道，这位被自己误认为是校工的老者，就是大名鼎鼎的北大副校长、文学大师季羡林先生。
　　季羡林先生为新生看包的故事广为流传，和这个故事一起流传的还有他身教重于言教的师德。与只是空喊“爱护学生”口号的一般老师们相比，季羡林先生的身教对这位新生，甚至对所有知道这个故事的人来说，都有着极其深刻的影响。
　　身教不只存在于师生之间，也适用于职场，适用于领导者和下属之间。一般在职场中，领导者对员工的影响是非常大的，他的一言一行对于员工都起着榜样的作用。员工们由于受到领导者言行潜移默化的影响，会在日常工作中自觉或不自觉地模仿上司的言行或者思维方式，而这种模仿很快就会体现在下属的工作和生活中，在这个过程中，领导者起的就是“言传身教”的作用。而之所以会产生这种作用，则是由于员工对领导者发自内心的信赖，他们认为领导者具有过人的智慧，认为领导者值得自己效仿和追随。
　　美国首任总统华盛顿一直坚持“身教重于言教”的观点，他很少对下属进行长篇论调的说教，而只是通过自己的行为来影响他们。
　　在华盛顿还是美国独立战争总司令的时候，他就很喜欢到下属中间，指导他们的工作，关心他们的生活。有一次，他来到下属部队，发现一群士兵正吃力地抬着一根大梁，试图将这根大梁搁到房子上去。大梁显然是太沉重了，士兵们累得大汗淋漓，却始终不能将大梁放到预期的位置上。眼看士兵们体力不支，大梁就要滑下来，在一旁指挥的士兵就是不搭把手，只是扯着嗓子在那儿喊着：“加油！加油！”
　　华盛顿见此情景，一个箭步冲了上去，托住即将滑下来的大梁，在华盛顿和士兵们的齐心协力下，大梁终于被成功地安置到房子上。华盛顿转身走向这位只顾喊口号的士兵，问道：“你为什么只是在那儿空喊加油，而不动手助他们一臂之力呢？”这位士兵振振有词地狡辩说：“难道你没有看到我的军装吗？我可是堂堂的班长。”华盛顿听了这位班长的话，礼貌地说了一句：“对不起，班长先生，我确实没有看到。”随后，华盛顿转向周围的士兵们，高声说道：“既然如此，今后大家如果需要帮忙的话，就找我好了。”在士兵们窃窃私语时，华盛顿解开大衣，露出自己的军装，继续说道：“只要大家开口，我这个上将，一定会来的。”
　　华盛顿说完，便转身离开了。而那位士兵班长，则羞愧地站在那里，低下了头。从那时起，那位士兵班长做什么事都会冲在士兵前边，再也没有摆过班长的架子。而在一次立功受奖时，这位士兵班长回忆起华盛顿帮忙抬大梁这件事，他说：“总司令虽然一句批评的话都没有说，但我当时受到的震动，却是从来没有过的，他用实际行动为我上了人生中最重要的一课。”
　　华盛顿虽然没有说一句批评的话，然而他以其行为教育了那位士兵班长，这样的教育方式显然比任何说教性的语言都管用。
　　日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎在工作中很注重对员工的“身教”，每当公司有了棘手的事情、或者是艰苦的工作，他总是亲自做示范，用自己的行动来告诉员工们，工作应该怎样做。
　　1950年的一天，为了和一位外国商人谈成一宗出口生意，本田宗一郎带着员工藤泽武夫在滨松一家日本餐馆设宴招待他们。外国商人在上厕所的时候，不小心将假牙掉进了粪便池中，回到餐桌上后，他非常难过地提起这件事。本田宗一郎听完商人的话后，找来一根木棒，二话没说就跑到了厕所，将衣服脱掉后，跳进了奇臭无比的粪池，仔细地用木棒在粪池中慢慢打捞着，过了好久，他才惊喜地叫了一声“找到了”，然后用木棒挑起了刚刚找到的假牙。本田宗一郎将假牙打捞出来后，立即将它冲洗干净，并亲自找来餐馆的消毒工具，为假牙消了毒。在确信假牙已经非常干净之后，本田宗一郎首先放到自己的口中试了试，才放心送到外国商人的手中。沉浸在痛苦中的外国商人得知事情的经过后，十分感动，毫不犹豫地将这宗出口生意交给了本田宗一郎。
　　跳进粪池打捞假牙，这是一个普通员工都不愿意做的事情，然而身为总经理的本田宗一郎，却非常坦然地将这项艰巨的任务揽在自己肩上，而他冲锋在前的行为，不只赢得了这宗生意，还赢得了一员猛将藤泽武夫的信赖。在目睹了本田宗一郎为客户所做的一切后，藤泽武夫从心里认定，本田宗一郎是一位值得一生信赖的领导者。
　　后来在本田公司的发展进程中，藤泽武夫发挥了不可替代的作用，尽管个人才能卓越，他却一直甘心作为二把手，扶持本田宗一郎的工作，一直追随着本田宗一郎。而这，不得不说是本田宗一郎“身教”的结果。
　　领导者要想获得员工的支持，与其盲目地在那儿摇旗呐喊，不如自己率先冲锋在前，为员工做出示范，领导的力量往往就体现在身先士卒的行为中。因此，身为领导者，就应该起到真正的模范带头作用，为员工做出好的表率。只有这样，导者才能够在员工心目中树立起威信，也才能因其品行而受到员工的爱戴和认可，有效地发挥带动员工努力向前的作用。
　　4。在实践中严守规章制度
　　2005年7月21日上午，北大方正集团办公室以及人力资源部相关人员在对中关村方正大厦、上地方正大厦的员工早餐就餐情况进行抽查时发现，九点之后，仍有员工在餐厅吃早餐。显然，这些员工违反了公司规定的办公时间，违反了《方正集团员工行为规范守则》的规定。于是，集团对这些员工以及公司主管领导进行了通报批评。集团负责人指出，令行禁止是企业发展所应该遵守的原则，无论是领导者还是员工，都应该无条件地执行公司的各种规章制度，在以后的管理工作中，要坚决杜绝类似的现象再次出现。
　　北大方正集团对规章制度的实践指出了制度以及遵守制度的重要性，制度是一个组织得以成功的根本，任何组织，无论有怎样的规模，都应该有其相应的规章制度，作为约束组织内部成员行为的统一标准。制度是指导组织内部成员工作的办事章程或者行为准则，是所有成员都应该遵守和维护的管理规范，是整个组织赖以生存的体制基础，是组织得以正常有序运转的保障。
　　没有制度，组织就很容易陷入混乱无序之中，不但影响组织内部人际关系的和谐，还会降低组织的凝聚力，严重浪费组织内部的资源，阻碍组织的正常发展。
　　因此，领导者在制度上的实践作用是非常重要的。只有坚定不移地按照制度行事，才能保障组织的可持续发展，才能发挥制度的约束作用。
　　战国时期，吴王阖闾组织后宫美人建成一支女军，并授予孙武将军之职，要求孙武来操练这支军队，孙武为这支女军制定了很多制度。在经过多次操练之后，大部分后宫美人都从表面上服从了孙武的领导，但吴王的两个宠妃却明显不服从管教。尽管孙武三令五申，但这两个宠妃仍然仗着吴王的宠幸，拒不听从孙武的号令。于是，孙武下达命令将这两人斩首示众。
　　吴王知道这个消息后，亲自向孙武求情，希望孙武能够网开一面。孙武反对说：“规章制度的制定就是为了对团体中的每个人都起到约束的作用，如果因为这两位美人是您的宠妃就对她们法外开恩，那么，规章制度的制定还有什么意义呢？既然您把训练这支女军的任务交给了我，那么我就有权处理不听从号令的人。”孙武说完，就让部下处死了这两位妃子。在执行完刑罚后，孙武继续训练这支队伍，在演练战法的时候，美人们左右进退之间，都和寻常的男兵一样遵守着规矩，再不敢以后宫美人的身份而自恃过高。即便是遇到恶劣天气，美人们也依然保持着队伍的严整，一个个严肃地坚持着操练，别说动一下，她们连眨一下眼睛都不敢。
　　孙武之所以能够将这支女军驯服，就是因为他在训练这支女军的过程中严格执行规章制度，不因为她们的特殊身份而特殊对待。如果孙武在吴王阖闾求情时，对两名违反纪律的宠妃网开一面，那么，只会有更多的人不服从他的管理，从而使规章制度成为一个摆设。
　　领导者在制度上的实践，也包括领导者在履行制度要求的过程中起到榜样的作用。一方面，领导者要带头遵守制度；另一方面，如果领导者违反了制度，也应该受到惩罚。如果领导者带头遵守规章制度，犯了错误后以身作则地接受惩罚，那么，规章制度便容易推行下去，起到约束下属行为的作用；相反，如果领导者本身就不能遵守规章制度，那么他们对下属做出的批评或者惩罚处理就难以令下属信服。
　　在我国古代，就有许多以身作则来保障规章制度顺利实行的例子。就拿三国时的曹操来说，他就是通过以身作则的方法，推行各种法令，使自己的军队纪律严明，战斗力极强。
　　有一次，曹操带领着士兵外出打仗，在行军途中，曹操注意到田地里的麦子都成熟了，为了防止士兵们破坏