北大领导课-第4部分

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企业都要面对的问题。企业越复杂，沟通就越难，尤其是领导与员工之间的沟通更为困难，基层的意见在反馈中被层层扼杀，高层领导的决策传达往往无法真实地传达给所有员工。这种现象的出现主要是因为领导与下属之间处于不同的位置，而且被各种因素、环境所包围，很难实现真正的沟通。
　　翟鸿燊教授在北大总裁班的沟通课上说：“人与人之间最宝贵的就是真诚、信任与尊重，而这些都要通过沟通来实现。”对于企业管理者来说，关心员工，并善于听取员工的意见是管理沟通最有效的方式，这不仅使领导者与员工之间的关系变得融洽，还能促使员工充分发挥能动性，使企业获得更大的发展力。
　　1。有效沟通从“心”开始
　　北大总裁班的沟通课上，翟鸿燊教授强调说：“沟通的一切是从心开始。”只有用心去传达，才能使交流变得更有效、更顺畅。在工作中，企业的领导者通常比员工有更多需要处理的事情，经常需要向员工布置任务。当在压力很大的情况下，领导通常不会意识到沟通的问题，只是用下达任务的方式将工作安排下去，即使员工有好的方法也懒于沟通，从而导致企业上下级往往不能实现有效沟通。
　　作为领导者，由于所处位置不同，再加上事务多杂、工作节奏很快，很容易忽略员工的处境，甚至认为对员工说话好比对牛弹琴，而员工也总是会觉得领导不相信自己，不看重自己提出的宝贵意见。
　　有一家纺织公司，常年为一家客户提供“乳白”布匹，仅这单项业务每年就有高达几百万的营业额。
　　一天，远在外地出差的老板突然收到这家客户的一份30万元的订单，是“纯白”的布匹订单，而且还是急用。于是，老板立刻给副厂长打电话通知下单，并嘱咐马上投入生产。但是在交代的时候，老板并没有强调这家客户此次要的不是以往的“乳白”而是“纯白”，之后又向副厂长安排了一大堆要处理的事情。副厂长本来想多问一下关于布匹的具体要求，但是一想到老板的火爆脾气，就没敢再细问。
　　于是，已经习惯多年为该客户生产“乳白”布匹的副厂长没有多考虑，便组织生产。结果可想而知，当布匹生产发给客户后，客户要求退货，给公司造成了巨大的损失。事后，老板将副厂长责骂一顿，但后果也不可挽回了。
　　从这个例子中可以看出，由于当时情况紧急，老板没有考虑到下属在执行任务时所需要的关键信息，只是轻描淡写地下达了任务，而忽略了与下属进行更详尽、平和的沟通，既没有提醒下属应该注意的事项，也不具备良好的沟通心态，致使下属不敢多问，最后不可避免地给企业造成了巨大的损失。
　　美国未来学家奈斯比特表示，企业未来的竞争是管理的竞争，管理竞争的焦点在于组织内部成员之间及内部成员与其他组织的有效沟通上。沟通看似简单，但是能够用正确的方式沟通，让其他人明白自己的意思却很难。人与人之间的沟通，35％是语言沟通，65％是非语言沟通。有人说：“沟通的重点并不是沟通的内容，而是选择让对方容易接受的沟通方式。”企业领导与员工本身就是两个拥有不同利益的主体。对于企业领导来说，他们很容易因为自己承担着巨大的压力，认为有些事情不需要向员工解释清楚，员工只需要尽职尽责就好。但是员工却并非这样认为，他们看到的都是领导所享有的特权，比如：吩咐下属做事，而自己不做，还可以决定员工的去留……如此，员工就很难理解领导下达的命令。所以，领导者在与下属沟通时应该站在对方的角度上考虑，用心沟通，而不应是机械式地下达命令，要清楚下属需要哪些信息，这样才能使沟通变得更有效。那么，领导者如何才能有效地与下属进行沟通交流呢？
　　第一，领导者必须意识到沟通的重要性。很多企业的管理问题大多是由于沟通不良而导致的。良好的沟通不仅可以保证工作的顺利完成，还可以促进人际关系的和谐。相反，沟通如果受阻，不仅会导致企业生产力、服务品质下降，还会增加领导者的管理负担。
　　第二，领导者要建立良性的沟通体制。只有建立了良好的沟通体制，领导与下属之间才能拥有最有效的沟通。比如：可以通过正式的沟通方式，每周例会、月会或者其他座谈会等；也可以运用一些非正式的沟通，如电子邮件、公司聚会、周末旅游等都是不错方式。无论采取何种形式，领导者要切记，一定要让员工说话，而且是说出内心真实的想法。
　　第三，一定要以对方能够接受的方式进行沟通。领导者不应该按照自身的思维模式来了解下属，与其沟通，而应以对方愿意接受的方式沟通，这样才能更好地提高对方的工作效率。
　　第四，要以良好的心态面对与下属的沟通。在沟通时，切忌暴躁、以势压人、轻视对方，否则下属可能就会在与你沟通时产生心理障碍。就她上述例子中的副厅长一样。事实上，这样的错误是可以避免的，只要有一方多问一句，就可以避免这种错误。正是由于两者过去的沟通已经产生障碍，才导致这样的后果。
　　所以，领导者与下属在进行沟通时，一定要用心交流。那么，如何才能做到用心呢？
　　第一，领导者要像对待自己一样对待员工，保持平等的心态，意识到员工在企业中的重要性。当员工感受到自己受到领导尊重时，就会尽心尽力为企业效力。
　　第二，领导者要明白与员工是合作关系，而非是雇佣关系。虽然领导者与下属在利益上并不一致，但是如果领导能够意识到彼此的合作关系，那么就能消除因为沟通而产生的矛盾。
　　第三，领导要尽量放低姿态，将员工看作是自己的内部客户，只有让“内部客户”满意了，公司才能更好地服务于外部的客户。领导者其实就是为员工提供工作的供应商，所以要充分地利用企业的资源，为员工提供一个良好的发展平台，帮助他们在工作中实现个人的价值。
　　第四，领导者要克制自己对员工的抱怨，化挑剔为欣赏。一个人在被赏识时，能够发挥自身最大的潜力。
　　第五，领导者要学会在工作中与员工分享企业的目标和自身的知识、经验，或者分享一些对企业有价值的东西。这样一来，员工自然就会将自己看作是企业的一份子，在沟通时，就会站在领导者的角度进行思考。
　　现代管理理论之父切斯特·巴纳德曾经说过：“管理者最基本的功能就是发展与维系一个畅通的沟通管道。”对于企业管理者来说，沟通就是将企业成员联系在一起，实现共同目标的一种方式。没有沟通就没有管理。沟通是企业的生命线，管理的过程也就是沟通的过程。管理者要想与员工进行更有效的沟通，就要想办法让员工投入进来，用心交流，这样才能营造企业和谐的团队氛围，产生大家齐心协力的有效沟通效果。
　　2。高效管理：沟通需要讲附加值
　　在一家大型消费品公司的会议上，新任营销总裁号召大家积极行动，得到的回应则是哈欠一片；另一家公司销售主管召集团队研究如何提高工作效率，尽管他竭尽全力地讲了很多方法，但是一天后的测评表明没人记得他说过什么……
　　在实际的管理工作中，像这样的例子数不胜数，无论公司规模大小，无论领导者是否位高权重，总有无法完成公司任务的时候。造成这样局面的最主要的原因就是企业内部沟通不良，公司的领导者不懂得怎样有效地组织下属开展工作。在北大的一次演讲中，成功学教育专家董进宇说：“任何有效的沟通都需要相同的知识背景、相同的思维方法、相同的价值理念。”要想做到有效的沟通管理，领导者需要掌握沟通的附加值理念，也就是人们在沟通中寻求共同点的一种延伸。
　　沟通专家格兰维尔·涂谷德从“市场附加值”联想到了“沟通附加值”。所谓沟通附加值，就是人们沟通所带来的额外效果，它能敲定一桩不确定的事，可以使个人与团队工作更有效，也可以促进变革、提高利润等。从另一个角度来说，“沟通附加值”也可以定义为“公事私办”，就是凭着人际关系搞定所有的事情。格兰维尔还戏称这也许就是上帝创造高尔夫的原因，因为与所有正式的会议相比，高尔夫球场上成交的业务、达成的共识要多很多。在中国虽然这个比例还很小，但是与其他娱乐活动相比，恐怕就有过之而无不及了。正式的办公场所会让每个人都保持一种不同的戒心，无法做到坦诚相对，而休闲场合则可以让人放下戒备，更乐于互动交流，这种放松的心态正好是培养私人关系的桥梁。不可否认，私人关系在商业中的影响是巨大的。很多情况下，只要由一个恰当的人说上一句话，或者是关键人物私下商讨一下，一桩难搞的业务就很容易敲定，一场很大的风波就能平息。对于那些成功的销售人员来说，与客户交朋友比卖出产品更重要，因为他们注重的是从私人关系上建立长期的合作关系。公事公办容易让人觉得缺乏人情味，就好像是与机器人共事一样，双方很难产生信任与共鸣。
　　勤奋与才能对于企业领导人来说很重要，但是要想真正发挥自己的才能，领导者需要培养在与员工沟通中促进其完成任务的能力，即掌握沟通的附加值理念。一般情况下，领导人应从三个方面应用沟通附加值的理念：
　　第一，激励员工不断超越。很多领导只关心自己想要将企业做成什么样子，从来没有想过要将此事与员工进行交流。很多企业的愿景总是悬挂在会议室或者是领导的办公室里，除了领导者基本没人注意过。
　　大陆航空公司执行总裁贝修恩曾经独自将公司带出破产的困境。贝修恩很具有领导力，他明白领导不能只望着挂在墙上的愿景独自发呆。为了激励员工，贝修恩设立月度奖金，专门奖励准时上班的前五名员工，同时对前三名给予额外的奖励。他还制定预算目标奖励制度，专门奖励业绩表现优异的经理人。而且贝修恩的沟通工作不仅是收发电子邮件而已，他还经常到工作现场与员工打成一片，一起分享经验，一起讨论策略，并向员工说明当前的工作与开展这些工作的目的，以此来赢得大家的支持。贝修恩深谙沟通之道，也正是这些沟通的细节给他的管理带来了极大的方便。
　　麦克纳尼也是一位善于沟通的领导。2000年，在他刚接手3M时，这家企业正处于战略不明的状态，自从20年前推出了报事贴后就再也没有过任何惊人的创举了。麦克纳尼掌管公司后，除了启动著名的创新产品外，还在企业迅速展开一系列行动，解雇了上千名员工，制定了严格的绩效考核制度，并制定战略将公司业务专注于医疗与高科技产品。如此大规模的改革，很容易引起员工的抵触情绪，然而令人吃惊的是，大部分员工都很支持他的一系列行动。针对这一现象，他在接受媒体采访时说：“公司的员工都觉得自己还能做得更好，并愿意与他人协作获得更大的成就。”除了工作上的合作，喜欢体育的麦克纳尼还成为了公司的内部球队主教练。他在工作上设立很高的目标，并要求员工去完成它们，但他并非只是布置任务，然后不闻不问。相反，他每天都与员工们一起工作，帮助他们完成工作。结果麦克纳尼接手公司不到两年，其利润就上涨了三分之一。
　　这两个事例告诉我们，如果要想对员工进行有效的沟通，就一定要采取激励制度，并与员工一起实现企业的战略目标。
　　第二，激发团队的创新热情。每个领导者都明白创新的重要性，但很少人懂得应该如何去创新。睿智的管理者很清楚在创新成为公司的制度之前，必须要做三件事：引起大家的兴趣、促使员工互相合作、放手让员工去做。优秀的领导更善于倾听，即使他们知道答案，他们也会提问。提问可以使回答者与自己产生观点一致感，增强参与者的自豪感并促使他们在工作上表现得更优秀。通过提问也可以使员工们发挥自己潜在的创新力，让他们能够进行深度的思考。每个人都具备很强的创新能力，关键在于能否将它激发出来。
　　品牌建设、创造力专家玛缇摩尔在一次管理者进行的“头脑风暴”培训中，让参与者针对家用的报警系统提出新的点子，并要求他们不管点子多么古怪都尽量说出来。没过几分钟，他们就提出了七八个关于新装置的想法。起初的几个点子没什么新意，但是接下来就越来越大胆了。无论是哪个领域，玛缇摩尔的宗旨就是领导者都要不断挑战，通过创造性思维提高绩效，而启发创造性思维最好的方法就是提问。
　　第三，将功能障碍型行为转化为合作行为。如果一位管理者成功地得到公司对自己工作的支持，却发现自己与另一位管理者之间产生了矛盾，那么所有的工作便是无用。美国培训师、咨询专家希亚姆指出，一定要避免管理者的本位主义。他表示，控制危机要从管理者开始。如果公司经营顺利并持续获得利润时，企业就容易忽视一些不良因素，可能会导致企业失去一些利益。例如：有一家大公司在繁荣之后，逐渐走向分裂。因为企业老总忙于扩展，无暇顾及管理，使得管理者之间产生矛盾，不能协作。他们沟通很少，甚至为争夺客户而互相争斗。最终，公司的内部竞争导致公司走向衰落。在工作中，员工之间产生矛盾不足为奇，甚至是无处不在，所以作为领导者应该将其作为自己所面临的挑战，如果不闻不问，这些问题很有可能会使公司停滞不前，甚至倒闭。
　　关于如何应对员工之间的各种冲突，希亚姆提出了以下建议：首先要直面冲突，不要在消除矛盾之前就做出决定，或制定计划。其次，要注意话里隐藏的意思，而不是言语本身。比如：供货商说：“我们必须提价。”其实这并不是问题的根本，他言语的真正含义是产品的成本增加了。如果派出研究小组与对方的设计部门一起合作，可能就会产生一个新的产品设计方案，新产品不仅更结实，而且所需成本更少。这就让供应商降低了成本，不需要提价，实现了双赢的结果。最后，领导者要懂得创造性地看待问题，睿智的人会把冲突当成机遇而非障碍。因为两个主体之间产生冲突，不可能是单方面的原因。在这种情况下，如果领导者努力地发挥潜能，就很可能产生惊奇的效果。
　　现代人际关系学大师戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你要使他人喜欢你，或是你想让他人对你产生兴趣，你就需要谈论他人感兴趣的事情。”如果想让对方接受你想要传递的，就要选择对方感兴趣的沟通方式。让对方产生兴趣，也就产生了沟通的附加值。
　　3。将大道理说成小故事——燕园最有趣的沟通课
　　在当今这个信息泛滥的时代，人们对于那些毫无新意的说教已经心生厌倦，避而远之。对于领导者来说，如何与员工进行有效的沟通是件头疼的事情。由于角色排斥的心理，领导者想要传达的信息往往不能被员工欣然接受。所以要做好管理，首先要找到打开员工的心门的钥匙，进入对方的思想，思想一致才能行动统一，从而创造好的业绩。
　　最优秀的领导者往往是“心灵和灵魂的引导者”。而故事是一种传播思想的重要途径，很多古代的知识都是因为故事才得以传承下来。同时，故事更容易被人们记住，更容易被人们相传。领导力与变革大师约翰·科特表示：“故事长驻大脑，所以带来改变，或者说有机会影响行为。”因此，优秀的领导者应该把讲故事当成一项得力的沟通工具。
　　北大毕业的俞敏洪毫无疑问是一个擅长讲故事的高手，听过他演讲的人都会被他的言辞深深吸引，他就算是在说自己的事情也好像是讲别人的故事，那种充满故事性的演讲常常耐人回味。如果留心就会发现，但凡是那些出色的演讲家，他们演讲的内容，一般都包含三个特点：一是有故事性、趣味性；二是短小精炼；三是有例子，不空洞枯燥。故事可以吸引人的注意力，使人的心灵平静下来，而且故事比道理要生动有色，所以很容易让人深信不疑。
　　林肯在做律师时，曾经为一名军人的遗孀辩护，为了博得人们的信任与同情，他编了一个故事：一名军人在战场上浴血奋战……后来他牺牲了，他的妻子生活艰难，房子没钱维修，雨天漏水无处可睡。她没有粮食，食不果腹，受人欺负，只是因为她失去了为国捐躯的丈夫……而现在这位烈士的妻子就站在我们的面前。法庭上的人听后无不被感染，纷纷责骂另一方，林肯一方毫无悬念获胜。
　　美国人力资源部军官特里巴斯上校，曾经在一个即将到阿富汗参加战争的4000人的人事部工作。他与过去、现在的指挥官对关于如何带兵打仗的问题进行沟通，并成立了一个领导力项目，主要是运用故事帮助将要参加战争的70名指挥官做好应对战争的准备。特里巴斯和他的同事要求士兵们对即将开始的战争部署进行提问，然后将搜集到的所有问题交给曾在阿富汗服役的100名军官，让这些军官来回答这些问题。这些军官有超过一半的在答案中包含了小故事，特里巴斯从这些故事中提取了主题，并编写成书，分发给将要参战的70名指挥官。为了强化书中的主要内容，特里巴斯还请几名在回复中运用故事的军官给70名指挥官讲述了各自在阿富汗的故事。让老指挥官讲故事，并挑选出其中最有意义的部分，让新的指挥官通过故事了解阿富汗的形势，这种沟通方式不仅令新军官印象深刻，而且他们更乐于接受。
　　无论是企业品牌建设还是与员工进行沟通，讲故事都是很有效的沟通方式，善于沟通的人深谙讲故事的玄妙。很多企业领袖在对员工、客户演讲时都会采用讲故事的方式。当然，讲故事并不是单纯地博取大家的好感，而是在故事里面蕴藏着深刻的含义。美国讲故事联合会这样定义故事：“故事是沟通的一种方式，它包含的很多感性内容使人们为之心动，理解它，并从中领悟出新的意义。”
　　一家企业的经理在培训新参加工作的员工时，讲了这样一个故事：一天中午，天气酷热，佛陀与自己的侍者一起远行，路过一片树林时，佛陀感动口渴，于是就对侍者说：“我现在口很干，之前我们曾经路过一条小溪，你去帮我盛一些水。”于是，侍者便回去寻找那条小溪，但是那条小溪太小了，刚刚有一些马车经过，溪水被弄得污浊不堪，根本无法喝。于是，侍者便赶回去对佛陀说：“因为刚刚有马车经过，小溪的水已经脏得不能喝了。您让我往前走吧，我知道前面有一条河，离这里也很近。”佛陀说：“不用，你还是去那条小溪吧！”侍者口里应允，但是心里却很不服气，他认为水那么浑浊，去了那里也是白跑一趟。他边走边想，但始终想不通，于是，走到又折了回去，问佛陀：“您为什么要坚持让我去那里呢？”佛陀没有解释，笑着说：“去吧！”侍者只好从命。当他再次走到那条小溪的时候，惊喜地发现溪水已经变得像原来那样清澈。因为经过一段时间后，泥沙不是被冲走就是已经沉淀了，自然就变得清澈了。侍者开心地捧着水回去了，并叩谢佛陀说：“您让我懂得了一个大道理，没有什么是永恒不变的。”
　　讲完这个故事后，这名经理对自己年轻的员工说：“生命中总会遇到不如意的事情。有时，生命的河流是污浊的，但并不是永远不变的，随着时间的推移，终将恢复清澈。由此可知，成功始于耐心，而失败源于急躁。在成败之间，我们每个人都要做到胜不骄，败不馁。”这名经理通过这么一个简短的故事，告诉这些刚工作的年轻人不要因为工作上的一时不顺而抱怨或者是灰心失意。而且他也通过讲故事这种方式巧妙地告诉员工，当领导给下了命令时，员工首先要做的是执行，当不断地经历了这些事情后，员工就自然明白领导的用意。
　　生活中很常见的事情就是人们通过故事找共同点，从而取得更进一步的沟通。比如：旅途中，那些开始交谈的陌生人经常会分享自己生活中的小故事，从而很快拉近彼此之间的距离。通常而言，在两个陌生人之间，以理论为基础的交流大多维持不了多久，而以说教形式的交流又缺乏联想，表达不够充分；故事则不同，它会吸引人主动倾听，从而进行深层次地交流，而这种交流比普通对话更能促进人们之间的关系。因此，大部分领导者应该多花一点时间在非正式的交流上，以此使自己与员工之间的关系变得更为融洽。
　　但是在沟通中，领导必须认真思考自己要讲什么故事。讲故事的主要目的应该是为了引出他人的故事，用沟通、分享的方式来增进彼此的感情。另外，领导在讲故事的时候必须要注意两方面内容：
　　（1）必须细心谨慎。泄露私人问题是不必要的，否则可能带来负面效应。领导们所讲的故事应该是他们的亲身经历，并能体现出这些经历是如何影响了他们的作为的；
　　（2）领导者需与员工建立彼此信任的关系，这样一来，当员工接受领导来帮助他们进行深思时，领导者的故事才被赋予了力量。
　　4。摆脱沟通陷阱，看清沟通的本质
　　世界著名国学大师、北大客座教授翟鸿燊在关于沟通的讲座上说：“沟通是情绪的转移、信息的传递、感觉的互动。”沟通是日常生活中不可缺少的一部分，但并不是每个人都能做到有效的沟通。沟通专家告诉人们，有效的沟通对于领导者来说尤为重要。但是，在对30名来自大型企业的高级经理人关于沟通进行展开访谈后，翟鸿燊教授意外地发现沟通管理正在恶化，而这种恶化在很大程度上是管理者咎由自取。
　　为什么会这样？这还要回到翟鸿燊教授关于沟通的阐释：情绪的转移、信息的传递、感觉的互动。而很多领导者将与员工之间的沟通单纯地定义为：信息的传递。这样的定义太狭隘，太片面，即使沟通的目的仅是为了传递信息，如果没有情绪、感觉上的交流，信息传递的任务也不能顺利地完成。管理沟通中需要具有长期、战略性的眼光，应该将沟通看成是一个战略行动，而并非只是一个信息传递的过程。因此，领导者在沟通中要摆脱五个管理沟通陷阱。这些陷阱严重阻碍了沟通过程，扭曲了沟通的行为。
　　陷阱一：词能达意。有些管理者错误地认为词语代表着固定的意义。事实上，词语的意义是人所赋予的，而并不是它所固有的。一个词语只是引发了意义与感官联系，因此，对于词语来说，一个固定不变的意义是不存在的。一般情况下，一个词语和它所具有的意义是两回事，比如：我们在听到“猫”这样的词时，人们的大脑中可能会涌现一致的形象。但是像“管理战略”这些抽象的词语只是理念，它们并不具有任何具象特征，所以不同的人对它们会有不同的理解。在调查中，大多数经理人表示他们都尽力使自己传递出去的信息精准无误，但正是这些精准的技术语言加大了理解的难度。正所谓隔行如隔山，除了业内人士知道那些词语的通常含义，外人一般都听不懂。
　　陷阱二：信息等于沟通。在关于这项调查中，有三分之二的人将“信息”与“沟通”混为一谈。信息，只是单纯的事实、数据、情报；而沟通则是将信息、观念，甚至情绪感觉传递给其他人。沟通中存在的很大问题就是：你想表达的与听者所接收的往往风马牛不相及。因为外部环境、心理等各方面因素都可能扭曲信息的真正含义。但是，大部分人还认为自己已经将信息原汁原味地传递给听众了，这种现象更可能形成恶性循环，使沟通双方产生误解，彼此越来越不信任。
　　陷阱三：沟通掌握在自己手中。有一家企业的发展部经理说：“我们花了一年的时间制定了新的市场战略，而CEO只是与其他部门花了一个下午用幻灯片做了一次展示，然后将幻灯片电邮给每个人。他并未确定别人是否收到，而只是想当然地认为别人都原封不动地接受到了他的信息，并对之表示认同。沟通并不是一件有形的物品，只要随手递过去那么简单。作为领导，你可能觉得你掌控了沟通的主动性，但你是错误的。你所做的每一件事都是在沟通，不管你愿不愿意，你的表情、你的衬衫、你的办公室装修风格以及你闲聊时所透露的东西，甚至你的一个沉默都是在传递信息。信息是自己长了脚的，你无法不沟通，是接受者确定了‘沟通’的效果。”
　　陷阱四：业务沟通不需要感情。自从多媒体被大量应用于管理沟通，大企业的沟通几乎可以形容为“冰冷的幻灯片展示，到了令人昏昏欲睡的程度。”很多员工表示他们都喜欢偏于情感化的沟通，比如：讲故事或者微博。有管理者称情感可以将沟通管理提升为“更高层次的约会”，唤起人们感情与联想的故事之所以更深入人心，是因为人们对其他人的经历感受要强于对抽象观念的感受，这就是情感所赋予的力量。因此，如果能将情感与理智进行完美的结合，沟通就会起到最好的效果。
　　以上就是管理沟通中最容易让人迷失的四个陷阱。想要让沟通达到最好的效果，不仅要看重每一次沟通，而且在沟通中要有明确的目标、长期的战略计划。如果还是不知如何建立有效的沟通方式，请参照下面所介绍的沟通步骤。
　　第一，首先要了解自己的沟通水平。请一些专业人士去评价自己的沟通技巧，或者是从侧面了解传递出去的信息是否容易被人接受、理解，这样就能针对性地对自己的沟通方式做出改善。
　　第二，了解听众。要记住任何人都不可能单方面决定沟通的效果。听众一旦接受到我们的信息，就会对它们进行“再创造”，所以要站在对方的角度考虑沟通方式。对于管理者来说，最主要的听众就是员工、客户以及与企业事务相关的对象。据调查，员工最希望领导说的话，无论用什么形式，最好能够快速、轻松地理解。
　　第三，明确沟通目的。管理沟通最主要的目的就是为了说服，无论是小组成员开会还是进行展示，都可能是在说服员工采取行动。所以，管理者在沟通中要强调性地表达自己想要说的事情，并事先了解说服别人的各种技巧方式。
　　第四，准备好你要传递的信息。沟通专家提醒领导者一定要能够做到随时传递自己的信息。调查表